督导人员训练TWIppt课件

1、督导人员训练TRAINING WITHIN INDUSTRY.督导人员的定义广义：在企业组织内直接指点和 指挥员工达成企业运营目 标的各级主管谓之。狭义：指企业组织内基层或第一 线主管人员而言。简单的说：管理任务人员的人 或指挥他人任务的 人。.督导人员在企业组织中扮演的角色 督导人员是企业组织中管理构造与作业构造的直接环节。作业结构管理结构督导人员.运营层管理层督导层作业层高层次高低层介于管理层与作业层之间. 组 控计织制划凡管理人员都有方案、组织、协调、指挥、控制等5种职能督导人员中层管理高层管理10%40%50%50%以上40%10%大约相同.督导人员的职责一、管理 1、维持员工的任务平

2、安卫生 2、指挥任务及参与酬劳断定 3、安定劳动力。二、技术 1、维持消费力 2、维持任务质量.督导人员应具备的知识与技艺1、任务的知识： 每个人在特定职务上必需具备 的知识。 如：商品、资料、工具、工程、 任务方法、任务上必要的 技术等的知识。.2、职责的知识： 督导人员必需熟习有关的责 任和权限事项。如：公司方针、协约、合同、规章、 平安规那么、内部各部门之关系 等从事任务所需的知识。.3、改善的技巧 对于详细的任务内容，加以 研讨、分析、简化、决议其 有利的顺序，并予以重新组 合，以提高任务效率的技巧。.4、指点的技巧 改良人与人之间的关系，使 员工乐于同心协力的技巧。 .5、教导的技巧

3、 使员工经由训练获得优良任务 才干的技巧。 以期：减少浪费、任务失误 减少不测灾祸 减少工具及设备损坏.工 作 教 导JOB INSTRUCTION.任务教导是一种督导人员用正确地、平安地、仔细地教导，使学员迅速学会任务的方法。是一种开展督导人员的任务教导技巧，技巧不是与生俱来，而是靠从实践学习中磨练得来。.训练的需求性一、有两种人需求训练 1、在职的员工： 升迁、异动、职务变卦、方法改动、 规范变卦、新任务、阅历缺乏、工 作不熟练等。 2、新进人员：初次就业当然要接受训练二、如今的趋势，显示训练员工已成为督导 人员极重要的职责，且越来越重要。 .教导的方法1、讲给他人听的方法2、做给他人看的

4、方法3、正确的教导方法不完全的教导方法.任务教导的4阶段法.第1阶段 学习预备使他平心静气通知他将做何种任务查知他对这项任务认识的程度呵斥使他乐于学习的气氛使他进入正确的位置.第2阶段 教授任务将主要步骤一步一步地讲给他听做给他看写给他看清 楚 地完 整 地耐 心 地强调重点不厌其烦、细心的教导他多示范几次不要超越他的了解才干.第3阶段 试作让他试作矫正错误请他一面试作一面说出主要步骤再让他做一遍同时说出要点教到确实了解为止方法正确为止.第4阶段 考验效果v请他开场任务必需正确指定协助他的人指定专人协助经常检查随时回来检视鼓励发问不关键怕发问逐渐减少指点.任务教导前的预备一、制造训练方案表 1

5、、训练谁 2、训练何种任务 3、何时完成训练二、任务分解 1、列举主要步骤 2、选取要点平安往往是要点.三、预备需求的东西 1、设备 2、工具 3、资料 4、其他四、任务场所 1、整理 2、经常坚持整洁.任务分解重要性1、由于督导人员对任务很熟习，容易忽略 其中要点，使学习者感到困惑。2、由于督导人员对任务过份了解，所以常 常对如何教导他人的方法，不去多加思 考。3、有某些任务内容，本人并没有充分了解， 但是自以为曾经了解了，直到实践教导别 人时才发现。 教导他人除4阶段外，最重要的是任务分解。 .任务分解的目的1、使教导者能将任务经过有条不紊整 理后，牢记在心中。2、确认按照这种方法能否可以

6、让作业 员正确地学会任务。 任务分解是供教导者本人运用的一种备忘录，决不是写给人家看的。.任务分解表工程称号：打双领带结材 料： 领带工 具： 步 骤要 点1、取领带置于衣领内2、领带拉直、交叉3、绕左圈4、绕右圈5、绕外圈6、调整1-1、宽边在右，正面在上2-1、右手拉宽面，左手窄面2-2、在胸前交叉，宽在上，窄在下，压紧 长度视个人身材，及领带长度。3-1、宽边往左向外绕圈3-2、打成半三角形4-1、宽边往右向内绕圈4-2、打成三角形5-1、宽边往右向外绕一圈至内5-2、由内往前向外穿过外圈中间拉直6-1、窄边拉紧，结至衣领顶至6-2、调整长度，盖住皮带环6-3、调整三角形，挺直美观.如何

