第章软件项目进度计划

1、 chapter_71没有(mi yu)计划的情况时间(shjin)资源投入开发工作计划性工作协调性工作共一百三十页 chapter_72有计划(jhu)的情况时间(shjin)资源投入开发工作计划性工作协调性工作共一百三十页 chapter_73计划(jhu)的重要性PMI：项目成功的三大要素（法宝(fbo)）：计划、计划、计划计划是通向项目成功的路线图进度计划是最重要的计划共一百三十页 chapter_74进度(jnd)的定义进度是对执行的活动(hu dng)和里程碑制定的工作计划日期表共一百三十页 chapter_75进度(jnd)管理定义进度管理(gunl)是为了确保项目按期完成所需要

2、的过程.共一百三十页 chapter_76进度(jnd)管理的重要性按时完成项目是项目经理最大的挑战(tio zhn)之一时间是项目规划中灵活性最小的因素进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。共一百三十页 chapter_77软件项目进度(时间)管理(gunl)过程活动定义（Activity definition）活动排序（Activity sequencing）活动历时估计（Activity duration estimating）制定进度(jnd)计划（Schedule development）进度控制（Schedule control）-项目跟踪共一百三十页 chapter_7

3、8活动(hu dng)定义（Defining Activities）确定为完成项目的各个交付成果(chnggu)所必须进行的诸项具体活动共一百三十页 chapter_79任务(rn wu)(活动)之间的关系ABAB结束(jish)-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束共一百三十页 chapter_710任务(rn wu)(活动)之间排序的依据强制性依赖(yli)关系软逻辑关系外部依赖关系里程碑You must determine dependencies in order to use critical path analysis共一百三十页 chapter_711进度(jnd)管理图示

4、网络图甘特图里程碑图资源(zyun)图共一百三十页 chapter_712网络图网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及(yj)活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时共一百三十页 chapter_713网络图图例(tl)共一百三十页 chapter_714常用(chn yn)的网络图PDM (Precedence Diagramming Method ）优先图法 ,节点(ji din)法 (单代号)网络图ADM (Arrow Diagramming Method )箭线法 (双代号)网络图共一百三十页 chapter_715PDM图例(tl)开始活动1活动3活动2结束共一百三十

5、页 chapter_716PDM(Precedence Diagramming Method)构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便(fngbin)的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用共一百三十页 chapter_717PDM (Precedence Diagramming Method )-优先图法(t f)图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束共一百三十页 chapter_718ADM图例(tl)总体设计需求确认需求获取系统测

6、试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754共一百三十页 chapter_719ADM（ Arrow Diagramming Method ）ADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作),节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始(kish).只适合表示结束-开始的逻辑关系共一百三十页 chapter_720ADM图例(tl)-虚活动虚活动为了(wi le)定义活动为了表示逻辑关系不消耗资源的12AB231AB共一百三十页 chapter_721甘特图-实例(shl

7、)共一百三十页 chapter_722甘特图显示基本的任务信息可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源(zyun)的信息。只有时标，没有活动的逻辑关系共一百三十页 chapter_723里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce共一百三十页 chapter_724里程碑图示共一百三十页 chapter_725里程碑图示里程碑显示项目进展中的重大工作(gngzu)完成里程碑不同于活动活动是需要消耗资源的里程碑仅仅表示事件的标记共一百三十页 chapter_726资源(z

8、yun)图共一百三十页 chapter_727项目进度估算( sun)-历时估计项目进度估算( sun)是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计共一百三十页 chapter_728项目进度估算的基本(jbn)方法基于规模的进度估算，定额估算法经验导出模型CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺(chngnu)的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略共一百三十页 chapter_729经验(jngyn)导出模型经验导出模型(mxng)：D=a*E exp(b) ：D:月进度E：人月工作量a=24b:1/3左右:依赖于项目的自然属性共一百三十页 chapter_730建议

9、掌握(zhngw)模型Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)基本(jbn)COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有机0.38半有机0.35嵌入式0.32共一百三十页 chapter_731项目进度估算的基本(jbn)方法基于规模的进度估算( sun)CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略共一百三十页 chapter_732关键(gunjin)路径法估计（CPM： Critical Path Method ）根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算当估算项目中某项单独

10、的活动，时间比较确定的时候(sh hou)采用共一百三十页 chapter_733项目进度估算( sun)的基本方法基于规模的进度估算，CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺(chngnu)的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略共一百三十页 chapter_734工程(gngchng)评价技术（PERT)(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在(cnzi)很大的不确定性时采用。共一百三十页 chapter_735工程(gngchng)评价技术（PERT)它

