绩效管理之平衡记分卡绩效考核技术（62页）ppt课件

1、第七章 平衡记分卡绩效考核技术学员用教材.讨论：绩效考核的目的当前的企业实际中，绩效考核的目的不仅仅是为实现人力资源管理目的，还应该是以实现企业战略目的为目的。以实现企业战略目的为目的的绩效考核经过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业中心竞争力、实现企业战略转型，并确保企业将组织短期目的与长期目的相联络.因此，需求建立与企业胜利、企业战略实现严密联络的系统性绩效考核技术第六章 关键绩效目的法。这一章要学习一种“特殊的关键绩效目的绩效考核技术平衡记分卡绩效考核技术BSC.内容提纲第一节 BSC的战略思索及根本思想第二节 BSC的目的体系第三节 BSC与其他考核方法的比较第四节 部门BSC的设计第

2、五节 个人BSC的设计第六节 BSC的运用.内容提纲:第一节 BSC的战略思索及根本思想综合平衡记分卡BSC产生的背景综合平衡记分卡BSC的含义.本钱业绩评价时期19世纪初20世纪初简单本钱业绩评价阶段较复杂本钱业绩评价阶段规范本钱业绩评价阶段企业业绩评价目的体系的演进：财务业绩评价时期约20世纪初20世纪90年代以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段以财务目的为主的业绩评价阶段企业业绩评价目的体系创新时期20世纪90年代中心竞争优势的构成与坚持是由多方面要素决议的，那些影响企业战略运营胜利的重要要素在业绩评价目的体系中得到了充分的表达，非财务目的日益显得重要

3、。综合平衡记分卡 启示：运营环境的变化是企业运营业绩评价及其目的体系发生变化的重要缘由。卓别林电影；福特汽车消费流水线的采用。企业追求的是利润最大化，以及表达对股东的及时报答。 知识经济时代，中心竞争优势的建立等理念指点企业的运营管理。.平衡记分卡产生的背景:传统的单一财务目的存在缺陷一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实践运营才干和管理才干的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。 请举例另一方面，传统单一财务考核体系偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以顺应信息时代的竞争环境。.单一财务目的缺陷实例安然

4、破产：一个报告2000至2001年度税前利润高达15亿美圆的企业，在2001年末恳求破产。 缘由：狡猾的为什么不是欺诈？财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；对员工的绩效丈量中也存在着这样的问题。如公司高层人士的考核，就不能简单的以财务目的作为考核根据。来自cnshu 中国最大的资料库下载.讨论：我们可以准确丈量企业老总和像安然这样的企业绩效吗？问题的缘由：我们想要丈量的和我们要丈量的之间的差距。未来现实；绩效的复杂性。需求建立一种准确的综合性的绩效考核工具。. 综合平衡记分卡the Balanced Scorecard是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. No

5、rton提出的。 之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法经过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 综合平衡记分卡的产生定量评价和定性评价之间客观评价和客观评价之间目的的前馈指点和后馈控制之间组织的短期增长与长期增长之间寻求“平衡的根底上完成的绩效管理与战略实施过程.到目前为止，在杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有协助的。目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开场实施。被评为20世纪90年代最出色的 十大管理工

6、具之一。 综合平衡记分卡的运用中兴、华为等将综合平衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具.内容提纲综合平衡记分卡BSC产生的背景综合平衡记分卡BSC的含义. 综合平衡记分卡the Balanced Scorecard是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的。 之所以叫“综合平衡记分卡，主要是这种方法经过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的位置上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在 综合平衡记分卡的产生定量评价和定性评价之间客观评价和客观评价之间目的的前馈指点和后馈控制之间组织的短期增长与长期增长之间寻求“平衡的根

7、底上完成的绩效管理与战略实施过程来自cnshu 中国最大的资料库下载.平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目的和考核目的，从而实现对企业绩效进展全方位的监控与 管理，而不仅仅局限于财务目的。 财 务 角 度 什么是平衡记分卡 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？ 客 户 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 角 度 我 们 是 否 继 续 提 高并 创 造 价 值 ？ 远 景 与 战 略 财 务 角 度.平衡记分卡四个角度之间的因果关系： 战略是一

