决策与战略讲义课件(ppt-232页)

1、第三章 决策与战略 企业总裁是一个职业决策者，不确定性是他的敌人，克服它则是他的使命。 约翰.麦克唐纳 管理就是决策。 赫伯特A 西蒙学习目标理解决策的含义、类型掌握决策的方法掌握决策的步骤了解战略3.2 决策方法3.1 决策概述主要内容3.3 制订战略3.4 战略层次内容Content3.1.1什么是决策13.1.2决策的类型23.1.3决策的程序33.1 决策概述讨论：荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙? 迥然不同的答案：1、有人说，荷叶上还有2只青蛙。原因很简单，小朋友都会算嘛，最简单的算术：3-1=2。2、有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理

2、由是青蛙也像人一样，会对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析，估计荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50%，那么，荷叶上还剩下1只青蛙。3、有人说，荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢?其实，你只需要再仔细读一遍题目就知道了。不信，你再大声朗读一遍： 迥然不同的答案：4、另一些人提出更为独特的答案：荷叶上1只青蛙也没有。可能源于两种解释：其一，决定跳下水的那只青蛙不仅决策了，而且真正行动了。它是另外2只青蛙的“上司领导”，它的行动必然带动另外2只青蛙也义无反顾地跳下水，于是荷叶上必然就没有青蛙了。其二，3只青蛙站在荷叶上，荷叶保持稳定的平衡状态。如

3、果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷叶的倾斜，于是失去平衡的荷叶把另外2只青蛙也一股脑掀下荷叶，于是荷叶上连1只青蛙也没有了。迥然不同的答案：带给我们的思考1、企业中执行无疑是很重要的，但决策更加重要。没有正确的决策就没有优秀的执行。2、我们决策时要考虑后果。管理者的决策正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。3、请当心，你的“关联方”有时也会在有意无意之中把你“拖下水”。例如，母、子公司之间存在无法摆脱的裙带关系;总、分公司之间存在着连带责任，属于关联方;企业与客户之间也存在密切的关联方关系在市场中你会发现许多关联方。世界上每100家破产倒闭的大企业中85%是因为企业管理者的决策不慎造成的

4、!课堂讨论：讲述一次决策的经历首先介绍自己的一次成功的决策或糟糕的决策，分析是什么导致你的正确决策或决策失误。比如兼职。考证。等等给出正确决策的建议，总结正确决策的特征。如何培养自己的决策能力 (1)克服从众心理。(2)增强自信心。(3)决策勿求十全十美，注意把握大局。举例3：该由谁骑这头骡 一位农夫和他年轻的儿子牵着一头骡到离村12公里的城镇赶集。开始时，老农骑着骡，儿子跟在骡后面走。没走多远，就碰到一位年轻的母亲，她指责农夫虐待儿子。农夫不好意思地下了骡，让给儿子骑。走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年轻人骑着骡，而让老者走路，就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡，看着他父亲。两人决定谁

5、也不骑。两人又走了四公里，碰到一位学者，学者见两人放着骡不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着骡不骑，自找苦吃。农夫听学者这么一说，就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了三公里，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑着一头骡，就指责他们虐待牲口！ 请问：那位老农该怎么做？ 如果是你呢？管理本质与决策前提决策以价值和事实为前提。 赫伯特A 西蒙管理的本质工作是决策。 斯蒂芬P 罗宾斯管理就是决策。 赫伯特A 西蒙思考：结论： 1、决策以价值和事实为前提。不同的人价值观不同，行为不同。 2、苏轼题西林壁 “横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。 3、决策需要信息，但更要有主见。内容Con

6、tent3.1.1什么是决策13.1.2决策的类型23.1.3决策的程序33.1 决策概述为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。前提：决策要有明确目的（目标）； 条件：要有若干备选方案； 重点：要进行方案间比较； 结果：决策结果是选择一个满意方案实质：是一个分析判断过程（依据一定的程序和规则）。3.1.1决策的定义决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制） 计划 组织 组织的长远目标是什么？ 我的直接下属是多少？ 什么战略能最好地实现目标？ 权利如何分配（集权与分权）？ 组织的短期目标是什么？ 职务如何设计？ 组织资源如何分配？ 采用何种组织结构？ 领导 控制

7、 怎样管理缺乏积极性的员工？ 组织中的哪些员工需要控制？ 特定环境中哪种领导方式最有效？ 如何控制这些活动？ 某些事件将如何影响员工生产力？ 绩效偏差达到什么程度才算严重？ 何时是激发冲突的最佳时机？ 组织中应建立何种MIS？决策是否正确直接关系到组织的生存发展决策的意义决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一。决策能力是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码素质。决策能力是快速判断、快速反应、快速决策、快速行动及快速修正。 世界上破产倒闭的大企业，85%是因企业家决策失误所造成的。 管理就是决策 赫伯特A 西蒙决策三要素1#2#3#4#5#决策者决策目标备选方案3.