11、是基于对某项任务的乐观(lgun)，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)， P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(Most Likely)。共一百三十页 chapter_736PERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days6where 8 = optimistic time, 10 = most likely tim

12、e, and 24 = pessimistic time共一百三十页 chapter_737PERT的评估进度(jnd)风险标准差 =(最大估算( sun)值-最小估算值)/6方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2例如上图: =(248) /6=2.67共一百三十页 chapter_738PERT评估(pn )存在多个活动的一条路径期望值E=E1+E2+.En方差(fn ch) 2= ( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2标准差 =( 1)2 +( 2)2+.+ ( n)2)1/2 12345ACBD共一百三十页 chapter_739PERT举例(j l)21432,3,64,

13、6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/36共一百三十页 chapter_740标准差与保证率68.3%95.5%99.7%共一百三十页 chapter_741PERT举例(j l)平均历 时E=13.5, =1.07范围概率从到T1 68.3%12.414.6T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316.7项目在14.57内天完成的概率(gil)是多少？共一百三十页 chapter_742PERT举例(j l)-2 +2 -3

14、 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%共一百三十页 chapter_743PERT/CPM区别(qbi)PERT计算历时(l sh)采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确共一百三十页 chapter_744项目进度估算的基本(jbn)方法基于(jy)规模的进度估算，定额计算法经验导出方程CPMPERT基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略共一百三十页 chapter_745

15、基于(jy)进度表估算可能的最短进度表有效(yuxio)进度表普通进度表共一百三十页 chapter_746三种进度(jnd)比较最短进度简直(jinzh)无法实现有效进度代表了“最佳进度”普通进度是为一般项目实用的共一百三十页 chapter_747基于承诺(chngnu)的进度估计从需求出发去安排进度不进行中间(zhngjin)的工作量（规模）估计要求开发人员做出进度承诺，非进度估算共一百三十页 chapter_748基于(jy)承诺的进度估计-优点有利于开发者对进度的关注有利于开发者在接受承诺(chngnu)之后的士气高昂共一百三十页 chapter_749基于承诺的进度(jnd)估计-

16、缺点开发人员估计的比较的乐观易于(yy)产生大的估算误差共一百三十页 chapter_750项目(xingm)进度估算的基本方法基于规模(gum)的进度估算，定额计算法经验导出方程PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略共一百三十页 chapter_751Jones的一阶估算( sun)准则取得功能点的总和(zngh)从幂次表中选择合适的幂次将它升幂共一百三十页 chapter_752Jones的一阶估算( sun)准则-幂次表软件类型最优级平均最差级系统软件0.430.450.48商业软件0.410.430.46封装商品软件0.390.420.45

17、共一百三十页 chapter_753Jones的一阶估算准则(zhnz)实例如果(rgu) FP=350平均水平的商业软件公司 则粗略的进度= 350exp(0.43)=12月共一百三十页 chapter_754项目(xingm)进度估算的基本方法基于规模的进度估算，定额计算法经验导出方程PERTCPM基于进度表的进度估算基于承诺(chngnu)的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略共一百三十页 chapter_755估算( sun)的其他策略专家估算方法 类推估计 模拟估算利用估算软件(run jin)估算进度利用企业的历史数据共一百三十页 chapter_756编制(binzh)项目进

18、度计划确定(qudng)项目的所有活动及其开始和结束时间监控项目实施的基础，它是项目管理的基准计划是三维的，考虑时间，费用和资源共一百三十页 chapter_757编制项目(xingm)进度计划步骤进度编制资源(zyun)调整成本预算计划优化调整计划基线共一百三十页 chapter_758进度编制的基本(jbn)方法关键路径法正推法逆推法时间压缩(y su)法赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接） 共一百三十页 chapter_759关键(gunjin)路径法（CPM： Critical Path Method ）根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动

19、的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径(ljng)。确定项目完成时间共一百三十页 chapter_760网络图中任务进度时间(shjin)参数说明最早开始时间(Early start)最晚开始时间(Late start)最早完成时间(Early finish)最晚完成时间(Late finish)自由浮动(fdng)（Free Float）总浮动（ Total Float）超前(Lead)滞后(Lag)共一百三十页 chapter_761浮动(fdng)时间(Float)浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以(k

