绩效管理培训报告ppt课件

1、上海群众绩效管理培训报告 .目录培训目的对绩效管理的正确了解绩效考核目的的设计方法下一步任务方案2本次培训的目的在于使上海群众中高层加深对认识绩效管理的认识树立正确的绩效管理思想了解绩效管理原理学习考核目的的设计方法为新绩效管理体系的详细实施奠定根底3目录培训目的对绩效管理的正确了解绩效考核目的的设计方法下一步任务方案4“绩效是.对绩效界定的三种观念：绩效是结果；绩效是行为；绩效应该关注员工的潜能、素质，关注未来开展。实践运用中，对于绩效概念的了解，可分为以下几种：“绩效就是“完成任务义务“绩效就是“任务结果或“产出“绩效就是“行为“绩效是“结果与“过程行为的一致体“绩效“做了什么实践收益“能

2、做什么预期收益提升下属员工的绩效也是改善任务某主管说：“每天那厚厚的一打文件还不知怎样处置，哪有时间在搞考核啊。？添加绩效目的或评价规范的案例，论述改善5迫使员工更好或更努力任务的棍棒只在绩效低下时运用填表格因此，绩效管理不是6绩效管理是绩效管理是一种对组织/公司的资源进展规划、组织、运用，以到达某个目的并实现客户期望的过程。绩效管理的建立有助于中心价值观共识与认同作为灌输企业文化企业方针/目的/义务的载体7 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何经过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方向，以实现企业的目的。 绩效管理能使企业的目的和努力相结合“ 假设他通知我他怎样衡量，我将通知他我怎样表现E

3、li Goldratt 企业的目的和义务，必需化为目的，企业的各级主管必需经过这些目的对下级进展指点，以此来到达企业的总目的。假设一个范围没有特定的目的，那么这个范围必定被忽视，假设没有方向一致的分目的来指点各级主管人员的任务，那么企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的能够性就越大。彼得.德鲁克8传送压力、聚焦公司目的。经过绩效管理系统，使公司的战略目的在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传送，引导全体员工为整体目的的实现和公司的可继续开展作奉献。强化责任、塑造职业行为。经过继续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级指点可以自觉有效地承当起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地

4、完成义务。科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和奉献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务提升等人事决策提供根据，激发员工的士气。改良绩效，促进员工开展。经过员工绩效评价和沟通反响，为员工的绩效改良、培训方案制定提供参照，同时强化各级管理者指点、教育、协助、约束与鼓励下属的责任，不断提升员工的价值。并且不断提升组织绩效，促进员工开展9使管理层经过绩效合同实现公司的层层管控高层中层员工直接经过绩效合同管控直接经过绩效合同管理在需求时了解细节益处经过数据化的、客观的数据使公司的整套业绩完全透明公司内每个主要部门均有明确的被考核目的，保证责、权、利的界定高层指点集中精神主要管理直接下属，但

5、在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。由此保证对问题的直接发现，并防止下属部门担任人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护管控原那么每个指点层直接经过绩效合同监控下一层的业绩情况每个指点层均有权跨级了解下属部门的业绩目的基层10绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别内容区别 绩效考核绩效管理目的对绩效结果进行评价提高组织的总体绩效对象以员工为主组织、部门（团队）和员工过程绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程方法事后的评价为主系统的管理过程事前的策划和沟通事后的反馈和改进关注点考核的标准和公平绩效的改进效果员工的被动接受员工的认同和激励组织绩效的提升组织部门人力资源部门为主以部门自身为主11考核只

6、是绩效管理的一个环节制定业绩目的 签署绩效合同 绩效辅导/监控绩效考核 考核结果运用不应该让考核成为绩效管理的主要内容某主管给他的下级小李考了个很差的成果，主管通知小李：“我已察看到他这个季度好几次犯如今的错误了。可小李立刻反问：“那么他为什么第一次不当面指出来呢？12过程中畅通的交流才是绩效管理的主要内容目的基于公司总部总经理的期望订立初始目的发现与目的存在的差距，确定目的的可行性确定可以完成的挑战性目的制定完成目的的行动方案总裁部门经理传达公司对目的的期望确定业绩目的值最终确定行动方案可行性分析与目的达成分析主管员工我们应该完成的目的是什么？我们能否可以完成期望？我们为完成目的该怎样做？沟