8、1.2决策的类型1. 按管理层次分战略决策: 如企业上市，开拓海外市场等重大决策。战术决策: 如新产品的定价、新产品设计方案的选择、制定销售和生产计划等按层次分 作业决策: 如企业的生产作业计划、具体某一次的广告策划。 2. 按管理过程分决策类型1)计划决策:管理者在履行管理的计划职能时所需制定的决策 2)组织决策：管理者在履行管理的组织职能时所需制定的决策 3)领导决策:管理者在履行管理的领导职能的过程中所需制定的决策 4)控制决策：管理者在履行管理的控制职能的过程中所需制定的决策 23物流决策 财务决策 人力资源决策 生产决策 营销决策 研发决策 1 2 3 45 6 7 3. 按管理领域

9、分4. 按决策结构化分程序化决策 ：针对重复发生的、常规的或例行的决策问题。1)4)非程序化决策：一些新出现的、不同寻常的、有关信息是含糊的或不完整的决策 2)判断：内部管理收支制度操作规程新产品的开发建造办公大楼原材料的采购设备维修增加系、所医院：处理疑难杂症265. 按决策环境分1)确定型决策：决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果。 2)风险性决策：每一种将要采取的方案都可能会出现多种不同的后果，各种后果出现的概率可以估计。3)不定性决策：每一种将要采取的方案都可能会出现多种不同的后果，而各种后果出现的概率不可估计。 4)竞争型决策(博弈决策) ：决策者面对的环境是其他决策者

10、或竞争对手。高层管理者中层管理者基层管理者常见的、定型的、重复的；例行的、较为稳定的既有定型的；也有不定型的广泛的、非定型的、非规范性的、较为不确定的非程序性决策程序性决策链接资料：决策问题的类型与组织层次的关系6.按决策目标分：单目标决策，多目标决策7.按决策主体分：个体决策与群体决策。群体决策个人决策准确性相对精确周密而全面受到个人制约；有限决策速度较慢较快创造性创造性数量相对较低；创造性质量难以确定创造性思维活跃；创造性质量难以确定决策效率决策总成本较低决策风险度较高对贯彻执行的影响决策执行阻力较小可能存在执行阻力适用范围适用于牵涉面广，影响大，需要依靠多方支持的全面型、战略性决策适用于

11、局部性、紧急性和战术性决策链接资料：决策类型群体决策和个人决策3.1.3决策的程序明确/诊断问题确定决策目标赋予各项标准以权重拟定方案评估效果评价备选方案的有效性筛选方案执行方案例1 赵康买了一套新房，决定将旧房出租。由于旧房比较小，租房的人大多数是单身的年轻人，年轻人大多喜欢用洗衣机来洗衣服，如果没有洗衣机，他们只愿意出比较低的租金（租金一般低50元/月）。能够满足需要的洗衣机价格一般不超过1500元/台，使用寿命大约10年。购买一台洗衣机能将租金提高50元，投资收益是合理的，但是决策中既要考虑购买的成本，也要考虑维护的时间成本等。以下是他决策的过程：确定目标发现和分析问题每月租金提高50元

12、需要买一台新洗衣机指标价格保修期功能质量可靠性权重0.50.10.10.3形成备选方案确定决策指标，给指标分配权重天鹅牌、海豚牌、荷花牌实施方案购买天鹅牌洗衣机评价和选择方案 评 方案指标价格保修期功能质量合计权重0.50.10.10.31.0海豚牌80951009086.5天鹅牌901009510094.5荷花牌10080807087分评估决策结果能以比原来高50元/月的租金出租了房子吗？例2：选择爱侣的决策过程 李小姐和王先生及陈先生交往，各有过两次约会，她对两位男士的印象都还好，但她不想脚踏两条船，而希望能选择一个来继续交往，不过却犹豫难决。什么才是自己“理想的爱侣”呢？多数人都只凭模糊

13、的直觉去判断，而很少仔细去思考、分析。心理学家尼亚斯和威尔森提供一个“选择爱侣的经济模式”给大家参考。他们认为选择爱侣虽然比挑选汽车更为复杂，但也并非无迹可寻，因为每个人心中其实都有一个为未来爱侣“打分数”的评分表，“这个评分过程是在潜意识中进行，而且往往只是灵光一闪，但它却是我们大脑一天刹那运作无数次的一种计算典型。”换句话说，如果李小姐“直觉”王先生比陈先生好，那是她在潜意识里对两位男士“评分”的结果。心理学家的职责就是要让模糊的直觉清晰化、具体化。例2：选择爱侣的决策过程 尼亚斯和威尔森指出，我们在选择爱侣时，根据的通常是对方的容貌才智财富品德体贴心幽默感“这就是加权算法统计学中的科学决

14、策 评 分 方案指标容貌才智财富品德合计权重0.50.10.10.31.0张三80951009086.5李四901009510094.5它们都能加以量化（0到5点），譬如王先生的容貌是4点，财富是2点；陈先生的容貌是1点，财富是5点。而每个项目在选择者的心中各有不同比重，同样能加以量化（0到5点），譬如李小姐对容貌的评点（看重的程度）是5点，对财富的评点是3点，那么她对王先生容貌的评分就是20分（5乘4），财富的评分是6分（3乘2）；对陈先生容貌的评分则是5分（5乘1），财富的评分是15分（3乘5）。依此类推，每个项目的评分相加，就是李小姐对两位男士的整体印象。总得分越高，整体印象就越佳，越让

15、人滋生爱意。 决策过程从问题提出到方案确定所经历的过程。 识别问题确定决策目标拟定被选方案评价各方案确定方案实施方案监督、反馈3.1.3 决策的过程决策的原则决策必须科学，必须以大量信息为基础。 “科学的决策 =90%的信息 + 10%的判断”（1）效益性（2）满意性（3）可行性（4）民主性（5）科学性决策的目的是指导行动。决策者不可能掌握全部信息，不可能作出“最优化” 决策，所以，一般以满意原则选择方案。集体和个人相结合 1989年，他靠一款软件在三四年的时间里，将巨人公司做到了位居四通之后的中国第二大民营高科技企业1995年，史玉柱被福布斯列为内地富豪第8位1997年烂尾的珠海巨人大厦让史

