管理冲刺整合版

1、二级执业资格2Z100000（第版）建设工程施工管理2015年5月9日.冲刺四抓住关键条把知识点和采分点结合为蓝本，习题为实战提高熟练度不机械1.2.时间：5月30、31日试卷3.单选：70；1题1分多选：25；1题2分总分：120分合格：72分项目全周期设计准备阶段编制设计任务书动用前准备阶段设计阶段保修阶段施工阶段编制可行性研究报告编制项目建议书施工初步设计技术设计施工图设计竣工验收设计阶段施工阶段项目运营阶段项目决策阶段项目实施阶段图=+?项目管理的内涵：项目开始至项目完成，时间：策划和控制，方法：费用目标、进度目标和质量目标。三大目标：目标实现目标控制项目完成项目管理类型阶段业主方实施

2、阶段全过程施工方实施阶段全过程设计方实施阶段全过程供货方实施阶段全过程项目总包方实施阶段全过程主体结构施工总承包方执行和组织投标施工总承包管理方组织由业主或总包选由业主选分包方建设项目总承包的特点：设计施工，达到增值目的。（2）项目结构图组织结构图合同结构图项目结构图项目结构编码投资控制编码组织结构编码合同管理编码进度控制编码组织结构职能组织结构矩阵组织结构线性组织结构图工作流程图否是工作n工作2工作1项目结构图组织结构图内容工具职能组织结构线性组织结构组织论组织结构图工作任务分工表管理职能分工表矩阵组织结构工作流程图图三种典型结构两表编码四合同结构图工作流程组织组织分工组织结构模式工作任务分

3、工表：(做什么？,做？）分解任务明确任务编制任务调整任务深化细化（岗位责任制）（主办，协办，配合）施工组织总设计分部分项 施工组织设计工程施工组织设计项目目标动态控制的工作程序:准备工作动态目标调整目标分解确定计划值收集实际值比较计划与实际采取纠偏措施P155运用动态控制原理控制施工进度运用动态控制原理控制施工成本运用动态控制原理控制施工质量轻度损失 中度损失损失很大345中等234较小123风险量=概率损失量风险识别风险定性风险发生概率风险的损失量风险量和风险等级风险评估定量规避、减轻自留、转移、组合风险响应风险控制、组织结构模式/工作流程组织/分工/业主方人员的和能力/设计和监理工的能的能

4、力/组织风险力/承包方的能力/施工机械操作损失控制和安全管理资质能力宏微观经济情况/供应/合同风险/防火设施的可用性及数量/事故防范措施/经济与管理风险人身安全措施/控制措施建筑工程风险/岩土水文/气象条件/火灾工程环境风险自然工程勘测资料/工程设计文件/施工方案/工程物资/工程机械技术风险应选派具有相应资格的总监和监理工，监理签字，材料设备不得使用，不，得进行下一道工序；总监签字，建设不付款，不进行竣工验收监理共同性依据：承包合同、设计文件、专门性依据：技术标准（管理标准）监理工 应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式对建设工程实施监理。应依照关技术以及有文件和承包合同（

5、监理合同）代表建设对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任总监征得业主同意后，下达停工令下达通知，向总监汇报专监监理员现场巡视，可当场制止监理大纲标前，监理技术主持编制监理单位监理技术报业主总监理主持编制监理规划审核批准（总工）总监批准实施监理实施细则专业编制标前，施工技术主持制定施工组织设计施工单位报监理施工技术审核批准标后：项目经理主持编制报业主专业技术编制项目技术批准、监理签字专项施工方案、测量控制方案、作业指导书实施监理文件名称编制时间主持批准人作用监理大纲投标监理监理公司性监理规划监理合同订立后总监理工监理技术负责人指导性监理实施细则实施监理之前专业监理工总监理工操作性。工程监理

