绩效管理训练1ppt课件

1、绩效管理Performance Management 南阳理工学院 李付彩河南盛鑫集团培训之企业管理系列手机4066816782深化到详细任务，以保证事务处置正确员工任务无头绪，对任务缺乏了解，不能明白给出结果员工总是犯反复性错误，任务质量低下员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补累烦恼怒为什么？经理的困惑3不知道为什么做/作到什么程度/怎样做我做的蛮好，老指摘我干什么做的好坏无所谓权益/决策/资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我？不公平员工的困惑为什么会出现这种景象呢 1、岗位职责目的不明确 2、不知道怎

2、样做才对3、做了不知道有怎样的报答怎样才干明确目的呢？ 1、明确岗位责任目的 2、 引入绩效管理励志视频欣赏第一部分第三部分第二部分绩效及绩效管理系统引见绩效方案绩效评价目 录第四部分绩效反响与绩效结果运用第五部分绩效辅导 绩效及绩效管理系统引见第一部分FANG91. 1绩效绩效的三个层次 组织绩效对组织而言： - 组织义务在数量、质量及效率等方面完成的情况 群体绩效对部门而言： - 群体义务在数量、质量及效率等方面完成的情况 个人绩效对员工个人而言： - 个体表现出来的可以被评价的与组织及群体目的相关的任务行为及其结果。 - 是指那些经过评价的任务行为及其结果 - 不同主体对其任务情况的评价

3、。 组织绩效群体绩效群体绩效个人绩效个人绩效个人绩效FANG101.1 绩效关于个人绩效的不同观念任务态度努力任务业绩成果独立从属调理任务才干程度无关特质行为结果1. 1绩效绩效的特点 多因性 多维性 动态性1.2绩效管理系统模型反响绩效方案绩效监控绩效评价绩效战略目的开发目的管理目的 评价什么 谁来评价评价方法 结果运用 评价周期3目的4环节5关键组织为什么要进展绩效管理？管理目的开发目的战略目的绩效管理的三大目的发现缺乏之处，对员工进展针对性培训 提高员工的知识、技艺和素质，促进员工个人开展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的缘由。战略目的 管理目的开发目的 对员工的绩

4、效表现给予评价并给予相应的奖惩，以鼓励员工。发现、培育和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是组织进展薪酬决策、提升决策、解雇决策的重要根据。 组织启动绩效管理系统的最终目的：实现组织战略 将员工的任务活动与组织的战略目的联络在一同。 经过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。绩效管理是一个系统 方案绩效新绩效时间开场时 监控绩效在整个绩效期间内 评价绩效绩效时间终了时 反响绩效绩效时间终了时绩效管理系统的构件反响绩效方案绩效监控绩效评价绩效绩效管理流程绩效管理过程的四个环节结果运用薪酬、奖金职务调整培训、教育 岗位职责 组织目的绩效反响面谈活动：主管人员就评价结果与员工讨论时间：绩效期间终

5、了时绩效评价活动：评价员工绩效时间：绩效期间终了时绩效监控活动：察看、记录，提供反响、指点与建议时间：整个绩效期间绩效方案活动：与员工一同制定绩效目的，开展目的和行动方案时间：绩效期间开场继续沟通绩效管理：方案绩效绩效方案面谈：管理者与本人的下属员工 将要做什么？ 为什么做？ 需做到什么程度？ 何时应做完？ 怎样做实现绩效目的的步骤、措施、方法进展协商、相互了解并达成果效目的协议是整个绩效管理过程的起点。新绩效时间开场时重点：评价什么？/多长时间？绩效管理：监控绩效管理者和员工进展继续的绩效沟通采取有效的管理方式监控其行为的方向必要时提供任务指点确保员工实现绩效目的。在整个绩效期间内重点：如何