20、y)延迟的时间量共一百三十页 chapter_762自由与总浮动(fdng)时间自由浮动（Free Float）在不影响后置任务最早开始时间本活动(hu dng)可以延迟的时间总浮动（ Total Float）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间共一百三十页 chapter_763CPM估计(gj)123A:100天B:10天共一百三十页 chapter_764进度(jnd)时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式(gngsh): EF= ES+durationLS=LF- duratio

21、nTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90共一百三十页 chapter_765任务(rn wu)滞后Lag活动(hu dng)A活动B结束-开始Lag=3A完成之后3天B开始共一百三十页 chapter_766进度时间(shjin)参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式(gngsh): ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES,FF= ES(S)

22、-EF(P)- LagLag=5共一百三十页 chapter_767Float 例子(l zi)TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8共一百三十页 chapter_768同时(tngsh)浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5共一百三十页 chapter_769同时浮动(fdng)时间B可以浮动的时间：80*10/15=

23、53C可以浮动的时间：80*5/15=27问题：如果由于B， C分别延误80天，造成100万损失，应该如何(rh)赔偿？共一百三十页 chapter_770同时浮动(fdng)赔偿B赔偿：100（1-2/3）C赔偿： 100（1-1/3）作为项目(xingm)经理应该避免一些对项目(xingm)不利的因素严禁不应该的浮动避免损失共一百三十页 chapter_771关键(gunjin)路径（Critical Path ）关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何活动延迟，都会导致(dozh)整个项目完

24、成时间的延迟共一百三十页 chapter_772Simple Example of Determining the Critical PathConsider the following project network diagram. Assume all times are in days.a. How many paths are on this network diagram? b. How long is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to

25、 complete this project?共一百三十页 chapter_773Determining the Critical Path for Project X共一百三十页 chapter_774关键(gunjin)路径的其他说明明确(mngqu)关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的共一百三十页 chapter_775正推法(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动(hu dng)的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排 当一个

26、任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs共一百三十页 chapter_776正推法实例(shl)StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration

27、=2Task F46Finish当一个任务有多个(du )前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期共一百三十页 chapter_777逆推法(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法. 首先建立项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算 当一个前置任务(rn wu)有多个后置任务(rn wu)时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务(rn wu)的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp共一百三十页 chapter_778逆推图示StartLFLS

28、EFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Task F461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始(kish)日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G

29、-HCp Path:18共一百三十页 chapter_779课堂练习LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定以及(yj)的长度？2.的自由浮动和总浮动？共一百三十页 chapter_780课堂练习-答案(d n)LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=

30、4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CPM:A-E-C-D-GPath:27FF(F)=4TF(F)=4共一百三十页 chapter_781进度编制(binzh)的基本方法关键(gunjin)路径法正推法逆推法时间压缩法 赶工（Crash）快速跟进（Fast tracking:搭接）共

31、一百三十页 chapter_782时间(shjin)压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法应急(yng j)法-赶工（Crash）平行作业法-快速跟进（Fast tracking:搭接）共一百三十页 chapter_783应急(yng j)法-赶工（Crash）赶工也称为时间-成本平衡方法在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个(du )活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法共一百三十页 chapter_784关于进度压缩(y su)的费用进度压缩(y su)单位成本方法：线性关系：Charles Symo

32、ns(1991)方法进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨共一百三十页 chapter_785进度(jnd)压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩项目(xingm)活动的正常值正常历时正常成本项目活动的压缩值压缩历时压缩成本共一百三十页 chapter_786进度(jnd)压缩单位成本方法进度压缩单位成本=（压缩成本(chngbn)-正常成本）/(正常进度-压缩进度)例如：任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周如果压缩到6周的成本是：5.6万共一百三十页 chapter_787时间压缩(y su)例题下图给出了各

33、个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动(hu dng)和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始AB结束Path:16周开始CD结束CP Path:18周总成本20万共一百三十页 chapter_788计算(j sun)单位压缩成本 任务单位压缩成本压缩成本(万/周)0.610.50.6共一百三十页 chapter_789时间(shjin)压缩例题将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后(zuhu)的成本？开始AN:7周

34、:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始AB结束Path:16周开始CD结束Path:17周10周-9周4万- 4.5万总成本20.5万共一百三十页 chapter_790时间(shjin)压缩例题将工期压缩到16时应该压缩的活动和最后(zuhu)的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始AB结束Path:16周开始CD结束Path:16周10周-9周4万- 4.5万总成本21