6、规划（设计文件后工程监理实施细则）旁站监理旁站监理不得进入下一道工序施工企业危及工程质量监理技术负责人，第一次工地会议前报送业主。项目监理机构，经总监理工批准项目监理机构旁站监理+施工现场质检没有签字旁站监理记录旁站监理向监理工或总监理工程师 ，下达暂停施工指令分包都归总包管P5设计施工，避免互相推卸责任P6项目管理的任务是目标控制。（P1）业主方项目管理的是项目管理的（P2）建设项目工程总承包的是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。（P3）项目目标动态控制的是，在项目实施过程中定期进行目标计划值和实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。（P

7、29）施工成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心。（P104）分析是施工成本控制工作的。（P113）大型建设工程项目总进度目标论证的工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。（P124）建立完善的质量体系并使之有效运行，是企业质量管理的，也是质量管理和质量保证标准的关键。（P154）对施工过程的质量控制必须以工序质量控制为基础和。（P164）安全生产责任制是最根本的安全管理制度，是所有安全生产制度的。（P191）“四不放过”原则的事故处理是环节。（P208）详细评审是评标的，是对标书进行实质性，包括技术评审和商务评审。（P227）信息管理手册是信息管理的（P269）指导文件。施工方信

8、息管理的是实现工程管理信息化。（P269）信息管理的技术是基于互联网的信息处理。（P271）第二章：费用管理机械设备进出场施工机具使用费拆费大型机械设备进出场措施费拆费招标人暂估价、必然发生、不确暂列金额工程量、材料、设备、工程量定单价服务、变更、索赔、现场不一定发生（预留的备用金）一定发生（暂时不确定的单价）材料单价=（材料+运杂费）*（1+运输损耗率%）*（1+采购保管费率%）某土方工程实体工程体积为200m3，施工工程量为280m3，人工费为2万元，施工机具使用费为3万元，规费为0.5万元，企业为1.5万元，税金为0.55万元，利润为0.8万元，则综合单价为（）元。DA417.5B298

9、.2C260.7D365.0（2+3+1.5+0.8）/200=365.0综合单价的编制程序：确定组合子目；计算子目工程量；测算人、料、机消耗量；确定人、料、机单价；计算项目的人、料、机费；计算项目的和利润；计算项目的综合单价。土方放坡净量:工程量算单价计价实际量：带算工程款，带方案措施施工（工序；企业性；分项最细子目最多）预算（分部分项工程；社会性；施工图预算依据）概算（扩大的分部分项工程；投资额依据）概算指标（整个建筑物构筑物；年度投资计划依据）投资估算指标（完整工程项目；项目投资的基础）建设工程施工定额预算定额概算定额概算指标估算指标对象工序分项工程扩大分项工程建筑物单项工程适用对内（企

10、业性）对内、外（社会性）初步设计概算设计概算投资估算施工成本管理6个任务：施工成本：（估计、估算）（决策与计划的依据）施工成本计划：（方案、文本文件）（责任制、控制和核算的基础）施工成本控制：（一系列动作、动态原理）施工成本核算：（实际发生额）（所有的依据）施工成本分析：(影响分析，可能有偏差）施工成本考核：（完成，奖罚）施工成本管理6个任务成本成本计划成本控制决策和计划的依据指导性文件合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。成本核算成本分析成本考核工程为核算对象。工程量三同步。分析是关键，纠偏是目标责任制的保证竞争性成本计划选派经理实施方案招标

11、文件指导性成本计划施工准备签订合同合同标书实施性成本计划阶段性质依据竞争性成本计划投标及签订合同阶段估算成本计划招标文件指导性成本计划选派项目经理阶段施工图预算成本计划企业的预算实施性成本计划施工准备阶段施工预算额成本计划企业的施工定编码项目名称时间月费用万元/月0102030405060711场地平整12012基础施工31513主体施工53014砌筑施工32015屋面施工23016楼面施工220量价已完成工作预算费用BCWPP115计划工作预算费用BCWS已完成工作实际费用ACWP实量虚价=已完工作预算费用虚量虚价=计划工作预算费用实量实价=已完工作实际费用CV=SV=（虚价-实价）实量=价