16、玉柱成为了当时中国内地个人“首负”2000年，史玉柱开始运作“脑白金”，后又以“神秘人”身份宣布清偿了巨人大厦所欠的债务2005年，史玉柱转战网络游戏2007年，史玉柱创建的网络游戏公司巨人网络收入为15.275亿元，净利润11.363亿元，并在纽约证券交易所上市，融资近73亿！案例2：史玉柱的决策回顾1997年导致巨人集团财务危机和发展困境的直接原因主要是两项：一是“巨人大厦”的狂热上马。 从1992年的18层，到1993年的54层、63层，再到1994的64层，最终定为70层。楼层长上去了，随之而来的便是预算要增加到12亿，工期延长到6年。由于在大厦施工过程中，碰到了地震断裂带并遭两次水淹

17、，又不得不追加预算和推迟工期。从而导致国内债主们上门讨债，企业内部资金萎缩，法院冻结资产，新闻聚焦报道，一下子就把史玉柱这位响当当的现代企业家置于难以摆脱的绝境！二是生物工程的管理不善。生物工程对史玉柱是一个陌生的领域，只因在19941996年间异军突起，红火一时，便成了巨人集团的第二大支柱产业。这本身就可能潜伏着某种程度的危机。巨人集团的下属主营生物工程项目的子公司康元公司，出现了严重的管理问题，财务混乱，导致全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。史玉柱当初对这两项工程的设想是：在兴建大厦的过程中，当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，此子公司怎能承担兴建大厦负荷？结果因抽资过度，

18、伤害了生物工程造血功能的元气，终于导致了这个第二产业的逐渐萎缩，使整个集团的流动资金因此而枯竭。在1997年的财务危机导致的“巨人失败案”中，决策失败无疑是问题之本！案例1：史玉柱的决策世界上有这么两种人：一是一有什么想法就立即付诸实施， 但 在还未经过对所考虑事情周密考虑，俗话说冲动是魔鬼;第二种就是悠悠哉哉推迟 或者根本就不做出决策。准确收集、利用信息；（讨论：信息越多决策越正确吗？）理性与直觉：谁是决策的朋友？明智把握决策时机：机不可失时不再来；选择合适的决策方式：群体决策还是个人决策？克服决策过程中的心理障碍：如优柔寡断、急于求成、明哲保身等； 正确处理错误的决策：承认检查调整改正；决

19、策 技巧环境过去的决策决策者对风险的态度伦理企业文化时间附录：影响决策的因素 案例2 顺驰地产神话的终结 孙宏斌 孙宏斌毕业于清华大学水利系，智商奇高，谋略颇大。25岁时就成为联想少将，负责全国IT分销网的建设，比杨元庆资历都老，影响都大。但1990年因“经济问题”与柳传志发生冲突，获罪入狱，一呆将近四年。聪明过人的孙宏斌既有胸怀，又有眼光。1994年3月出狱后，主动请柳传志吃饭认错，但他没有重操IT旧业，而是准备进军房地产。 孙宏斌在柳的资助下，孙宏斌4月就在天津创建顺驰房地产销售代理公司半年后，即1995年初就在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，成立天津中科联想房地产开发有限公司，成功

20、切入房地产开发业务。 孙宏斌顺驰以二手房市场代理起家介入房地产开发领域，在近年内迅速扩张，成为集房地产开发、房地产中介服务和物业管理于一体的全国性开发企业。顺驰的特点“楼赚楼”的销售模式 高风险，激进高调全国性大规模扩张高价打压对手获取土地快速滚动开发，通过加速现金流入，延迟现金流出缓解资金链开发、销售、置换三大主营业务良性互动积极拓展融资渠道，多元化融资放权管理（2005年后逐渐调整，向上收权）注重销售成长（2005年后强调利润成长）“楼赚楼”的销售模式“楼赚楼”模式盯准了那些手中有老楼但缺现金，且想购楼的客户同时这一模式可以解决外地有房但有意在北京置业的人群， 该模式的突出之处二三级市场联

21、动，带来范围经济效应风险过大，资金链条脆弱对上下游的挤压导致企业短期内得益但长期生存环境恶化顺驰在政府土地招、拍、挂时尽力叫高价格，这有利于维持本城市的房地产的繁荣；在高价拿地之后，拖欠政府的土地价款，这有利于维持顺驰的资金循环。政府与顺驰是各取所需。房价攀升的背后是有关政府在充当幕后推手？停播的热播电视剧上海市委副书记陈LIANG YU的秘书秦裕“上海一秘”。 内容Content3.2.1 决策的误区13.2.2决策的方法23.2.3决策的程序33.2 决策误区和决策方法3.2.1 决策误区虚假同感偏差 证实偏差代表性偏差锚定效应可得性偏差1、虚假同感偏差又叫“虚假一致性偏差”，指的是人们常