7、确定主要步骤？思索主要步骤做什么？的3个提问：1、任务能否进展了一个段落？2、做了什么事？3、是不是主要步骤？.如何确定要点？找出要点怎样做？的3个条件1、成败有没有影响成败的事项？2、平安有没有使任务人员蒙受危险的事项？；3、易做有没有使任务容易做的事项？。找出要点的3个提问1、假设不这样，会怎样？是什么缘由？2、符合3个条件的哪一项？3、是不是一个要点？ .训练方案表作法的要点1、填写督导人员姓名 任务场所 日期2、填写任务栏 有多种任务时 填写各种任务称号 任务都一样时 根据人员等级，熟练程度等填写3、填写员工姓名.4、将各人会做的任务划上记号5、检查需求予以训练的事项 就预定表加以 研

8、讨 作业员 人事异动退职、异迁、任务调 换不合规范的任务情形错误、受伤、损坏 任务栏 如今任务进度能否符合管理目的？ 未来管理方案有什么变卦？ 促销、新商品、新技术训练方案表作法的要点.6、配合需求订定方案 训练谁 训练何种任务 何时完成训练 训练方案表作法的要点.训练方案表作法田 桂 芬会 计 课03/5/25工作分解编号陈先生林先生蔡先生许小姐杨小姐黄小姐事务量的变化整 理2VVVV6/83周后需增加1人传 票VVVVV记 帐1VV5/29V校 对VV各种计算表3 6/22V呈 核VVVVV人事异动及工作情况预定6月退休.注： V 表示对该项作业能胜任 表示对该项作业没自信心，需求加强训练

9、 5/29，6/22 表示在该日期前必需完成该项训练 任务分解编号：从有训练必要的任务开场任务分解，并在任务分解表上，按先后次序，予以编号，填入编号栏内。.对部属教导部属任务时分派部属任务时解答部属问题时向部属阐明观念时纠正部属错误时任务教导运用的时机.对上司建议改善时报告成果时接授命令时呈报方案时任务教导运用的时机.对同僚协调任务时知会事情时阐明事件时任务教导运用的时机.结 论 任何工具不运用都会生锈，4阶段法是一种很好的工具，请他不断的运用，他会发现愈用愈灵敏，而成为他人抢不走的财富才干。 对方没有学会 是由于我们没有教好.员工学习的过程了解本人的任务是什么？思索如何进展以本人以为最妥当的

10、方法进展找出应改善之处知道结果反复从第二步开场循环进展.管理者的指点过程任务指示分配任务给予进展方式的指示及建议察看员工的做法使其留意应改善之处a、对中间报告给予指示及建议；b、对结果的报告加以称誉或要求改良.管理指点胜利要领交待责任后能给予支持指点任务很详细亲切解答疑问并详细告知公司的情况对交办的任务可以给部属建立性的评价能做好典范知行合一给予处理问题的时机，使部属觉得任务有发扬的空间.管理指点失败阅历批判太多，对部属的过失决不放过得理不饶人！对部属的任务督导不感兴趣，也不给予协助指点的方法不够充分和合理不通知部署必要的信息，对部属的疑问也不好好回答什么都不协助做事马虎，当不好的典范独占“权

11、、“利，却不肯尽支持部署，排除妨碍的责任.影响任务教导与学习的四大要素做本人实践去做做中学问不断发问并接受建议学着问读看书或杂志，分享他人智慧积累知识看学习他人的做法，看他人如何接受批判与称誉学中做.影响部署学习行为成败的三大关键要素任务绩效=专业知识X专业技艺X安康态度.各类部属及应对方法一负担型的部署 a、稍不留意就偷懒 b、经常犯错 c、跟他阐明也听不太懂在行为上他缺乏“知识“技艺和“态度应多花时间在根底知识的学习上，并配合其本人对未来的等待给予协调，使其产生“自信心来任务，否那么这种人不太会按主管的等待来做事.各类部属及应对方法二评论家型的部署 平常满口的道理，真的要做时，却又不行 在

12、行为上他缺乏“技艺和良好的“态度应仔细听他本人的意见，用实际阐明他的想法那里不对，多让他做演练或参与竞赛，否那么这种员工不太会按主管的等待做事.各类部属及应对方法三舍不得发扬型 只需肯做，有才干做得更好，但就是不肯积极去做 行为上“知识“技艺皆好，只是缺乏良好的“态度干脆交给他很重要的任务，对其平日任务多加赞赏，并根据本人的要求给予调动其任务或职位，否那么这种人不太会照主管的等待做事.各类部属及应对方法四唐吉柯德型 积极热心，但又糊里糊涂，无法安心的交待任务 行为上“态度良好，但知能缺乏，应多花时间在根底知识上研习，反复做练习，多与他人一同任务磨练.各类部属及应对方法五守旧型 只懒惰的做些既定