7、通会达成共识会我们可以就怎样的目的达成共识？13考核反响面谈是绩效管理中交流的重要环节说话要直接而详细：应该结合详细的资料或事例来谈，例如缺勤、质量记录、义务或方案按时完成情况、过失率、实践本钱和预算本钱对比、事故报告等，这样可以将话题集中详细事情不要直接指摘下属：例如，不要对员工说，“他递交报告的速度太慢了。，类似地，也不要将下属个人的任务绩效与他人进展比较，该当试图将下属绩效与绩效表准进展对比，例如“这些报告该当在10天内递交上来“以下属被考核者为主：鼓励下属多说话，多提一些开放性问题，例如他以为该当采取何种行动才干改善情况“不要绕弯子：虽然不能直接针对下属个人，但是必需通知下属，他究竟作

8、对了什么，做错了什么，可以举一些例子；在下属了解如何对任务加以改善之前，确信他们对问题曾经明白，并达成共识14根据面谈对象不同，面谈的目的也不同对象绩效不令人称心但有改善能够的下属绩效尚令人称心但不太能够得到提升的下属绩效令人称心而且可以得到提升的下属目的协助他们制定改善任务绩效的方案或方案进展人力开发，维持并进一步改善绩效讨论职业开展规划，针对将要从事的新任务要求制定教育和专业开发行动方案面谈的主要目的是改良未来的任务15针对不同类型的下属，面谈中实施不同的战略：奉献型差的任务业绩好的任务态度鼓励很重要冲锋型好的任务业绩不稳定的任务态度沟通是关键安份型差的任务业绩好的任务态度明确绩效目的，明

9、确改良方案堕落型差的任务业绩差的任务态度严厉要求，适当负鼓励也可以根据员工任务业绩和态度的不同，采取不同的面谈战略画四象限图16目录培训目的对绩效管理的正确了解绩效考核目的的设计方法下一步任务方案17目的设计应符合SMART原那么S (specific results)即规定一个详细的目的M (measurable)即目的可以用数量、质量、本钱和影响等规范来相对衡量其结果A (accepted)即设定的目的应被管理人员和员工双方接受R (relevant)即设定的目的应该是与任务单位的需求和员工前程的开展相关的T (time)即目的中包含一个合理的时间约束，估计届时可以出现相应的结果指标分项指

10、标/指标说明评价标准重要程度数据来源考核季度1234供应商管理对外墙装饰材料，开关箱柜盘，电梯，苗木等发展战略合作伙伴（5月，6月分别提交提案），全年达到6家完成7家：5分；完成6家：4分；完成5家：3.5分；完成4家：3分；完成3家：2分；完成2家：1.5分；完成1家：1分三星材料设备部S：详细M：有目的数量规定T：时间约束M：有详细的衡量规范R：反映相关性完好的考核目的应包括“明晰的目的定义、评价规范、重要程度权重、数据来源、考核时间各部分组成18考核目的设计的根底是明晰的方案和职责公司战略和远景适宜战略的组织部门职责岗位职责公司月度目的部门月度目的员工月度目的目的实施季度绩效考核目的分解

11、目的分解公司年度目的部门年度目的职位年度目的目的分解目的分解年度绩效考核月度统计19根据方案确定、分解考核目的表示图下达年度目的和方案签署半绩效合同绩效目的分解/签定季度绩效合同绩效目的分解/确定季度任务目的任务目的分解/确定季度任务目的总裁基层管理人员普通员工中层管理人员主管指点 绩效目的的分解是一个自上而下、自下而上双向沟通的过程直接上级给下级下达义务和目的，上下级就目的和评价规范等进展沟通20方案目的明晰，主要考核目的也就确定类似于这种明晰的方案目的，可以方便的转化为考核目的人力资源部组织各部门和指点沟通，根据公司的年度运营重点目的,提出本年度绩效考核中基于方案目的,经公司高层讨论后最终

12、确定详细含义、权重和评分规范21考核目的还应根据职责进展分解制定仅仅围绕方案进展考核是不够的，各个部门都会有相当部分的根底性任务并没有包含在方案之中，但是非常重要和关键例如：xx公司工程管理部的“职责考核目的分解表示图22考核目的有定量和定性两种定量目的定性目的定量目的是以统计数据为根底，把统计数据作为主要评价信息的目的，又称为“硬目的。定量目的多用于消费和运营部门以及组织的中高层。定性目的是经过考核者对被考核者的业绩作客观的分析和判别后，给被考核者进展打分的目的，又称为“软目的或“任务目的。定性目的作为定量目的的补充，用以衡量任务业绩不易量化的考核。定性目的多用于管理和行政部门以及组织的中低