35、.1万8周-7周3万- 3.6万共一百三十页 chapter_791时间(shjin)压缩例题将工期压缩到15时应该(ynggi)压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始AB结束Path:15周开始CD结束Path:15周10周-9周4万- 4.5万总成本22.3万-6周-4.2万7周-6周5万- 5.6万8周-7周3万- 3.6万共一百三十页 chapter_792时间(shjin)压缩答案可以压缩的任务压缩的任务成本计算(单位:万)项目成本(单位:万)1

36、85+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3共一百三十页 chapter_793赶工时间与赶工成本(chngbn)关系图压缩(y su)角度，越小越好追加成本压缩时间共一百三十页 chapter_794关于进度的一些(yxi)说明项目存在(cnzi)一个可能的最短进度共一百三十页 chapter_795Charles Symons(1991)方法(fngf)进度压缩因子=压缩进度/正常进度压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子例如： 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月， 如果进

37、度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83， 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月 总结：进度缩短17%，增加21%的工作量研究(ynji)表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25共一百三十页 chapter_796平行作业法-快速(kui s)跟进（Fast tracking:搭接）是在改变活动间的逻辑关系，并行(bngxng)开展某些活动共一百三十页 chapter_797进度(jnd)时间参数项目管理:100需求(xqi):10设计:5时间任务设计:5共一百三十页 chapter_798任务(rn wu)超前(Lead)活动(hu dng)A活动B结束-开始L

38、ead=3A完成之前3天B开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期共一百三十页 chapter_799任务(rn wu)拆分项目管理:100需求(xqi):10设计:5时间任务设计:3设计2共一百三十页 chapter_7100编制项目(xingm)进度计划步骤进度(jnd)编制资源调整成本预算计划优化调整计划基线共一百三十页 chapter_7101资源(zyun)调整尝试法资源优化配置通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求最有效的利用资源使资源闲置的时间(shjin)最小化尽量避免超出资源能力方法资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡在满足资源约束条

39、件下，使工期最短共一百三十页 chapter_7102资源(zyun)平衡法 共一百三十页 chapter_7103资源(zyun)平衡法共一百三十页 chapter_7104资源(zyun)平衡法共一百三十页 chapter_7105编制项目进度(jnd)计划步骤进度编制(binzh)资源调整成本预算计划优化调整计划基线共一百三十页 chapter_7106项目成本(chngbn)预算分配项目成本（预算）包括(boku)三种情况：分配资源成本给任务分配固定资源成本给任务分配固定成本共一百三十页 chapter_71071分配资源成本(chngbn)资源成本与资源的基本费率紧密(jnm)相连设

40、置资源费率标准费率加班费率每次使用费率。共一百三十页 chapter_71082分配(fnpi)固定资源成本当一个项目的资源(zyun)需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源(zyun)成本。例如：需要的硬件设备 共一百三十页 chapter_71093分配(fnpi)固定成本有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配(fnpi)成本。例如：培训任务 共一百三十页 chapter_7110计划(jhu)优化调整调整资源,解决资源冲突(chngt)调整进度,优化项目,缩短工期调整

41、项目成本预算,以便减少项目费用.共一百三十页 chapter_7111调整(tiozhng)资源,解决资源冲突资源冲突(过度(gud)分配)主要有两种表现： 1、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。 2、同一种资源被分配给时间上重叠的几个任务或项目中。共一百三十页 chapter_7112解决(jiju)资源冲突的方法资源调配推迟资源开始工作时间替换资源设置(shzh)资源加班时间调整资源日历只使用资源的一部分工作时间共一百三十页 chapter_7113优化进度,缩短(sudun)工期项目中各任务的执行时间是否合理,有无冲突(chngt)现象尽可能缩短项目工期共一百三十页 cha

42、pter_7114优化进度,缩短(sudun)工期分解关键任务给任务增加资源缩减关键任务的工期重叠关键任务设置日历增加工作时间通过分配(fnpi)加班工时来缩短关键任务共一百三十页 chapter_7115缩减项目(xingm)工期 1、分解关键任务注意：通过“分解关键任务”可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以(suy)这时任务分拆也无助于缩短项目周期。 共一百三十页 chapter_7116缩减项目(xingm)工期2、给任务增加资源注意： 增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。增加资源必须是主导项目工期(gngq)的关键路径上。关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短总工期的目的的。 共一百三十页 chapter_7117缩减项目(xingm)工期3、缩减关键(gunjin)任务的工期 注意：在任务已分配了资源的情况下，缩短任务工期意味着增加资源的工作量，可能导致资源的过度分配。共一百三十页 chapter_7118缩减