8、组因与果的假设。这种因果关系可以用“假设那么来表述 。如 ：假设我们提高员工的技艺，那么产质量量和效力将得到提高。 假设产质量量和效力提高，那么按时交货率将得到改善。 假设按时交货率得到改善，那么客户忠实度会提高。 假设客户忠实度提高，那么资产报答率将得到改善。产品质量 和效力 按时交货率 添加 客户 忠实度 资产报答率 员 工 技艺 .内容提纲:第二节 BSC的目的体系基于综合平衡记分卡BSC的绩效考核总体思想与根本原那么目的库的建立引入平衡记分卡的根本程序一个实例.平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、准确和协作的决策方法。平 衡

9、 记 分 卡 的 制 定 原 那么包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡 平衡记分卡的制定原那么 .战略组织战略目的、CSF和KPI过程中的CSF和KPI关键业务活动环境从上而下愿景部门目的、CSF和KPI针对部门关键的例行任务从下而上注：胜利关键要素CSF，Core Success Factors是对公司擅长的、对胜利起决议作用的某个战略要素的定性描

10、画。CSF由关键绩效目的KPI，Key Performance Indicators进展定量即使其可以计算和丈量。运用CSF和KPI，使得战略目的得以分解，压力逐层传送，同时使战略目的的实现过程得以监控。运用平衡记分卡方式开发KPI目的.运用BSC进展KPI目的体系设计的根本框架运营目的与规划什么是公司目的？与股东的要求相比较财务层面与客户的要求相比较客户层面与内部管理过程的要求相比较( 过程管理层面与员工方面的要求相比较员工层面要想获得胜利，我们有什么差距？什么是胜利的关键要素？什么是关键评价目的？综合平衡记分卡愿景与战略来自cnshu 中国最大的资料库下载.内容提纲基于综合平衡记分卡BSC

11、的绩效考核总体思想与根本原那么目的库的建立引入平衡记分卡的根本程序一个实例.工具：综合平衡记分卡基于BSC的KPI目的体系的构建思想企业愿景和使命企业战略规划胜利关键要素CSF财务KPI和非财务KPI目的与行为模块的对接目的体系构造目的库KPI目的体系业务流程梳理新开发的目的.常见的基于BSC的KPI目的体系(一)财务衡量目的体系财务效益情况目的： 净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率等。衡量资产运营形状目的： 总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率等衡量归还债务的目的 资产负债率、流动比率、速动比率、现金流动负债率、长期资产适宜率 衡量生长性的目的：销售营业增长率 、人均

12、销售增长率、人均利润增长率、总资产增长率常用其他财务目的：投资报答率、资本保值增值率、社会奉献率、总资产奉献率、全员劳动消费率、产品销售率 .二客户导向型目的1.市场占有率市场份额2.客户维持率旧顾客续约率1)旧客户的人数增减情况2顾客的忠实度3新客户开发率新顾客生长率4顾客称心度5)顾客获利率3.产品和效力的属性1)时间：2质量：3价钱4笼统和商誉.三内部流程目的体系1新产品推出才干2设计才干3技术水准4制造效率5平安性6售后效力目的度.四学习、创新与生长目的1员工才干2信息系统情况3员工提案改善建议次数4新产品数量、新产品推出速度、新产品销售额占总销售额的比例5制造改善情况、废料降低情况.

13、留意：不同的企业有不同的特性、不同的内外环境，以及企业开展战略的特殊性。因此每个企业的平衡记分卡都应该是度身定做的，独一无二的。.举例：美国Metro Bank 采用的BSC目的体系财务衡量目的：投资报酬率、收入生长率、储蓄效力本钱降低率、各项效力收入百分比顾客目的：市场占有率、与顾客关系程度、现有顾客保管效率、顾客称心度调查。内部流程目的：各产品或地域之利润与市场占有率、新产品收入占总收入比例、各种销售渠道的买卖比率、顾客称心度、美味推销员潜在顾客接触次数、每位销售员的新客户收入额等。学习创新与生长目的：员工称心度、每位员工的平均销售额、战略性技术的训练成果、战略性资讯提供率、银行鼓励制度与

14、员工个人目的相容比率。.内容提纲:第二节 BSC的目的体系基于综合平衡记分卡BSC的绩效考核总体思想与根本原那么目的库的建立引入平衡记分卡的根本程序一个实例.第一个程序是阐明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。 第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进展上下沟通，并把它与各部门及个人的目的联络起来。第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务方案与财务方案的一体化。 第四个程序是反响与学习，它赋予公司战略性学习的才干。 .内容提纲:第二节 BSC的目的体系基于综合平衡记分卡BSC的绩效考核总体思想与根本原那么目的库的建立引入平衡记分卡的根本程序一个实例.P294-295 Z