22、常会高估或夸大自己的信念、判断及行为的普遍性。当遇到与此相冲突的信息时，这种偏差使人坚持自己的社会知觉。 和几个朋友一起吃火锅，一个朋友喜欢吃鱼丸，就点了两盘。可是，饭局结束的时候，那两盘鱼丸似乎没有怎么吃，有朋友问“你点的鱼丸，你怎么没有吃多少啊？”那位朋友不好意思地说“我今天胃不太舒服，我觉得鱼丸很好吃，是给你们点的。”大伙儿不置可否。 2、证实偏差 证实偏差是指当人们确立了某一个信念或观点时，在收集信息和分析信息的过程中，他们有一种寻找支持这个信念的证据的倾向，也就是说他们会很容易接受支持这个信念的信息，而忽略否定这个信念的信息。 吕氏春秋中疑邻窃斧的故事从前有个丢了一把斧子的人。他怀疑

23、是邻居家的儿子偷去了，观察那人走路的样子，像是偷斧子的人；看那人的脸色神色，也像是偷斧子的人；他的一言一行，一举一动，无一不像偷斧子的人。 后来，丢斧子的人在山谷里挖水沟时，掘出了那把斧子，再留心察看邻居家的儿子，就觉得他走路的样子，不像是偷斧子的；他的脸色表情，也不像是偷斧子的；他的言谈话语，更不像是偷斧子的了，那人的一言一行，一举一动，都不像偷斧子的了。 “我觉得这个项目是可行的，请大家发表一下意见。”与会者争先恐后地为上司的决策增添证实性的数据与证据。 管理者是真心想倾听一下大家的意见和建议，但是，面对一些与自己的观点不一致的反对者，管理者不免大声咳嗽或皱眉头，明白的人自然也就不再多说什

24、么了。 你认为小张是一个认真的员工，你就会不自觉地搜集小张工作认真的证据，即使小张工作中出现了纰漏，你也觉得这是偶然的因素所致，不自觉地过滤掉了有关小张工作不认真的信息。 3、代表性偏差 代表性经验判断指人们凭经验已经掌握了一些事物的“代表性特征”，当人们要判断某一事物是否出现时，只需要看这一事物的“代表性特征”是否出现。这样，以两类事件是否具有相似性或代表性特征为依据，通过事件A的相关数据与信息评估事件B。 例现在给你一份关于一个成功的企业家的材料：这位企业家个子不高，显得有些清瘦，眼睛不大但目光犀利，他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力，但是，自负的神气好像让他有些孤独。他有一个锻

25、炼身体的习惯，每周会花不少时间从事他喜欢的运动，请你猜测一下，这位企业家喜欢的这项运动是什么呢？选项有六个： （1）快步走路； （2）一项球类运动； （3）乒乓球； （4）一项田径运动 （5）网球。 4、锚定效应 锚定法，诱导消费者在不经意间做出有利于店家的选择。店家“锚定”了消费者这是一个地球人都知道的故事。 一条巷子里有两家卖粥的小店。左边一个，右边一个，两家店的生意都很好，每天都是顾客盈门。可是，晚上盘点的时候，左边这个店总是比右边那个店每天多赚两三百块钱，而且每天都是这样，让人心生不解。 细心的人终于发现了其中的秘密。如果你走进右边那个粥店，服务员微笑着把你迎进去，给你盛好一碗粥，热情

26、地问你：“您好！加不加鸡蛋？”一般情况下，喜欢吃鸡蛋的人，就会说加一个吧！于是服务员就会拿来一个鸡蛋；不喜欢吃鸡蛋的人，就会说不加，喝完粥结了帐就走了。可是，如果你走进左边那个粥店，服务员同样也是微笑着把你迎进去，给你盛好一碗粥，然后热情地问你：“您好！加一个鸡蛋还是加两个鸡蛋？”一般情况下，喜欢吃鸡蛋的人，就会说加两个；不喜欢吃鸡蛋的人，就会说加一个。就这样，一天下来，左边的这个粥店比右边的那个粥店每天要多卖出很多个鸡蛋，这就是它每天多出多出两三百块的原因。这是一个地球人都知道的故事。 左边小店的服务员把顾客“锚定”在右边小店的服务员则把顾客“锚定”在“左边小店的顾客是在“加一个鸡蛋还是加两

27、个鸡蛋”上进行选择或调整右边小店的顾客是在“加不加鸡蛋”上进行选择或调整 锚定的故事2外出旅游的时候，你看中了一件标价为3000元的紫砂壶，但你对紫砂壶的情况又不是很了解，结果你动用了所有的智慧与店主讨价还价，最终以1500元成交。你感到很满意。因为，你花了1500元的价钱买了3000元的东西，而不是花了4000元的价钱买了3000元的东西。店主也很高兴，因为他把价值500元的东西随意标成了3000元。而店主的这个前置标价，对于你来说就是一种“锚定”，他让你始终围绕着这个似乎是随机的数字3000元来思维，这也就是为什么商家在一开始就标价很高的原因，因为，这种方法能够实现“双赢”：商家赚了钱，顾

28、客“捡了便宜”。 锚定的故事25、可得性偏差人们通过不费力地回想出的信息进行概率推断，结果导致判断误差。很多的商品广告就是在强化人们对某种商品的熟悉和认知程度，从而达到刺激人们购买的目的。 在交通工具中，飞机、火车、汽车哪一种更危险？很多的朋友下意识地说飞机最危险？据美国全国安委会对19931995年间所发生的伤亡事故的比较研究，坐飞机比坐汽车要安全22倍。相对于汽车和其它交通工具，飞机大概每飞行300万次才发生一起故障，也就是说，如果一个乘客每天做一次飞行，那他要不停的坚持8200年才可能赶上一次空难。事实上，在美国过去的60年里，飞机失事所造成的死亡人数比在有代表性的3个月里汽车事故所造成