6、指点/鼓励？绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法由不同的评价主体对员工的绩效进展评价。绩效时间终了时重点：谁来评价/什么方法？绩效管理：反响绩效绩效反响面谈：管理者与本人的下属员工 对绩效评价结果进展反响 分析绩效不佳的缘由 对绩效改良进展指点 运用绩效评价的结果绩效时间终了时重点：绩效改良/结果运用？ 绩效管理管理过程中的一个部分环节和手段偏重于判别和评价只出如今特定时期事后的评价绩效评价一个完善的管理过程偏重于信息沟通与绩效提高伴随管理的全过程事先的沟通与承诺1.3绩效管理与绩效评价的区别明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理任务，每个人都牵涉其中，包括总经理，共四个层

7、面的角色分工，分别是：总经理：提供支持，推进绩效管理向深化开展。HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和协助，对绩效管理的实施评价和改良进展组织任务。直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效开展担任，协助员工提升绩效才干，与员工坚持继续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效目的。员工：绩效的“主人，拥有并产生绩效。1.4绩效管理的角色分工绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升绩效管理绩效管理绩效管理业绩不断提升反响辅导考核方案绩效管理方案反响辅导考核方案绩效方案第二部分绩效评价目的体系 绩效评价周期绩效方案制定几个相关要素绩效目的与绩效规范权重在整体绩效中，单个绩效目的所占的百分

8、比计分规范绩效考核周期概念区分绩效目的与绩效规范 绩效目的指的是从哪些方面对任务产出进展衡量或评价 绩效目的处理的是我们需求评价“什么的问题绩效目的绩效规范(目的) 绩效规范指的是在各个目的上分别应该到达什么样的程度 绩效规范处理的是要求被评价者做得“怎样或完成“多少的问题绩效指标绩效标准月销售额1200万元税前利润率25%故事：两熊赛蜜绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决议竞赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量它买来一套昂贵的丈量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其任务量。每过

9、完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的任务量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不通知蜜蜂们它是在与棕熊竞赛，它只是让蜜蜂竞赛访问量。棕熊想:它以为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。它直截了当通知众蜜蜂：它在和黑熊竞赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，丈量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把丈量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。假设一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么一切蜜蜂都遭到不同程度的奖励问题：究竟谁的蜜蜂产的蜜多？为什么？2.1绩效评价目的体系设计 2.1.1绩效评价目的的

10、概念和构成 绩效评价目的就是绩效评价的要素或工程，也就是从哪些方面对员工进展绩效评价。绩效评价目的普通有四个构成要素： 1目的称号： 2目的定义： 3标志： 4标度：2.1.2绩效评价尺度的类型标志和标度就像一把尺子上的刻度和规定刻度的规范，因此，普通把标志和标度称为绩效评价的尺度。：1量词式评价尺度：2等级式评定尺度：3数量式评定尺度：4定义式评定尺度：2.1绩效评价目的体系设计2.1绩效评价目的体系设计定义式评价尺度举例2.1.3评价目的的根本要求 1内涵详细明确： 2具有独立性： 3具有针对性：2.1绩效评价目的体系设计2.1.4绩效评价目的的分类 1根据绩效评价的内容分类 任务业绩评价

11、目的任务才干评价目的任务态度评价目的2.1绩效评价目的体系设计硬目的软目的2根据评价目的的客观化程度分类2.1.4绩效评价目的的分类 2.1绩效评价目的体系设计3特质、行为、结果三类评价目的特质：对员工所具备的特质进展评价，适用于对未来的任务才干进展预测；行为：对员工在任务过程中表现出来的实践任务行为进展评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的任务结果进展评价2.1.4绩效评价目的的分类 2.1绩效评价目的体系设计三类评价目的的比较打靶的故事 有一天，一个猎人经过一座猴山，发现前面有数不清的枪靶，每个枪靶上子弹命中的都是十环，猎人惊呆了，心想：我长这么大从来没见有这么好的枪法，我一定要找到他

