第五章薪酬管理实战技能ppt课件

1、主讲人：楚天薪酬设计与管理目录一、薪酬哲学二、岗位测评的工具及分配运用三、薪酬调查的操作、误区及调整四、薪酬设计适用技术五、奖金与调薪设计第一部分 薪酬哲学 在企业的运营活动中，还没有一种运营本钱比劳动力本钱更可控 制和对利润有更大的影响。 调查阐明：在效力行业和劳动密集型企业中： 1 美圆总本钱中有40 - 80 美分为劳动力本钱 在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴 2500亿 7400亿 薪酬专家 理查得汉得森Richard Henderson: 一项调查：对目前薪资的看法公司性质不错，我非常称心还行，我称心太少，与我的付出相差太大我比较称心普通，不太称心总计国有企业0.79%11

2、.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营.民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外商独资.外企办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合营(合资.协作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%中国企业薪酬称心度调查薪资的战略定位吸引，坚持和

3、鼓励有一定才干的员工到达组织的目的提升员工称心度薪酬体系工资：根本工资职等工资奖金：绩效奖金年度奖金单项奖金长效鼓励：股票期权累积奉献基金福利：法定福利住房补贴交通补贴.条件等硬环境文化等软环境气氛薪酬职业开展员工鼓励员工鼓励的三个根本维度薪酬管理的目的Attract 吸引Retain 保管Motivate 鼓励Employees员工Company公司Achieve Objectives到达公司目的 第二部分 岗位测评的工具及分配运用内部公平：企业内部岗位工资具备可比性Stacy Adams 的公平性实际分配公正distributive justice：一个机构内一切的单元，发生交换关系时，得

4、到一样的产出/投入比例。岗位工资要具备可比性。 岗位测评的定义运用一致、公平的方法，根据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。报酬要素：是哪些要素决议了任务岗位的价值。公平的目的：1每位员工的工资与其他员工的工资是可比的；2每位员工的工资在一个类似的任务范围内是可比的。岗位测评的方法适用工具三要素岗位测评法 据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进展岗位价值评价时采用了三要素评价法。 投入过程产出知能思考难度重复性的模式化的可变的适应性的无先例的思考环境高度常规性的10-1214-1619-2225-2933-38常规性的12-14

5、16-1922-2529-3338-43半常规性的14-1619-2225-2933-3843-50标准化的16-1922-2529-3338-4350-57明确规定的19-2225-2933-3843-5057-66广泛规定的22-2529-3338-4350-5766-76一般规定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象规定的29-3338-4350-5766-7687-100单位：处理问题应付责任岗位责任责任影响范围与性质微小小的中等大的岗位对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的

6、101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的25293333384343505757667633384343505757667676871004350575766767687100100115132576676768710010011513

7、2132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导8710011511513215

8、2152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608广泛性指导132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指导2002302642643043503

9、5040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性无指导304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112三要素评价

10、法岗位的外形构成知能与处理问题的才干岗位应负职责上山型平路型下山型“岗位外形构成决议岗位价值评价三个要素的不同权重知能和处理问题的才干两个要素合用一个权重P1，应负职责占一个权重P2权重普通性原那么：“上山型P1：40%，P2：60%“下山型P1：70%，P2：30%“平路型P1：50%，P2：50%三要素评价法岗位的外形构成岗位价值知能得分1处理问题得分P1应负职责得分P2三要素评价法案例演练 用三要素评价法对“小车司机组长、“产品开发工程师和“分管营销的公司副总裁进展岗位价值评价Why Evaluate Positions? 为什么要进展职位评价 ？ ? 职位级别 总分数幅度 职位级别 总

11、分数幅度 职位级别 分数转换表总分数幅度评价小组任务规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评价的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评价是基于对岗位的了解，所以您须以岗位阐明书为根底。假设岗位阐明书的描画不够充分，我们需求与岗位任职者的直接主管联络。不要猛烈争吵。评价同一级岗位时，一次评一个，尽量不要遭到前一岗位评价结果的影响最好是随机抽样进展评价每个专家小组成员都要发表本人的意见组长担任讨论的整体协调严密很重要，任何人不得向外泄漏评价结果的任何信息记住评价是一种判别，因此没有绝对正确的答案集体决策可降低偏颇回归拟合校验岗位测评得结果能否准确一、划点，1、评价分数 2、市场价值二、趋势线指数