15、公司运用综合平衡记分卡处理考核难题。.第三节 BSC与其他考核方法的比较一平衡记分卡与传统考核方法的比较平衡记分卡的优势表达在以下几个方面： (1)平衡记分卡突破了传统绩效考核方法财务目的一统天下的局面消除了单一考核目的的局限性。 (2)平衡记分卡使得为加强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出如今一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反响时间，提高质量，注重团队协作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长久而进展管理等等。 (3)平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它阐明了源于战略的一系列因果关系，开展和强化了战略管理系统。 (4)平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。图12-5 (5)平

16、衡记分卡防止了次优化行为。.二BSC与KPI方法的比较.第四节 部门BSC的设计部门BSC并不能从公司BSC上分解得到但是两者之间的关键业绩方向是一致的各部门的关键业绩与企业BSC建立关联，次一级的部门关键业绩又与上一级部门的BSC建立关联，以次类推。.部门平衡记分卡内容：第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级第一位的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目的的关系是什么？第二，部门职能角度：任务固有的要求是什么，本部门必需完成哪些职能，才干在组织中做得更好？第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使任务绩效提升？部门绩效的产生需求一定的任务管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？第

17、四，创新学习角度：我们怎样提升才干以满足环境的变化？ .部门平衡记分卡.第五节 个人BSC的设计.个人平衡记分卡分析角度： 第一，上级角度：设立个人所承当的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目的是什么？按方案目的，主要到达什么成果？第二，岗位角度：在组织系统中，任务需求他做什么？即该岗位的主要任务职责是什么？第三，绩效角度：如何管理任务和应对任务他才干起到作用？即怎样运用知识技艺、怎样对待任务和管理才干提高他的绩效？第四，创新学习：怎样继续应对变化而发明价值？利用培训等手段，员工既要提高本人应对变化的才干，又必需超前于变化。为了更好地效力于企业战略，部门内的创新、改良、学习和训练做得如

18、何？ .个人平衡记分卡.内容提纲:第六节 BSC的运用.运用BSC的前提和妨碍运用BSC的前提存在的妨碍 p299.阅读:苹果电脑公司的BSCP300-302高级微型设备公司的BSC平衡计分卡在我国运用存在问题,完善建议.案例一: 某企业一类目的框架经济实体利润中心学习与创新内部流程客户目的财务目的消费与产品管理绝对值目的相对值目的率反映未来开展后劲反映当期追求与竞争对股东担任对效力对象担任客户称心度客户忠实度反映未来市场情况反映当期市场情况市场管理员工的创新性员工的态度员工的才干称心度、士气、自动性等学习、培训、提升等合理化建议、专利等员工数量管理员工素质管理员工编制、劳动消费率等研发与技术

19、管理采购定货管理.案例一: 某企业二类目的框架部门本钱费用中心过程管理客户目的财务目的员工管理效率绝对值目的相对值目的率反映变化趋势反映当期投入或产出对运营者担任对效力对象担任外部客户称心度内部客户称心度反映业务量，协作、协同的效益反映业务量、业务竞争力与吸引力硬件建立与维护软件建立与维护PDCA反映任务环境、条件变化反映制度规范情况反映任务进度与目的的关系反映任务质量控制员工的创新性员工的态度员工的才干称心度、士气、自动性等学习、培训、提升等合理化建议、专利等员工数量管理员工素质管理员工编制、劳动消费率等.案例一: 某企业三类目的框架职种业务系统客户目的财务目的员工管理业务直接相关财务目的业

20、务连带财务目的反映业务协同效益反映当期系统运转 对运营者担任 对效力对象担任外部客户称心度内部客户称心度反映业务量，协作、协同的效益反映业务量、业务竞争力与吸引力员工的创新性员工的态度员工的才干学习、培训、提升等员工数量管理员工素质管理员工编制、劳动消费率等称心度、士气、自动性等合理化建议、专利等.案例二:XX集团KPI目的体系构造图：专业集团战略目的集团总部战略目的集团总部CSF/KPI专业集团CSF/KPI成员企业战略目的成员企业CSF/KPI业务部门战略目的业务部门CSF/KPI职能部门目的体系职能部门职责定位职能部门目的体系职能部门职责定位职能部门目的体系职能部门职责定位KPI目的体系