12、，向他学习打枪的技术。 猎人找到了“神枪手一只猴子，要拜它为师。在交了二两银子作为学费后，猴子说：“其实很简单，请记住这两个打十环的奥妙 ，猴子接着说，“第一个秘诀，是枪与靶子离得越近越好，最好他用枪口顶住十环的位置，然后开枪；第二个秘诀，是先打枪，然后在枪靶上画圈。猎人听完后，当时就晕倒在地。1绩效评价的目的2被评价人员所承当的任务内容和绩效规范3获得评价所需信息的便利程度 2.1.5绩效评价目的的选择根据 2.1绩效评价目的体系设计案例讨论 员工考核的管理又到了半年一度的打考核成果的时候，总经理请效力经理到办公室和他讨论一个棘手的问题，总经理说：今天请他到这来，主要是由于我接受了一些申诉，

13、批判他对张三的考核成果不公。效力经理：怎样会呢，我一向做事公正，从没有徇私行为，您说他们是怎样说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团队精神差，脾气古怪傲慢，部门里的人都不情愿和他一同任务，结果考核成果却相当高，而且还要给一笔奖金，他们以为他对张三有偏爱。效力经理：说实话，我也不喜欢和张三接近，但假设议论考核成果，您看他任务效率高，任务质量完全符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成果自然高，虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一真实践业绩摆在面前，您说应该给他高分还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但假设给张三奖励的话，一定会引起其它员工的不满，而导致任务心情的低

14、落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励他这种行为，效力经理：您说怎样办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾气古怪而已，那是他本人的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励，总经理：但是这样做，会引起其他员工降低任务心情，不能因小失大，为了他一个人，而导致。效力经理：假设我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公司的考核制度就要破坏，员工会以为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层的信任，那才是因小失大呢！问题讨论：对于总经理和效力经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处置？1、考核规范有失偏颇，没有进展全面的考核；2、添加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，任务态度全方位进展考核，力争考

15、核的公平性。3、与张三进展开诚布公的沟通，通知他本人在任务中所面临的问题，协助他改良。案例简析 2.2绩效评价周期决策评价目的与评价周期企业所在行业与评价周期职位职能类型与评价周期绩效管理实施的时间与评价周期绩效考核的周期总经理的年度副总半年或者季度经理助理季度员工月每月的任务方案合并本人，上司确认月底考核经理以上的列出季度或者半年任务目的方案2.2绩效评价周期决策 绩效监控第三部分信息沟通信息搜集小知识Fournies对来自世界各地的2万位经理人的调查，请经理们列出员工无法按要求完成分配义务的缘由，排在前8位的是：员工不知道该做什么员工不知道怎样做员工不知道为什么必需做员工以为本人正在做缺乏

16、反响员工有他们无法控制的妨碍员工以为管理者的方法不会胜利员工以为本人的方法更好员工以为有更重要的事情要做 答案出乎预料。绩效管理问题更多的出在前期的义务分配和中期的义务指点上，而不是后期的评价。此项调查中，前两个缘由在一切回答中占据的比例高达99%。虽然大部分经理自以为曾经为员工布置了义务，进展了根本的义务指点，但效果并不理想员工依然短少明确的努力方向和反响。.继续不断的信息沟通 方式1正式沟通书面报告 会议沟通 说话沟通2非正式沟通走动式管理开放式办公任务间歇时的沟通非正式会议 绩效管理中业绩档案建立的重要性 绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理逃避绩效考核，逃避绩效反响

17、的一个重要缘由。为什么会出现争吵？很多时候就是由于经理缺乏有压服力的现实根据。不做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么缘由呵斥的？由于没有，员工才敢于理直气壮地和他争论，也正由于没有合理的解释和有压服力的现实根据，无法使愤怒的员工称心地分开他的办公室，这样的争吵只会使任务气氛更紧张，使任务关系更加恶化。 为了防止出现这种情况，为了使绩效管理的过程变得更加自然调和，经理有必要花点时间，花点心思，仔细当好“记录员，记录有关员工绩效表现的细节，构成员工的业绩档案，以此作为绩效考核的根据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有不测发生。 绩效管理更多强调

