绩效管理误区分析ppt课件

1、绩效管理误区分析 妨碍与误区 执行保证企业在绩效管理中遇到的五大妨碍 妨碍一：目的模糊妨碍二：措施缺位妨碍三：检查追踪不到位妨碍四：奖惩不清妨碍五：执行力差绩效目的与战略目的不挂钩 员工对考评目的不了解 不明白本人的绩效目的与 实现企业战略的关系导致任务无目的性积极性随之下降不利于任务义务的完成战略目的无法实现妨碍一：目的模糊强调逐年提升而忽视平稳开展考核中一个凸显的、非常令各级管理者头痛的问题就是：考核目的逐年提升，被考核者的绩效目的年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目的无法达成。于是乎，考核也就成了一种无法的方式。强调末位淘汰而忽视优秀底线曾几何时，企业考核一片“末位淘汰声，

2、还生搬硬套地搞起了什么“七二一，凡是被列入“一的员工，不问青红皂白一概淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道他也要淘汰吗？强调考核分数而忽视绩效面谈考核分数一旦确定，便一切以分数为根据对员工进展“分数评价，而往往忽视了分数背后的缘由。固然，以分数为根据并无大错，但是，比分数更重要的那么是考核之后的绩效面谈。由于，绩效面谈可以较益处理方式考核所不能处理的深度问题，而一旦这些深度问题得到处理和了解，员工才有能够更上一层楼。目的明确了绩效管理就胜利了一半1、沟通处理问题达成

3、共识讨论方案2、会议搜集方案汇报方案分享阅历团队发动鼓励传达要求通告目的传达义务宣布政策目的是有了，但该怎样做没有明确的实施方案不知道要干什么没有相应的措施保证没有相应的培训不知道怎样干企业目的无法达成妨碍二：措施缺位不到考核时候不检查检查跟进频次少 员工的任务过程失去监视失去监视往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目的达不成妨碍三：检查追踪不到位强调最终结果而忽视过程督导 绩效考核不能片面强调“结果，由于，一旦成为结果就很难改动，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思想方式强调督导。 由于，指点者和管理者只需在“督和“导的过程中发现问题、处理问题，才干保证结出一个好的“果来。没有有

4、效的鼓励措施不知道奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目的无法实现妨碍四：奖惩不清没有明确的实施方案不知道要干什么没有相应的培训不知道怎样干 没有合理的评价体系干好干坏谁知道没有有效的鼓励措施干好干坏都一样企业目的无法达成妨碍五：执行力差绩效管理=绩效考核 缘由分析：大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。 正确的了解：绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。强调事事考核而忽视信任法那么考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为

5、员工的行为只需在“考中才干实现管理、达成尽责。岂不知，员工本身还有客观能动作用和一定的责任认识。 关键绩效目的KPI 透过目的看本质 中心价值+最中心妨碍 经过本质做管理KPI+员工薪酬 制定KPI的四大原那么1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩1、成果导向中高基净利润收入、生长、效率岗位价值成果导向思想强调采用逆向思想，产生什么样的结果，需求什么样的缘由和过程。反向对正向思想问：为什么要采用成果导向？答：1、20%的关键事件决议了80%的成果； 2、KPI的考核结果要求用制度控制过程之外，还要求有规范的行为。 岗位中心价值的列取方式：1、内外部客户分别是谁？2、客户的需求？3、其他合

6、理的要求。 B、本钱A、数量C、质量D、时间2、数字化“量化的数字才干考核建立绩效达标的规范假设任务不能被量化那么它的有效性就值得疑心是基于任务不是基于人是被评价人经过努力可以达成的是考评双方可以达成共识的要量化，不能量化的要细化强调量化目的而忽视质化目的一提考核，很多人强调的只是“量化目的的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需求非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化“考核，包括素质、态度、精神、风格等等。留意：往往非量化的考核比 起“量化的考核更加重要。岗位责任协议书目的明确了，绩效管理就胜利了一半目的量化层层细化责任到人双方认可3、系统