21、.案例二:XX集团CSF和KPI目的的开发 ：企业层次 愿景与使命或组织定位 3年战略目的 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 中心目的：继续添加公司的价值 总资产收益率；净资产收益率； 利润总额；利润增长率 燃气接入网战略规划与开发 销售收入；销售收入增长率； 运营性现金净流量；三年销售平均增长率；主营业务利润率 覆盖城市数； 覆盖人口数； 管道气化率 企业笼统和文化建立 企业笼统VI建立投入额率； 企业文化建立投入额率 企业品牌认知度； 企业品牌佳誉度； 企业文化认同度 有效的资本运营 三年资本平均增长率；投资回收实现率；新工程投资率；融资额； 融资本钱 投资评价体系完善度； 财务监控体

22、系完善度； 金融平台完善度； 2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一 总部规划：2005年 覆盖城市：50个以上 覆盖人口：2400万人 优秀的职业经理队伍建立 人才开发投资额率 管理类任职资历达标率； 经理人员贮藏率； 成为国内最大燃气机械设备供应商，实现公司上市 强化研发，技术领先； 新产品开发和产品构造优化； 品牌建立和市场开发； 资本运营；关键人力资源开发 加快地产业晋级与发展 品牌运作和市场拓展； 跟进燃气，强化协同效应； 城镇综合性现代化建立运营； 关键人力资源开发 集团 1 努力于发明高质量公共效力，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业 2 以价值最大

23、化为目标，全面开展燃气、燃气机械、房地产和公用效力四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落 培育新产业 强化研发，跟踪新技术； 新业务、新产品开发； 营销和效力网络建立； 客户资源开发利用； 金融平台建立 资本运营 . 企业层次 愿景与使命或组织定位 3年战略目的 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 中心目的：公司市值提高，股东报答添加 净资产收益率、EVA 资本保值增值率 相对平均市盈率 股东称心度 有效的工程开发城市专营权开发 覆盖城市数、新增城市数 覆盖人口数、城市质量综合指数 城市管网规划完善度 有效的气源保证 供气可靠性直供气源有无，气源离城市的间隔，管道投资与门站投资，气源的稳定

24、性 市场开发管理 主营业务收入增长率 销售利润率、利润增长率 综合安装率 城市管道气化率 品牌建立和文化交融 品牌建立投入率 品牌认知度、公司文化认同度 构建强大的燃气接入网，实现快速规模扩张 工程投资管理 投资收益率 投资回收实现率 管线用户密集度 客户称心的效力 呼叫中心功能完善度 客户称心度综合指数 管理方式完善与推行 管理方式完善度 推行实施到位率 新技术开发与运用 技术投入比率 新技术投入的本钱降低率 开发工程数；运用工程数 创建效力品牌 平安管理 平安投入率 事故损失额 事故发生次数 管网完好率 平安管理体系综合指数 员工鼓励 劳动消费率增长率 员工称心度 专业集团 1 是战略业务

25、单元，是运营管理中心和一级利润中心，拥有日常运营管理权 2 实现燃气国内城市覆盖量和客户覆盖量第一，成为具有国际影响力的中国燃气公用事业第一品牌 开发职业化的骨干员工队伍 关键员工的开发与培训专业/技术队伍建立 关键员工任职资历达标率 关键员工任职资历提升率 案例二:专业集团CSF和KPI目的的开发 ：.案例二:成员企业CSF和KPI目的的开发：企业层次 愿景与使命或组织定位 3年战略目的 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 民用户户均收入 新开口/新安装/新开展户数 燃气销售量 气量销售增长率 城市管道气化率/ 天然气可替代率/工程

26、获得率是指政府审批的房地产工程当年所获得的份额/民用户再开发率是指民用户在立户的根底上深度开发的程度 业务拓展，销售增长 公关宣传 品牌认知度 品牌佳誉度 本钱费用控制 流动资产周转率 可控费用率、回款率 平均库存占用资金 供销气差率 管理方式的实施 管理方式完善度 推行实施到位率 工程管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 整体工程合格率 工程义务完成率 工程工期履约率 运营效率提高 平安管理 平安投入 事故损失金额 事故发生次数、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 客户效力 客户称心度综合指数、客户效力及时率 客户报修率、客户反复报修率 客户称心 客户关系管理 客户呼叫中心完善度