12、函数第三部分 薪酬调查的操作、误区及调整薪酬调查薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进展系统的搜集并获得客观数据的过程。为什么我们需求进展薪酬调查？可以了解公司在整个市场或某个详细领域内的薪酬定位对未来有关薪酬战略的增长或变化做出方案和预算招募并保管有才干的员工提高员工的消费力 建立一套内外公平的薪资构造了解薪酬开展趋向及市场上其他雇主的实际Whats Median中值Median 中值= data point 点数where 在那里n = number of points listed in descending order n=以降序陈列值的数目For an odd number of da

13、ta points对奇数点the median is the middle data point.中值是中点值For an even number of data points对偶数点the median is the mean of the two middle points 中值是二个中点值的平均值n + 12数据的搜集从五个公司中搜集的中位在职者的工资和职责数量 采访 凭信问卷 小组会见决议数据搜集方法如何有效躲避薪酬调查的误区信息失真 信息来源：故意/非故意报告失实践 报告制造：统计模型/方法不适宜，偷工减料/故意粉饰 统计口径偏向职位匹配不当 规范职位体系/描画的缺陷 职业匹配辅导缺

14、乏 运用报告时职位匹配草率调查针对性不强 地域/行业范围过广 样本数过大/过小 调查用期过长时滞效应盲目的市场导向 机械套用市场数据非动态/职位匹配不当 过分迷信市场数据草率调薪 不能将市场据为我所用对调查结论与本身差别手足无措第四部分 薪酬体系设计适用技术任职资历的提升绩效提升岗位体系“三位一体的薪酬体系设计基于岗位价值和岗位任职才干工资奖金对人的评价评价体系分配体系对岗位的评价岗位族岗位价值任职才干福利绩效考核以绩效考核成果为主保证体系从“价值评价到“价值分配What is Broad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,0

15、00100,00075,00050,00025,000Annual Base (US$)Annual Base (US$)Broad Bands放大幅度Multiple Grades多等級幅度较大，等级较少宽度: 150-300%减少强调职位大小，多着重技艺开展和市场价钱适用岗位职责灵敏多变适用市场价钱变动幅度较大适用新兴行业员工的价值导向在外部幅度较窄，等级较多宽度: 40-50%职位评价制度透过提升提高工资 提升业绩为导向，重个体，重外部重内部，平稳期 等级最大值：该等级员工能够获得的最高工资 等级最小值：该等级员工能够获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员

16、工因任务性质及对公司影响不同而在薪资上的差别。普通说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而添加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场程度所決定的。重叠度从某种程度上可以反映公司的薪资战略及价值取向。普通说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的添加率。普通说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大技术操作-相关概念工资等级工资额最高工资Hmax=2.4最低工资Lmin=0.081 2 3 4 14 15Hn-1Mn-1Ln-1 Mn 中点级差a最高值三等中点值二等最低值一等HnLn同级

17、级别差幅W44重叠范围OM15M1演练：静态薪酬体系设计条件：最高工资系数Hmax2.4，最低工资系数Lmin0.08，工资级数N15级，中点级差等比增长a，同级级别差幅工资等级区间范围W44，每个工资级别划分为三个薪等根据知条件完成以下设计：工资各级别中点值M；相邻各级别之间的重叠范围O。演练：相关的计算公式H：最高值M：中值L：最低值相关公式：设第一级工资的中值为M1，第n级工资的中值为Mn，那么： Mn=M1(1+an-1 公式1根据知级别的中点值M和工资等级区间范围W，那么该级别的最高值H和最低值L分别为：HM【100W/2】 公式2LM M W/2 公式3第n级的重叠范围O OnHn

18、-1Ln/HnLn100 公式4演练：各级中值M和重叠度O的设计等级123456789101112131415MHL重叠度无第五部分 奖金与调薪设计案例：奖金设计公司可设计专有的奖金方式以鼓励“超额业绩特点优势优势适用于全额奖金或一无一切现实目的挑战性目的100奖金按比率增长100奖金现实目的挑战性目的S-曲线根本目的奖金现实目的挑战性目的设定业绩的最低规范大多数员工将尽全力到达目的易于计算无限额递增的鼓励机制易于计算鼓励实现超额目的提供差别宏大的鼓励机制阴影部分对支付额有上限假设在年初就显示目的一定无法到达，员工的进取心和士气会挫伤存在不公平的能够性不存在明确的超额目的以及实现超额目的的鼓励措施没有明确的支付上限难以计算假设曲线计算不够准确，薪酬支付会超出规范例如，超额目的并不具有挑战性在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进要素员工普遍以为该目的程度是可信的和可以实现的在企业