18、的是经理与员工的协作，而不是自上而下的单向考核关系。绩效信息的搜集需求搜集和记录哪些信息 ？任务目的完成情况的信息来自客户的表扬来自客户的赞扬；任务绩效突出的行为表现；任务绩效有问题的绩效表现信息搜集的方法主要的信息渠道有：员工的主管、员工本身、下级、同事以及与被搜集者有关的外部人员等。搜集的信息普通有三种类型：关键事件、文档以及第三方意见。案例1：一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打。李留意到王正在给买了产品的客户打，讯问客户运用产品的情况：“您觉得用起来怎样样啊?“您觉得我们的产品还有哪些需求改良的方面吗?“除了我们的产品

19、，您还用过其他品牌的产品吗?他们在哪些方面比我们好?并且看到王仔细地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈如今李的办公桌上。李发现，王详细地对客户运用产品的意见进展了总结和归类，并且有本人的分析意见，这些意见对于产品的改良很有协助。案例2：一个消极的关键事件赵爽将一份打印精巧的月度报告交给了高经理。高经理非常仔细地阅读了这份报告，他对报告中的一些数据感到有些疑心，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林垒的报告用的是同样的模版，于是他拿出了林垒的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于大意没有被交换掉，用的还是林垒原来的数据，这样就

20、导致了数据的错误。 绩效评价第四部分4.1绩效评价主体所谓评价主体指的是那些直接从事评价活动的人选择绩效评价主体的普通原那么1绩效评价主体所评价的内容必需给予他可以掌握的情况。2了解被考评者职务的性质、任务内容、要求以及绩效规范；3有助于实现一定的管理目的。FANG55FANG55绩效评价主体的选择：谁来评价？司法评价主体 上级监视者同事本人下属选择正确的绩效评价主体内部评价主体 外部评价主体 社会组织评价主体 群众传媒评价主体 公民客户评价主体 360度绩效评价 以上级对下级的直接考核为主，综合组织内外多方面、多角度的绩效评价的信息。其他部门市场总监销售经理直接下属财务部人力资源部公关宣传部

21、 组织内部组织外部销售客户销售代理 销售经理 4.1绩效评价主体评价者培训一个绩效评价系统要想发扬在人力资源管理中的作用，取决于评价结果的客观、准确性，因此，首先要建立一个客观科学的绩效评价系统，明确界定绩效评价的目的和规范。除 此以外，还要使评价者准确掌握评价目的和规范的意义，了解详细的评价方法，提高评价的技艺，抑制评价过程中的偏向。 4.1绩效评价主体评价者误差的类型晕轮错误 逻辑错误 宽大化倾向 严厉化倾向 中心化倾向 首因误差 近因效应 刻板印象 类己效应 溢出误差 4.1绩效评价主体防止评价者误差的方法将各种评价目的界定清楚，以防止晕轮误差、逻辑错误、以及各种错误倾向的发生。使评价者

22、正确认识绩效评价的目的，以防止宽大化倾向和中心化倾向。在必要时运用比较法。使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，必要时可延期进展评价。经过培训使评价者了解评价系统的科学性和重要性，加强评价的自信心。经过培训使评价者学会如何搜集资料作为评价根据，以防止首因误差、近因误差和溢出误差。4.1绩效评价主体4.2.1绩效评价方法的分类 相对评价人与人的比较 绩效评绩效评价的方法 绝对评价 描画法4.2绩效评价方法1相对评价法不是按一致的评价规范，而是根据部门或团队内人员的相互比较做出的评价。相对评价最大的问题是无法对一个人单独进展评价，而且在绩效面谈时难以找出充分的理由向员工阐明最终评价结果的