13、层。定性目的也应尽能够设计评价规范，尽能够减少客观要素。在设计目的时，根据被考核者的任务特点，灵敏采取定量和定性目的相结合的方式，有助于衡量被考核者的全面绩效定义和特点23目的的评价规范制定方式的举例指标类型方法事 例定量指标1）按照实际达成值 与目标差距等级评分指标目标标准利润完成率100%120%以上（含） 105110（含） 100105（含） 95100（含）95以下（含）2）按照以往（去年 或上季）或同行为标准设定等级客户满意度去年为C级 以去年为标准，每增加5上升一 级，每下降5则下降一级3）按照设定目标为满分，采用扣分法进行计算客户投诉次数0次 总分20分，每投诉一次扣一分24定

14、量目的主要是根据方案制定的，其衡量规范适宜根据方案完成率，方案制定的准确程度决议了目的能否准确反映任务完成情况指标完成率%完成率120%125%完成率0%得分5分5分完成率/1.25定量目的评分规范正向完成率=实践方案 例：销售收入完成率等负向完成率=方案实践 例：费用预算控制率方案达成率%5分0得分125%100% 4分注：考核得分以5分计，保管小数点后面三位25例一：定性目的的规范制定得分5分4分3分2分1分评分标准结果超过设定的目标水平结果达到设定的目标水平质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补结果与设定的

15、目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用以上规范看似依然模糊，但这种规范能驱动下属在任务中不断和上级沟通，使双方尽快就任务的详细目的和应到达的规范达成一致，促使任务更好更快完成。 26例二：根据PDCA的管理闭环性质给定性目的设定考核规范假定人力资源部经理2007年上半年考核目的中包含定性目的“推进培训管理体系实施的效果其评分要素包含以下4点：能否有明确的推进方案P：方案能否按照时间进度要求推进方案D:执行能否有检查、督促其它部室及试点基层执行该方案C：监视经过方式创新提高培训效果A：创新根据部门经理与行政副总裁沟通结果，双方就该目的5-1档评分规范达成以下共识：1分：未按方案完成2分：只完成了前

16、三点评分要素中的任一点3分：按方案完成，并完成前三点中的两点4分：完成前三点5分：在4分的根底上有所创新，员工对培训效果的反响称心度到达X27例三：根据任务的关键要素制定定性目的评分规范“工程相关流程管理有效性其评分要素考核人以为对流程管理任务保质保量完成很关键的要素包含：执行工程相关流程管理制度获得预期的工程流程管理效果及时开展流程顺应性的梳理继续改善工程管理流程，并获得相应效果根据消费副经理与县公司经理的沟通结果，双方就该目的51分档评分规范达成以下共识：1分：完成评分要素第一点2分：完成评分要素前两点3分：完成评分要素前三点5分：完成前三点评分要素的根底上，对发现不合理的流程有记录，及相

17、应对策建议5分：完成全部四点评分要素28设计考核目的的权重应根据对任务的影响程度来思索 评估指标 评估项目指标1指标2指标3指标4指标5指标6采购计划达成率招标执行率采购成本控制率施工计划完成率物料质量按期交付率与战略相关性得分（110分）6889105排名543216对客户影响程度得分（110分）7248105排名365214对产品结果影响程度得分（110分）446687排名564312可能产生的风险程度得分（110分）6847106排名326415可能造成的损失得分（110分）478996排名643215总分272930394729重要度排序543214权重值（总70）5%10%10%15

18、%20%10% 例：目的权重制定的因子评价法29考核目的可操作性是设计目的的比要思索要素目的可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键；从绩效目的设计的目的来看，可以大致分为三类：1保证进度和方案完成的目的：根据事先制定的方案，量化衡量，关键是方案制定的准确性，以及方案变动时相关目的和衡量规范调整的及时性；2保证任务正确，减少错误发生的目的：如“软件的运用正确率、“部门资料保管完善性等，这一类目的的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，假设从衡量正确率、完善性角度，那么操作本钱会很高：如：“部门资料保管完好率达95以上，每降低5，此项扣1分就是一个统计本钱很高的目的，从降低操作本钱、保证任务正确性的角度出发，可以改为“每丧失一份资料，扣0.5分又如“艰苦工程平安事故次数的目的，是为了杜绝火灾的发生，这个目的的评价规范可以设为“每