29、的死亡人数还要少。所以，无论从交通工具本身、乘坐安全系数、驾驶员素质、事故率、死亡人数等方面来看，飞机都是远远超过汽车、火车等最安全的交通工具。 为什么在人们的心目中，飞机被认为是最危险的交通工具呢？这与媒体的宣传报道有关。媒体对于飞机的关注远远大于对火车和汽车的关注，一次小小的飞机故障就可以成为电视中的新闻，而火车只有脱轨的事儿才能见诸媒体的报道，更不要说汽车了。所以，飞机的媒体曝光率最高，这些易得性的信息自然也就影响了人们对于飞机安全性的主观评估。 为什么在人们的心目中，飞机被认为是最危险的交通工具呢？这与媒体的宣传报道有关。媒体对于飞机的关注远远大于对火车和汽车的关注，一次小小的飞机故障

30、就可以成为电视中的新闻，而火车只有脱轨的事儿才能见诸媒体的报道，更不要说汽车了。所以，飞机的媒体曝光率最高，这些易得性的信息自然也就影响了人们对于飞机安全性的主观评估。 3.2.2决策的方法确定型决策风险型决策不确定性决策第一类：定性决策第二类：定量决策根据所掌握的信息在把握事物内在本质联系的基础上进行决策利用数学模型进行决策。经验直觉知识压力不准确对变化迟钝忽视了主观因素不灵活定性+定量609012015018021099000102030405年度240270市场总销量生产能力出现瓶颈！是否追加投资建新生产线？决策方法派对问题分析和决策技巧股票的买进卖出时装款式的进货干部选拔任用经济订货量

31、产品的定价定性定量工厂的选址GE的用人决策问题分析和决策技巧X表现潜力姓名：年龄：部门：职务：照片优点缺点+技术过硬+广泛客户关系+潜在的领导人才-作为领导仍有待成熟个人简历3.2.2 决策的方法定性决策法头脑风暴法名义群体法德尔菲法电子会议法原则:不许批评 多多益善 异想天开 允许补充参与人数:10-15时间:20-60分钟主持人:激励发言 记录(看到)领导者不宜参加问题书面化送交专家专家匿名建议结果回收整理结果反馈专家专家第二轮建议总结相互独立的电脑大屏幕匿名显示打字速度信息交流欠丰富群体成员必须出席，但他们是独立思考的。 BRAINSTORM来源年美国一个广告公司经理亚力克斯奥斯本领导的

32、小组首次发明了 “BRAINSTORM” 头脑风暴BRAINSTORM定义召集一群人，抛开各种限制，使大脑处于一种完全开放自由的状态，以激发产生新的想法。头脑风暴实施步骤STEP1：选定主题，定义清楚STEP2：确定人员（包括分工）STEP3：会前准备（地点、用具）STEP4：开会，先给大家几分钟思考，并记下想法STEP5：先大家轮流说想法，几轮后自由发言，想法越多 越好，鼓励新奇想法 STEP6：记录下想法，仅在会议结束时再澄清STEP7：删除重复不相关的想法后分析基本原则GROUND RULES原则：不允许评判、批评、嘲笑原则：提倡新奇夸张的想法原则：量比质重要原则：借助别人的想法如何实现

33、用一笔（不间断）4段直线连接下面9个圆点。 。 。 。 。 。 。 。 。 。应用1： 应用2：确定在学校将开办饭店的类型。成员都要尽可能地富有创新性和创造力，对任何提议都不能加以批评。 指定一位同学把所提出的各种方案写下来。 再用10分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体，确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。 应用3：您是一家咖啡店的店经理，你发现店内同时出现下列状况：1）许多张桌子桌面上有客人离去后留下的空杯未清理，桌面不干净待整理。2）有客人正在询问店内卖哪些品种，他不知如何点咖啡菜单。3）已有客人点完成咖啡，正在收银机旁等待结帐。4）有厂商正准备要进货，需要店经理签收。请

34、问，针对上述同时发生的情况，你要如何排定处理之先后顺序，为什么 练习1STEP1：主题解决塔楼的电梯问题STEP2：主持：老师 成员：xxx中层干部STEP3：地点：培训室 时间：06/15 9:30-10:00STEP4：开会，先给大家几分钟思考，并记下想法STEP5：先大家轮流说想法，几轮后自由发言STEP6：记录下想法STEP7：删除重复不相关的想法后分析88层，高峰时有十万人在楼里办公，但又不能安装太多电梯，因为占用空间太大，可是电梯少了又会造成堵塞，工程人员为此大伤脑筋。请大家帮忙想想解决方案。吉隆坡双塔头脑风暴练习1结果STEP1：主题解决塔楼的电梯问题1、采用超高速电梯（可一分钟