23、合理性。 4.2绩效评价方法4.2.1绩效评价方法的分类 2绝对评价按一致的规范尺度衡量任职于一样职务的员工，即按绝对规范评价他们的绩效。绝对评价法运用的是绝对评价规范，绝对评价规范不以评价对象为转移，是客观的、固定的，可以对每个员工独立进展评价。根据绝对评价中运用的“绝对规范的不同性质，我们又可以进一步将绝对评价分为两类：一是将员工的任务情况与客观任务规范相比较的量表法；二是将员工的任务情况与客观任务目的相比较的目的管理法。 4.2绩效评价方法4.2.1绩效评价方法的分类 3描画法 这是主管人员用书面鉴定的方式对员工进展考评的方法。描画法是评价者用描画性的文字对评价对象的才干、态度、成果、优

24、缺陷、开展能够性、需求加以指点的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。 4.2绩效评价方法4.2.1绩效评价方法的分类 4.2.2绩效评价中常用的方法 1.比较法：对评价对象进展相互比较，从而决议其任务绩效的相对程度。1排序法2一一对比法3人物比较法4强迫分配法4.2绩效评价方法1排序法将员工的任务绩效按从好到坏的顺序进展陈列，从而得出评价结论的方法。直接排序法交替排序法 4.2绩效评价方法2对偶比较法 A B C D E A 1 1 0 0 B 0 0 0 0 C 0 1 1 0 D 1 1 0 1 E 1 1 1 0 得分 2 4 3

25、 1 1 4.2绩效评价方法3人物比较法 在评价之前，先选出一名员工，即规范人物，以他的各方面表现为规范，将一切的人与他进展比较，从而得出评价结果。这种方法在一定程度上能使评价的根据更为客观。4.2绩效评价方法4强迫分配法按照事物“两头大，中间小的正态分布规律，首先确定好各级在总数中所占比例，如划分成优、良、中、差、劣五个等级，每个等级分别占10%、20%、40%、20%、10%，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强迫列入其中的某一等级。绩效人数 劣 差 中 良 优10%20% 40%20%10%4.2绩效评价方法2量表法根据各种客观规范确定不同方式的评价尺度进展评价的一种方法。量表法的详细做法

26、是：将一定的分数或比重分配到各个绩效评价目的上，使每一个评价目的有一个权重，然后由评价者根据评价对象在各个维度上的表现情况，根据标度的规定为评价对象确定一个恰当的标志，对评价对象进展评价、打分，最后汇总算出总分，作为评价对象的绩效总分。 4.2绩效评价方法量表法的优缺陷量表法的优点： 评价规范是客观的职务职能规范，因此，评价结果更为准确，可以在不同员工之间进展横向比较。 评价结果可以方便地运用于各类人力资源管理决策，如人事调整和薪酬管理。量表法的缺陷： 量表的设计需求耗费大量的时间和精神。 设计需大量时间，需专家协助。 评价目的过于繁琐，且解释不一致，导致出现客观误差。4.2绩效评价方法1图示

27、量表法在表示图的根底上，运用非定义式的评价尺度的一种量表法。 4.2绩效评价方法2等级择一法等级择一法原理与图示量表法完全一样，只是在规定评价尺度时没有运用图示，而是采用了一些有等级含义的短语来表示。 4.2绩效评价方法3行为锚定法BARS行为锚定法把传统的量表评定法与关键事件法结合起来，兼具两者的优势。行为定位评定量表法主要评定那些明确的、可察看的、可丈量的任务行为。运用这一方法时，首先确定考评的维度，即从哪些方面对员工的绩效进展评定。然后为每一考评维度都设计出一个评分量表，并列举出与每一维度的各评定等级相对应的关键事件，作为对员工的实践表现评分时的参考根据4.2绩效评价方法行为锚定法的设计

28、步骤 确定关键事件 初步建立绩效评价目的，并给出目的的含义。 重新分配关键事件，确定相应的评价目的。 确定个关键事件的评定等级 建立最终的行为锚定量表 4.2绩效评价方法行为锚定量表法例如1行为锚定量表法例如24.2绩效评价方法行为锚定量表法的优缺陷行为锚定法的优点： 评价目的间的独立性较高 评价尺度更加准确 具有良好的反响功能 适宜为奖金分批提供根据 员工参与程度强，决策根据的是客观现实，容易为员工所接受行为锚定法的缺陷： 设计过程法杂、困难，本钱较高 评价者在尝试从量表中选择一种代表某员工绩效程度的行为时会有困难。 4.2绩效评价方法4混合规范量表考绩法先分解出假设干考评维度，为每一维度的

