绩效管理的渐进式联动优化ppt课件

1、北京和君创业培训开展 H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.绩 效 管 理的渐进式联动优化演讲人：孙波绩效管理中的十大中心问题问题一：绩效管理与战略实施相脱节，战略目的没有被层层分解到一切员工，员工出现与企业战略目的相悖离的行为； 问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发扬作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效管理的中心目的不明确；问题四：绩效管理被以为是人力资源部门的任务，各级管理者没有在绩效管理中承当相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差别，无法实现组织绩效、

2、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理目的没有重点，表达不出对关键业绩的关注和员工行为的引导；问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的运营平安；问题八：一套考核目的无法表达对一切员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，妨碍了绩效管理提升员工绩效和才干的作用的发扬；胜利实施绩效管理的关键 建立的绩效管理体系必需以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点 处理方案：渐进式联动优化业务管理离散聚焦人为规范考核：基于任务/义务/活动管理：投入/行为符合性职责考核：基于方案管理

3、：才干/协同效果考核：基于目的管理：职业化考核：基于战略的KPI设计/分解管理：竞争的价值设计与选择绩效管理方式的关键涉及要素有两个业务与管理实际要素静态业务：辅助性人员质量与时效消费规程与效能动态业务：营销人员速度与竞争度中间业务：管理人员准确与支持度基于义务/活动义务4义务3义务2义务1纠偏措施落后缘由完成日期完成情况结果呈现行动措施业务要项本考核期考核要素跟进改善考核界定与安排义务活动界定完成结果过程沟通与反响结果考核改善跟进适宜的企业： 小企业、业务离散-人治适宜的人员： 任务比较离散的低层次人员MY基于方案制定方案首先思索：什么是我们真正想追求的结果设定明晰的目的，制定行动方案执行并

4、监控方案的执行情况定期检查和修正，并及时进展反响让员工参与方案的流程一旦建立了方案流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去需求对方案本身进展考核及时提交按要求编制高质量方案适宜的企业： 具有一定管理规范适宜的人员： 职责明晰、业务目的明确MYPDCA业务目的业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案1.1、草拟规划方案1.2、部门内征求意见1.3、汇报薪酬委员会批准1.4、方案实施1.1、草案完成1.2、100%员工参阅草案1.3、薪酬委员会意见听取会1.4、方案公布并运行1.1、8月6日1.2、8月11日1.3、8月17-20日1.4、9月1日15%2、新工资套改执行2.1

5、、确定咨询公司2.2、新工资套改方案完成2.1、咨询公司签定合同2.2、新工资套改方案获薪酬委员会批准2.1、8月18日2.2、12月中旬10%3、营业部总经理考核3.1、营业部考核计划3.2、向董事会汇报结果3.3、提出建议方案3.1、100%营业部总经理考核完成3.2、汇报方案3.3、建议方案完成3.1、10月中旬3.2、10月30日3.3、11月10日15%4、健全人力资源部组织结构4.1、人员的岗位调查4.2、新聘人员到位4.3、员工职业生涯确定4.1、新组织机构图4.2、新增人员到位4.3、100%员工完成职业生涯规划4.1、8月10日4.2、9月10日交4.3、10月1日交10%基

6、于方案评价例如目的管理的特点1、注重人的要素：参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目的结合起来的管理制度；2、建立目的锁链与目的体系：经过有效设计，将组织整体目的逐级分解并转化为各单位、各员工的分目的；在目的分解过程中，责权益曾经清楚并相互对称；这些目的方向一致，环环相扣，相互配合，构成协调一致的目的体系；3、注重结果目的管理以制定目的为起点，以目的完成考核为终点，以控制目的完成为重，过程监控为少；基于目的MY1、目的设置：1高层管理预定目的方式：自上而下/自下而上/交互共同商量为原那么要求：对组织应该及可以完成的目的心中有数时机/挑战/优劣清醒认识2重新审议组织构造与职责

7、分工必需明确责任主体3确立下级目的SMART4对实现目的条件以及奖惩事宜达成协议2、实现目的的过程管理：定期检查：利用任务接触时机或信息反响渠道相互通报进度，便于整体协调协助下级处理困难和问题3、总结与评价自我评价；上级考核；决议奖惩；讨论下阶段目的，开场新的循环目的管理程序基于目的MY制定目的目的分解检查控制、指点评价、考核详细任务方案有效鼓励总公司战略总公司目的分公司战略分公司目的业务单位战略业务单位目的目的的分解过程KPI关键业绩指目的，是推进公司价值发明的驱动要素基于KPI关键业绩目的是1、对公司战略目的的分解，并随 公司战略的演化而不断修正2、是能有效反响关键业绩驱动因 素的衡量参数

8、3、是对关键重点运营行动的反映， 而不是对一切操作过程的反映4、由高层指点确定并被考核者认 同的关键业绩目的能1、使高层指点明晰了解对公 司价值最关键的运营操作 的情况2、使管理者能及时诊断运营 中的问题并采取行动3、有力推进公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观根底5、使运营管理者集中精神于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中基于KPIMYKPI制定在实践操作中步骤4、修正确认1、罗列KPI2、挑选KPI3、初选权重运营方案和绩效目的公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案常规KPI目的改良KPI目的企业战略分解运营检讨分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理情况的目的。是对关键绩效目的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目的有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非一切的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为目的由与纳入考评的改良KPI目的亲密相关的一组或假设干组行为要项及任务规范组成，是为改良KPI目的情况效力的。确定行为目的时，要思索与改良KPI目的相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为目的纳入考评。行为目的由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改良KPI目的绩效目的公司绩效目的部门绩效目的员工绩效目的KPI目的管理要项KPI目