35、到顶）；2、采用双层电梯；3、采用空中大厅，设置几个超高速电梯停靠层（空中大厅），此层在转乘局部电梯到目标层；练习2：下一步往何处去？有哪几种选择？几个年轻人，在上海募集到了一小笔闹着玩的原始投资，租下几十个地下停车场，在停车场内做广告，希望籍此赚钱讨论：下一步往何处去？有哪几种选择？后来，说服VC给钱，红杉和涌金争投，入420万美元。借资金和股东背景优势，迅速抢夺人才、跑马圈地， 4个一线城市中占停车场40%，垄断地位初立，成汽车及汽车相关用品、高端消费品等重要广告渠道。讨论：下一步往何处去？有哪几种选择？ 选择一：成为“分众”模式的完全COPY版，聚焦停车场，独立上市，然后并购整合，以资本

36、优势全面进入各种广告领域选择二：延伸向加油站，汽车维修站，汽车服务区，汽车杂志、汽车交通台，彻底锁定驾车人群，形成一条专业的 “车媒体”网络。（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。（1）成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。（2）经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止（通常记在一张活动挂图或黑板上）。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。2、名义群体法3、德尔菲法 德尔菲法的

37、基本步骤： 【1】确定问题，设计调查表，选择专家； 【2】每个专家匿名地、独立地完成意见方案； 【3】整理专家；将结果的复制件发给每位专家； 【4】专家再次提出方案； 【5】若意见仍然不统一，可重复【2】【3】【4】4、电子会议法 最新的群体决策方法是将名义群体法与尖端的计算机技术相结合的电子会议（比如：匿名评审和现场评审）。1、确定型决策方法2、风险型决策方法3、不确定型决策方法二、定量决策方法第一， 确定型决策方法 确定型决策是指决策事件的各种自然情况非常明确而且固定，各种方案的分析都会得到一个明确的结果，从中选择最优决策方案的活动过程。 确定型决策最常用方法有三种： 1、盈亏平衡分析法

38、2、销售利润决策分析法 3、线性规划法盈亏平衡分析，也叫量本利分析或保本分析，是通过分析生产成本、销售利润和商品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。 1、盈亏平衡分析法 要使企业盈亏平衡必须： 销售收入-总成本=0其中:销售收入=产品单价销售量 总成本=固定成本+总的变动成本 总的变动成本=单位变动成本销售量 盈亏平衡分析的首要问题是找出盈亏平衡点 寻找盈亏平衡点有两种方法： 图解法 公式法（1）图解法盈亏平衡分析基本模型成本或销售收入YOYAOX O销售量XBCD销售收入线总成本线固定成本线E（ 2）公式法。分

39、为两种*盈亏平衡点销售量计算法公式 X0= *盈亏平衡点销售额计算法公式 Y0= 1- CfP-CvCfPCvC1：固定成本 P ：单位价格 C2：单位变动成本X0：销售数量Y0：销售金额 例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本6万元，固定成本400万元，求年盈亏平衡点？ 已知：C1=400；P=10；C2=6 X0= = =100（台） Y0= = =1000（万元）40010-64001- 106 答：该厂盈亏平衡点销售量100台，盈亏平衡点销售额1000万元。C1P-C2C11-C2P 练习题1:大华工厂生产甲种产品，销售价格为每台500元，上年销售量为48000台，固定成

40、本800万元，总的变动费用1200万元，求年盈亏平衡点？ 答案：32000台，1600万元CfX0= = 32000台P-Cv8000.05120048000Y0= = 1600万元Cf1-CvP8001-0.0250.05 练习题2:三星公司生产乙种产品，上年销售量为60台，固定费用为40万元，总的变动费用为60万元，每台价格为2万元，求盈亏平衡点？ 答案：40台，80万元X0=CfP-CvY0=Cf1-CvP2、销售利润决策分析法 当目标利润为约束条件时，可以利用盈亏平衡分析原理直接确定达到目标利润的销售额。YZ= 1- CvPCf+PZ例：三星机床厂销售机床每台售价10万元，单位变动成本

41、6万元，固定成本400万元，若组织要实现利润400万元，其销售额应达到多少？销售量应达到多少？Cf：固定成本 Cv：单位变动成本P ：单位价格YZ实现目标利润的销售额PZ目标利润已知： C1 =400； PZ=400； C2=6； P=10YZ= = =2000（万元） 1- 2000/10=200（台）答：该厂要实现400万元利润的目标，其销售额应达到2000万元，销售量应达到200台。C1+PZPC2400+400 1- 610练习题1：辽河工厂计划年度目标利润640万元，已知报告年度固定成本2000万元，单位变动成本1.2万元，销售单价1.6万元，请确定该厂计划年度产销量指标（台）？答案

42、：160万元，20000件答案：10560万元，6600台练习题2：乐天公司计划年度目标利润30万元，已知报告年度固定成本10万元，单位变动成本60元，销售单价80元，请确定该公司计划年度产销量指标（件）？课堂练习3、线性规划法线性规划，是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。 运用线性规划建立数学模型的步骤是：首先，确定影响目标的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 例如：某企业生产两种产品，A产品每台利润100元，B产品每台利润180元，有关生产资料如表4-1所示，试求企

43、业利润最大时两种产品的产量。 表4-1A、B产品生产用料单位产品消耗总额资源名称A产品B产品可利用资源原材料（kg）120802400设备（台时）90030013500劳动力（工时）2004005000具体计算方法如下：首先，确定影响目标的变量：企业利润最大时两种产品的产量,设：x1为A产品的生产数量；x2为B产品的生产数量.其次，列出目标函数方程：MaxP（x1）=100 x1+180 x2再次，找出实现目标的约束条件: 120 x1+80 x22400900 x1+300 x213500200 x1+400 x25000(x10，x20,Max目标函数最大化，最小化Min)最后，找出使目标