29、好、中、差三等拟定出一条典型表现的陈说句，考评者只需根据被考评者的实践情况，与这些绩效规范陈说句逐条对照评判：假设与被考评者相符，那么在该句后画一“ O ，优于陈说句所述那么画一“+，不及陈说句所述那么画一“最后根据所给符号，判别该员工在各维度上获得的分数。4.2绩效评价方法混合规范量表举例4.2绩效评价方法 几种能够的分数组合好： O +中： O + + +差： O + + + + +得分：1 2 3 4 5 6 75综合尺度量表法综合尺度量表法是将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种方法。评价目的的标度采用了行为与结果相结合的方式。这种评价方的优点是：既可以有效地引导员工的行为，又可

30、以对结果进展直接控制。其缺陷是：设计与职务相关的目的难度较大；运用这种评价方法是需求较大的设计本钱。4.2绩效评价方法综合尺度量表法例如4.2绩效评价方法6行为对照表法是由普罗夫斯特于1920年创建的一种评价方法，因此，又叫普罗夫斯特法。把员工在任务过程中能够表现出的行为列出一个详细的清单，将员工的实践任务行为与清单中的描画相对照，把与员工的任务行为相符合的描画选出来就构成了对一个员工的评价，把每项行为的分数相加就可得到被评价员工的绩效总分 。4.2绩效评价方法行为对照表法例如行为对照表法的优缺陷行为对照表法的优点： 评价方法简单易行，只需对评价表中的工程与员工的任务表现进展比 较即可。 不容

31、易发生晕轮效应等评价者偏向； 可以进展员工之间的横向比较，为发放奖金提供根据； 评价规范与任务内容高度相关，评价误差小，有利于进展行为引导； 执行本钱较小。行为对照表法的缺陷：评价内容或要素所列举的是员工任务过程中的详细行为，无论如何这种列举不能够涵盖员工任务过程中的一切行为。 设计难度大，本钱较高。 可以发现普通性问题，但无法对今后员工任务绩效的改良提供详细明确的指点。4.2绩效评价方法7行为察看量表法 找出员工任务过程中的有效任务行为，然后根据有效行为发生的频率对评价对象的绩效做出评价。4.2绩效评价方法行为察看量表法例如4.2绩效评价方法行为察看量表法的优缺陷行为察看量表法的优点： 可以

32、将企业开展战略与所期望的员工行为结合起来，可以向员工提供有效的信息反响，指点员工得到较高的绩效得分。 管理人员可以根据量表中的信息有效地监控员工的行为，并运用详细的行为描画提供绩效反响。行为察看量表法的缺陷： 只适用于行为比较稳定、不太复杂的任务。 不同评价者对“几乎没有几乎总是的了解有差别，导致绩效评价的稳定性下降。但这一缺陷可以经过指名详细行为的次数加以处理。 4.2绩效评价方法3. 目的管理法目的管理法是目的管理实际在绩效评价中的运用。目的管理评价法是典型的结果导向型量表法。 4.2绩效评价方法4. 描画法描画法是评价者用描画性的文字对评价对象的才干、态度、成果、优缺陷、开展能够性、需求

33、加以指点的事项和关键性事件等作出评价，由此得出对评价对象的综合评价，这种方法通常作为其他方法的辅助方法。 4.2绩效评价方法描画法的类型1才干记录法才干记录法是经过对评价对象日常任务情况的察看，将其在任务中表现出来的任务才干记录下来的绩效评价方法。2态度记录法态度记录法是经过对评价对象日常任务情况的察看，将其在任务中表现出来的任务态度记录下来的绩效评价方法。3任务业绩记录法评价者填写任务业绩记录卡，察看并记录评价对象在任务过程中的各种现实，分阶段记录下所到达的任务业绩。常与目的管理评价法结合运用。4指点记录法上级将其对员工的日常指点记录下来，这种方法多用于开发性评价。 5关键事件法评价者经过察