7、性“强调全局观念1、强调部门效益而忽视整体效益2、强调关键目的而忽视其它目的3、强调基层考核而忽视高层考核4、强调被考核者而忽视了考核者5、绩效管理是人力资源部门的事情强调部门效益而忽视整体效益分析：由于考核的“刚性原那么，很容易呵斥部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到表达。正确了解：企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和部分关系的问题。强调关键目的而忽视其它目的。一提考核，似乎就只需“KPI这个关键目的的考核，而往往忽略了那些“非关键的目的。企业管理无小事，非关键的目的是保证关键目的达成的必要条件，没有这些非关键目的，关键目的也

8、只能成为一个“愿景。强调基层考核而忽视高层考核很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层指点和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。强调被考核者而忽视了考核者考核应该是“全员性的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯根本员工，而忽视了对手握考核权益的考核者的考核。难怪有的员工经常埋怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说他人，无嘴说本人！应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。缘由分析：一提起绩效考核，好似这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是

9、各个直线部门、各个职能部门、各级指点、各级管理者的“事儿。 了解： 人力资源部门它所要表达的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。 绩效管理是人力资源部门的事情强调年终考核而忽视日常考核这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需求按阶段来进展，但是，没人说一定或必需求在年终进展。考核应是一个常态的，这种常态应该表达在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。假设说年终考核是“一锤定音，那么，日常考核便是“天天敲锣。4、奖罚挂钩“

10、员工只会做考核的事情，不会做他希望的事情 鼓励：嘉奖、优秀评选、外部培训、提升、加薪、年终分红、股权鼓励等多种方式 奖惩：口头警告、记过、记大过、降职、调岗、劝退、解雇、开除等奖罚清楚、及时兑现杜绝平均主义、鼓励优秀人才 鼓励与奖惩1、两大关键：制度+检查2、检查力=执行力不要让员工做他期望的事，而是做他检查的事 3、三大作风=仔细质量、快效率、坚守承诺诚信4、三大态度：决不说不能够，绝不找借口，保证完成义务。 三、绩效管理的实施保证知道是没有成果的置信并做到才有成果谢 谢 观 看绩效评价的正确观念 传统考核评价 科学考核评价 关注过去 看过去，重未来 针对人，评价性格 针对事，评价行为 气氛

11、严肃 气氛诚实、互信 感到忽然 评价系统的延续性 缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分 凭客观印象 凭现实 单向上下沟通 双向沟通，员工有权了解结果 我是上级 顾问式 下达目的 了解员工想法，共同制定目的强调考核力度而忽视绩效评析我们经常听到这样的管理言语：“狠抓考核、“加大力度、“严厉考核、“细化考核等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度分一些给“绩效评析呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上实践上就是打分，根本没什么“绩效评析。大不了有的企业只需“绩效评价而已。要知道，“估是估不出效益的，由于客观的要素太多；而“析那么不同，析的客观要素很多，

12、因此，可有助于绩效提升。 -鼓励机制实际马斯洛需求层次实际亚当斯公平实际赫兹伯格双要素实际麦格雷戈XY 实际从马斯洛需求实际分析 员工需求生理需要尊重需要社会需要自我实现安全需要1、成就感、荣誉2、任务认可3、人际关系4、就业时机5、工资、奖金麦格雷戈XY实际X 采取胁迫、强迫严 密监控的方式管理下属 Y 采取信任、授权和参与的方式管理下属 赫兹伯格的双要素实际当这些要素到达最正确程度时，却不能提高员工的任务效能，必需满足另外的要素，这些要素称为“鼓励要素当一些任务要素低于一定程度时，员工会不满；这些要素被称为“保健要素 成就感 对成就的认同 任务本身 鼓励要素 职责 提升 生长 薪水 任务平安 保健要素公司政策 管理 保证亚当斯的