13、的任务，不想多做其它新的任务，对老任务也是固守老知识，不肯多学习行为中欠缺“知识和“态度，最好常与其本人商谈其未来开展，让他对未来充溢希望，肯花时间进展根本知识的研习，最好多分配各种任务给他，以加强他的自信，不过这类部属大约不会按主管的等待去做。.各类部属及应对方法六实际优先型 对很困难的事，他都懂，且充溢着干劲，但太过于实际化，经常会失败 行为中缺乏“技艺，所以多让他做竞赛或演练，从旁边给予意见，尊重本人的意见，但在任务进展中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所等待的去做事.各类部属及应对方法七老实型 通常点点滴滴一步一步做，仔细做，但范围和格局较小，遇到新的情况就无法处置 行为中缺乏“知

14、识，所以最好将他安排在实际型的人一同任务，从中汲取根底的知识，但这种部属也不太会按主管所等待的去做事.各类部属及应对方法八坚决的前进型 擅长艰深的实际和困难的实务，透过本人的创意能确实前进和推进 行为三要素均很完好，可大幅赋予权限，给予高度、重要的任务或专业，亦能给予升迁时机，这类部属会毫不过失的按主管所等待的去做事.知识、技艺、态度和培训的关联知识“不懂原理，无法阐明清楚，运用现场外培训的方法较有效果技艺“做不好，任务当中就会有很多浪费的部分出现，普通采用在任务中训练的方式较有效果，如采用现场外培训的方法，也可得到一定的效果态度“应该会做，但做不好或不专心，应采用职场内训练的方式，即面对面多

15、开到、多沟通、多跟催、多纠正.用5W2H的方式提升指点效率KNOW-WHAT 做什么- 任务内容、课题、学习工程或商品是什么？KNOW-WHY 为什么- 理由、目的、缘由、背景如何？KNOW-WHEN 何时- 日期、期限、期间、完成日期KNOW-WHO 何人- 担任人、参与者、协助者、关系人.用5W2H的方式提升指点效率KNOW-WHERE 何处本公司、其他任务场所、客户处、本店KNOW-HOW TO DO 如何做 预备、顺序、手段、方法KNOW-HOU MUCH 多少 数量、单价、金额、预算KNOW-WHAT TO DO 知道要做什么开会、培训、改良活动.一些与部属的说话方法要他从事新任务时

16、“我以为这项任务对他来说，相当重要和富有意义要他做困难的任务时“这件任务确实较难，我想让他去完成，我置信他一定办得到，当然，我会协助他的当任务执行方法不明确时“他以为任务的瓶颈在哪里？当任务方案不够明确时“在方案方面还有哪里不周全吗？.一些与部属的说话方法当任务进展缓慢时“有什么问题吗？有什么缘由吗？当部属对任务成果不称心时“别这样，在我看来这件事情他曾经做的很好了，大家也都很赞赏他的当任务的专业才干不够时“为了他本人，也为了他的部下和家人，他必需学会这些专业技术，不是吗？.一些与部属的说话方法当他一直找不到任务的意义和目的时“也许他的任务看起来不怎样重要，但您再仔细想想，您的任务援助者我及一

17、切的人的前后流程可以串连起来，真是不容易啊！当任务过于简单时“以他的才干来说，这份任务确实实很容易，但是圆满的达成不仅可以证明他的才干，而且无形中也会提升他的才干的，不是吗？.一些与部属的说话方法要他中止或变卦任务时“对不起，由于 的思索和缘由，这件任务得先中止一下，当然这些责任全部落在我身上当任务发生失误时“怎样会犯这种过失，这和平常的他不大一样嘛？当他无法预估任务时“我们来讨论看看，什么时候可以完成，我置信他一定可以找到完成他的方法和期限的.一些与部属的说话方法当他的任务报告、联络、商量等出现延迟景象时“您的任务报告联络、商量曾经错过恰当的时机了，不过我还是很希望得到您的报答！还要多久啊？

18、 当对任务查核马马虎虎时 “查核虽然很费事，但不查核能够会儿犯下更艰苦疏失、请他再重新查对2或3次好吗？ .一些与部属的说话方法当出现先入为主或固执成性的阅历呵斥的错误时 “您是老手，您的阅历相当珍贵，只是一不留意，有时阅历欲易呵斥客观上的错误，该当更小心和留意，对吧！ 当迟到、早退、请假等景象开场添加时 “您最近常迟到，有什么事让您呵斥不便吗？！ .一些与部属的说话方法对同事间人际关系不很协调时 “我们公司的优点是同事间都能彼此和睦相处，近来似乎出现了一些情况，您有没有觉得？！ 当神色不佳时 “您神色不太美观，有什么烦心的事吗？！ .一些与部属的说话方法留意情不开朗时 “请问，您先前的活力到哪里去了？ 当措辞粗野时 “就为那一点小事就粗声粗气，完全不像平日的您嘛！ 当言行举止不在乎时 “为什么要这样自暴自弃，打起劲挑战逆境吧！ .一些与部属的说话方法当对方不断埋怨、不满时应说：“您对这个问题的看法和说法好似仅止于不平和不满，为何不以更有前瞻性的目光去面对它呢？！ 当部属似乎有话要说时 “来！坐下来，假设