34、看，及时记录下员工的关键行为，用以对员工进展评价的方法。 4.2绩效评价方法各种绩效评价方法的比较4.2绩效评价方法4.3如何选择绩效评价的方法1 任务特征 任务程序化程度 任务独立性程度 任务环境变动性程度2制度设计和执行本钱3制度实施的最终目的4 企业文化5员工的接受程度 绩效反响第五部分2022/7/2095案例：“管理之父亨利法约尔曾做过一个实验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在一样条件下，让两组同时进展消费。每隔一小时，他会检查一下工人们的消费情况。对第一组，法约尔只是记录下他们各自消费的数量，但不通知工人们他们任务的进度。对第二组工人，法约尔不但将消费数量记录下来，而

35、且让每个员工了解他们的任务进度。每次考核终了，法约尔会在消费速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此一来，每个工人对本人的进度一目了然。实验结果是：第二组工人的消费效率远远高于第一组。2022/7/2096管理者不愿进展绩效反响的缘由管理者以为考核只是本人的事情，与员工无关，所以没有必要公开。管理者担忧考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。2022/7/209797绩效反响面谈目的员工了解本人在本绩效周期内的业绩能否到达所定目的，行为态度能否合格，双方达成对评价结果一致的看法讨论绩效未合格的缘由所在并制定绩效改良方案管理者向员工传送组织

36、的期望双方对下一个绩效周期的目的进展协商，构成个人绩效合约为员工的职业规划和开展提供信息5.1绩效反响2022/7/20982管理者的预备选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈地点和环境搜集整理面谈中需求的信息资料1员工需做的预备搜集面谈中需求的信息资料草拟个人开展方案安排好个人任务绩效反响面谈的预备5.1绩效反响2022/7/2099绩效考核面谈表部门职位姓名考核日期年月日任务胜利的方面任务中需求改善的地方能否需求接受一定的培训本人以为本人的任务在本部门和全公司中处于什么情况本人以为本部门任务最好、最差的是谁？全公司呢？对考核有什么意见希望从公司得到怎样的协助下一步的任务和绩效的改良方向面谈人签名

37、：日期备注：阐明：1：绩效考核面谈表的目的是了解员工对绩效考核的反响信息，并最终提高员工的业绩；2：绩效考核面谈应在考核终了后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。 2022/7/20100绩效反响面谈过程中应留意的问题“开场并不是无关紧要的及时调整反响方式指示型、指点型和授权型强调员工的提高与优点留意倾听员工的想法坦诚与平等应该贯穿于面谈的一直防止冲突与对抗构成书面纪录并确定绩效改良方案5.1绩效反响2022/7/20101任务目的员工在职位职责范围内所应完成的任务义务 表4任务目的业绩考核规范权重自评上级评单项分数备注 考核人意见：总 分等级评定：5 超额完成 4 部分超额完成 3 完

38、成义务 2 部分完成义务 1 义务完成情况不太称心 员工绩效考核表1、考核人与被考核人必需在商定的时间、地点对考核结果进展沟通，肯定成果、同时指出缺乏；2、考核人与被考核人必需同时签字。被考评人 签字 年 月 日 考评人 签字 年 月 日 2022/7/20102如何进展面谈的评价？ (1)注重结果。批判是针对人的，还是针对任务? (2)注重实例。我提出的意见理由能否明确?能否有详细的实例?我能否很坦率? (3)决议缘由。能否试着找出缘由?能否找出了许多缘由?能否找到了真正的缘由? (4)双向交流。能否太独断了?大部分的话都是谁在说?能否有平等交流意见的讨论?问题能否能激发思索? (5)建立目的。能否以下属能测知的方式建立目的?目的是普通性的还是详细的?目的是被强加上的