44、函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。 具体方法：分别以X1、X2为横纵坐标，将约束方程绘制于表中，由于有三个约束方程，因此有三条直线。三条直线共同构成的区域为可行解的区域。目标函数的最大值一定在由约束方程构成的可行解区域的凸点上。通过计算三个凸点A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所对应的目标函数值，则满足使目标函数最大值点为B点。即当生产A产品13台、B产品6台时企业获得的利润最大。（1300+1080=2380元） 第二、风险型决策方法 风险型决策，也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概

45、率。 风险型决策的标准是损益期望值。用期望值决策既可用表格表示，也可用树状图表示。表格表示：决策收益表法，又称决策损益矩阵。树状图表示：决策树所谓损益期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。 风险型决策最常用的方法有两种： 一是决策收益表 二是决策树决策收益表法，又称决策损益矩阵。选择方案的过程如下：第一步，计算各种状态下加权性质的平均值第二步，选择各批量生产中最高的期望值。1、决策收益表例题：例如，某厂在下一年拟生产某种产品，需要确定产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是：畅销为0.3，一般为0.5，滞销为0.2。产品生产采取大、中、小三种批量的生产方案，如何决策使本厂取得最大的

46、经济效益，其有关数据如表4-2所示。 表4-2数据表畅销一般滞销期望值0.30.50.2大批量I402820 30中批量363624 33.6小批量282828 28400.3+280.5+200.2=30360.3+360.5+240.2=33.6280.3+280.5+280.2=28选择方案的过程如下：大批量生产期望值=400.3+280.5+200.2=30中批量生产期望值=360.3+360.5+240.2=33.6小批量生产期望值=280.3+280.5+280.2=28第二步，分析：中批量生产的期望值要高于大批量生产和小批量生产的期望值。企业的最终经营决策应当选择中批量生产。第一

47、步，计算各种状态下加权性质的平均值2、决策树 风险型决策一般常用决策树，是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法.决策树的基本原理也是以决策收益计算为依据进行选优决策。所不同的是，决策树是一种图解方式，对分析复杂问题较为实用。 （1）决策树的构成由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率枝“”构成 。决策点方案枝状态结点概率枝损益值风险型决策方法决策树法决策树法：是以决策损益值为依据，通过计算比较各个方案的损益值，绘制树枝图形，再根据决策目标，利用修枝寻求最优方案的决策方法。决策点方案枝状态节点状态枝损益值返回（2）决

48、策树的分析步骤和方法决策树分析法的程序主要包括以下步骤：绘制决策树图形，按要求由左向右顺序展开。计算每个结点的期望值，计算公式为： 状态结点的期望值=（损益值概率值）经营年限剪枝，即进行方案的选优。 方案净效果=该方案状态结点的期望值-该方案投资额 例题： 某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元。服务期为10年。方案2：新建小厂，需投资140万元。销路好时，每年可获利40万元，销路差时，每年仍可获利30万

49、元。服务期为10年。方案3：先建小厂，销路好时3年后再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。问：哪种方案最好? 方案1（结点）的期望收益为：0.7100+0.3（-20）10-300=340（万元） 方案2（结点）的期望收益为：（0.740+0.330）10-140=230（万元） 结点的期望收益465（=957-200） 方案3（结点）的期望收益为：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5 （万元） 结点的期望收益280（407）万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。 大华公司的生产设备已经落后

50、，需要马上更新。公司有人认为，目前产品销路增长，应在更新设备的同时扩大再生产的规模。但也有人认为，市场形势尚难判断，不如先更新设备，3年后再根据形势变化考虑扩大再生产的规模问题。这样，该公司就面临着两个决策方案。决策分析有关资料如下： A、更新设备，需投资35万元， 3年后扩大生产规模，另需投资40万元。 B、更新设备同时扩大再生产的规模，需投资60万元。 C、只更新设备，不扩大再生产，销售情况良好时，每年可获利6万元；不好时，每年可获利4.5万元。 D、如果现在更新与扩产同时进行，若销售情况好，前3年每年可获利12万元；后7年每年可获利15万元；若销售情况不好，每年只获利3万元。多级决策，即

51、有两个以上决策点的决策 课堂练习 E、每种自然状态的预测概率如下表 销售情况 概率 好 0.7 不好 0.3 前 3 年 后7年 销售情况 前3年销售情况 好 不好 好 0.85 0.1 不好 0.15 0.9后 7 年 这是一个多级决策问题。现在有两个方案，一个是只更新设备，不扩大生产规模，一个是更新设备的同时扩大再生产的规模。当前，只更新设备，不扩大生产规模，3年后又面临两个决策放案，一个是扩大生产规模，一个不扩大生产规模。根据条件绘制决策树：决策点12346510987更新更新扩产0.70.30.70.341.463.1101.452.432.692.429.4扩产扩产不扩产不扩产-35

52、-60-40-40结点1=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1万元结点7=0.857 15+0.15 7 3=92.4万元结点8=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4万元结点9=0.17 15+0.9 7 3=29.4万元 结点10=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6结点2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（万元）结点6=0.1157+0.937=29.4（万元）结点5=0.85157+0.15 73=92.4（万元）3年7年结点7收益值=0.857 15+0.15 7 3=92.4（万元）结点8收