27、、客户档案完好率、客户回访率 员工中心技艺与专长开发 劳动消费率增长率 员工职业资历达标率 员工职业资历提升率 方案淘汰完成率 成员企业 是二级利润中心，是专业集团的消费运营单位，全权担任本企业日常运营管理活动，并对运营结果承当责任 员工生长与称心 员工鼓励 劳动消费率增长率 员工称心度 关键员工流失率 .案例二:成员企业CSF和KPI目的的开发企业层次愿景与使命或组织定位 3年战略目的 CSF 财务性KPI 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度 品牌佳誉度 燃气产品认知度 提高居民认同度，实现市场开发突破 客户开发 销售收入； 销售收入增长率 开发户数/安装户数 重要客户实现率 市场开发

28、率 工程投资管理 单位管网工程投入 单位户工程投入 固定资产收益率 工程施工管理质量、进度、平安 整体工程合格率 优质工程率 工程义务完成率 工程工期履约率 提高工程工程运作才干 工程物资供应 采购价钱指数 平均库存占用资金 方案准确率 采购达成率 交货一次合格率 文化交融 新奥文化认知度 新奥文化认同度 人员配备 任职资历达标率 成员企业 是二级利润中心，是专业集团的消费运营单位，全权担任本企业日常运营管理活动，并对运营结果承当责任 文化与员工队伍建立 员工鼓励 劳动消费率 员工称心度 .案例二:成员企业CSF和KPI目的的开发企业层次 愿景与使命或组织定位 3年战略目的 CSF 财务性KP

29、I 非财务性KPI 加强公关宣传 品牌认知度、品牌佳誉度、产品认知度 业务拓展，销售收入增长 全面客户开发 销售增长率 销售利润率及增长率 固定资产收益率 新开口/新安装/新开展户数 市场开发率、燃气销售量 气量销售增长率 平安管理 平安投入 事故损失金额 事故发生次数、管网完好率 设备完好率 管理方式的实施 主业务流程完善度、制度表单执行度 运营效率提高 本钱费用控制 本钱费用利润率、流动资产周转率 可控费用、回款率 供销气差率 工程投资管理 单位管网工程投入、单位户工程投入 固定资产收益率 管线用户密集度 工程施工管理 整体工程合格率、优质工程率 工程义务完成率、工程工期履约率 工程工程运

30、作能力提高 工程物资供应 采购价钱指数 平均库存占用资金 方案准确率、采购达成率 交货一次合格率 客户效力 客户效力及时率、客户报修率 客户称心度综合指数 客户称心 客户关系管理 客户呼叫中心完善度 客户档案完好率、客户回访率 员工中心技艺与专长开发 劳动消费率增长率 员工职业资历达标率 员工职业资历提升率 成员企业 是二级利润中心，是专业集团的消费运营单位，全权担任本企业日常运营管理活动，并对运营结果承当责任 员工生长与称心 员工鼓励 劳动消费率增长率 员工称心度 关键员工流失率 .案例二:成员企业CSF和KPI目的的开发成熟期企业层次 愿景与使命或组织定位 3年战略目的 CSF 财务性KP

31、I 非财务性KPI 加强工福户开发 工福户销售收入 主营业务利润率 工福户开展户数 城市管道气化率 强化燃气新产品开发，添加用气量 气量销售收入 气量销售收入增长率 燃气销售量增长率 新产品销售占有率 延伸成熟期，坚持收入和利润稳定 探求、培育新业务 新业务销售收入 新业务销售占有率 加强维护，确保平安运营 平安投入 事故损失金额 事故发生次数、管网完好率 设备完好率、关键监控点监控到位率 严厉控制本钱费用 人均可控费用 本钱费用利润率 平均库存占用资金 气价竞争指数 供销气差率 提高运营效率，降低本钱费用 运营技术改良 新技术投入比率 新技术改良的本钱降低率 技术改良与运用工程数 加强客户效力 客户效力及时率、客户报修率 客户反复报修率、客户称心度综合指数 提供良好效力 客户关系管理 客户呼叫中心完善度、客户档案完好率 客户回访率 强化员工培训，提高服务技艺 劳动消费率增长率 员工职业资历