53、益值=0.857 6+0.15 7 4.5=40.4（万元）结点9收益值=0.17 15+0.9 7 3=29.4（万元）结点10收益值=0.17 6+0.9 7 4.5=32.6（万元）结点1收益值=0.752.4+（3 6）+0.3 32.6+（3 4.5）=63.1（万元）结点2收益值=0.792.4+（3 12）+0.3 29.4+（3 3）=101.4（万元）分析：方案1可获得收益63.1-35=28.1万元。 方案2可获得收益101.4-60=41.4万元。 方案2最好第三、不确定型决策方法不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定，而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下

54、所作出的决策。不确定型决策常遵循以下四种原则： 乐观原则（大中取大法） 悲观原则（小中取大法） 折衷原则 后悔值原则（大中取小法）不确定型决策找出每个方案在各种状态下的最大损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。找出每个方案在各种状态下的最小损益值，取其中最大者所对应的方案即为合理方案。1、悲观准则小中取大法保守法2、乐观准则大中取大法冒险法乐观系数法。对每个方案的最好结果和最坏结果进行加权平均计算。选加权平均收益最大的方案。以机会成本为基础，将方案收益值进行对比的差额称为遗憾值或后悔值。 ，找出每一方案后悔值的最大值，取其中最小值所对应的方案3、后悔值准则大中取小法4、折中法例题：某企

55、业拟开发新产品，有三种设计方案可供选择。因不同的设计方案的制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损益值也各异。表4-3畅销一般滞销5040207050010030-201.乐观原则（大中取大法）愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准（即假定各方案最有利的状态发生），在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。 乐观原则决策过程（大中取大法）：表4-3畅销一般滞销max50402050705007010030-20100（1）方案中最大损益值是100；（2）最大损益值100是方案畅销时。（3）选择的结果是方案（1）在各方案的损益中找出最大者；（2）在所有方案

56、的最大损益值中找最大者2.悲观原则（小中取大法）决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准（即假定每个方案最不利的状态发生），再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。畅销一般滞销min5040202070500010030-20-20悲观原则决策过程：（1）在各个方案的损益中找出最小者；（2）在所有方案的最小损益值中找最大者。3.折衷原则折衷法的决策步骤如下：（1）找出各方案在所有状态下的最小值和最大值方案minmaxI2050070-20100（2）决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数a（0a3.3.1 制定战略的三个步骤13.3.2 SWOT分析法23.3 制定战略迈

57、克尔 波特 Michael E Porter战略- Strategy,竞争- Competition.1. 出生于密西根州2.1969年，波特在普林斯顿大学获得大气与机械工程学位 3.1973年，荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当时他只有二十六岁 4.1983年，里根政府延揽波特进入美国产业竞争力委员会5.波特也是许多国家的顾问；印度、纽西兰、加拿大、葡萄牙等国家，皆聘请他带领国家经济政策的研究国家及企业-竞争战略世界级的大师3.3.1 制定战略的三个步骤竞争战略Competitive Strategy就是创造別人无可取代的地位3.3.1 制定战略的三个

58、步骤 假设不是唐僧做师傅,唐僧师徒四人能取到经吗?为什么唐僧能够带领孙悟空等三人到西天取回经来?的启发没有强有力的领导,任何事业都不可能取得成功.而没有战略(方向),任何领导都不可能取得成功,甚至连什么是成功都说不清.战略是什么？ 战略就是: 做选择(取舍-Trade off-选择与放弃)， 设定限制(何者可为,何者不可为)、 选择要跑的比赛， 并且根据自己在所属产业的位置， 量身订做出一整套活动.3.3.1 制定战略的三个步骤新龟兔赛跑龟兔赛跑故事一 从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。 他们决定来场比赛分高下，选定了路线后，就开始起跑 兔子带头冲出，奔跑了一阵子，眼看他已遥遥领先

59、乌龟，心想，反正乌龟爬的慢，他可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。 兔子很快的在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟，不一会就超过了熟睡的兔子，到达了终点。等兔子一觉醒来，才发觉自己睡着了。这个故事给我们的启示：像乌龟有毅力，虽缓慢但持续努力下去的人会赢得比赛。龟兔赛跑故事二 兔子当然因为输了比赛而倍感失望，为此，他做了些预防工作（根本原因分析）。 兔子很清楚，失败是因为他太有自信心，大意，以及过分散漫。如果自己不要认为胜利是理所当然的，乌龟是不可能打败他的。 因此，兔子单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意 这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑到终点，领先乌龟好几公里。这个故事

60、给我们的启示：如果兔子不自负，那么，动作快且前后一致努力的人，将可胜过缓慢且持续的人。如果在你的工作单位有兩个人：一个缓慢，按部就班，且可靠；另一个则是动作快，且办事还算牢靠，那么动作快且牢靠的人会在公司一直往上爬，升迁的速度比那缓慢且按部就班办事的人快。缓慢且持续固然很好，但动作快且可靠则更胜一筹。龟兔赛跑故事三 这下轮到乌龟要好好检讨了。 乌龟很清楚，按照目前的比赛方法，他绝不可能击败兔子。 他想了一会儿，然后发出挑战书再来另一场比赛，但是选择了另一条不同的路线。 兔子接受了挑战，然后两人同时出发。为了确保自己立下的承诺，兔子必须从头到尾要一直快速前进，于是兔子飞驰而出，急速奔跑，直到碰到