12、差（费用偏差）（实量-虚量）虚价=量差（进度偏差）虚价实量00BCWSBBCWSBCCWPCACWPBCWPBCWSDBCWSACWPBCWPCV=BCCWPBCWPBCWSCSV=BCWPBCWS0虚价实量综本分析方法施工项目成本对象：对象：基础：工程分部分项工程 已完工的分部分项工程三算对比：预算成本、目标成本、实际成本实耗材料投标报价施工预算7天1、工程预付款 2、工程量计量3、现场4、开工日期天、进度款支付、合同价款调整、劳务分包结算、质量保证金、竣工支付结算、最终结清、变更天索赔解除合同 竣工验收 基准日30天工程合同价款24小时1、工程量现场核实2、计日工现场3、旁站预付款10%-

13、30%安全文明施工费60%7天预付:28天进度款60%-90%提前竣工20%工程量变化15%材料，工程设备单价5%例1：某混凝土工程，估计工程量为1000m，合同约定：综合单价为300元m，且实际工程量超过工程量的工程量15时可调整单价，调整系数为0.9。由于设计变更，承包商实际完成工程量1200m则该混凝土工程的价款为()万元。解：（1）判断： 工程量差=1200- 1000=2001000*15%=150 （执行新价）（2）计算：工程款=（1000+150)*300+(200- 150)*300*0.9=35.85（万元）例2：某混凝士工程，估计工程量为1000m，合同约定：综合单价为30

14、0元m且实际工程量超过工程量的工程量15时可调整单价，调整系数为0.9。由于设计变更，承包商实际完成工程量1100m，则该混凝土工程的价款为( )万元。工程量差=1100-1000=100 m解：（1）判断：1000*15%=150 m（不执行新价）1000*15%=150 m（执行新价）（2）计算：工程款=800*300*1.1=26.4（万元）例4：某混凝士工程，估计工程量为1000m ，合同约定：综合单价为300元m ，当实际工程量与工程量的工程量差超过15时，可调整单价，调整系数为1.1。由于该项设计变更，承包商实际完成工程量900m ，则该混凝土工程的价款为()万元。解：（1）判断：

15、 工程量差=900-1000=100 m 1000*15%=150 m （不执行新价）（2）计算：工程款=900*300=27（万元）某控制价8710万元，中标人的投标报价8292万元，施工过程中，增加一项PE膜防水工程，工程造价机构发布的PE膜单价为68元，其他费用为12元。该项目综合单价为（计算：）元。L=(1-8292/8710)*100%=4.8%综合单价=（68+12）*（1-4.8%）=76.16元总进度纲要进度计划系统：设计采购进度计划施工总进度计划准备工作进度计划主体工程土建进度计划主体工程钢结构 进度计划主体工程玻璃幕墙进度计划设计 进度计划物资采购进度计划由不同功能的计划进

16、度计划系统：控制性进度计划:跟公司签订的目标工期编制的计划指导性进度计划:按工期编制的进度计划实施性进度计划:分解后，变成月、旬、周计划单代号搭接网络计划单代号网络计划双代号时标网络计划双代号网络计划常用的工程网络计划类型双代号网络图中，一条箭线代表一项工作。箭线的方向表示工作的开展方向，箭尾表示工作的开始，箭头表示工作的结束。将工作的名称标注于箭线上方，工作持续的时间标注于箭线的下方。最迟开始时间最早开始时间i工作名称工作持续时间j最迟完成时间最早完成时间最早开始最迟开始总时差最早完成最迟完成时差双代号网络图中工作间有紧前工作、紧后工作和平行工作三种关系。BAC虚工作在双代号网络图中起着正确

17、表达工序间逻辑关系的重要作用必须正确表达已定的逻辑关系不得出现循环线路在网络图中，在节点之间严禁出现双箭头或无箭头的连线在网络图中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线5）在网络图中只允许有一个起始节点和一个终止节点,箭头大于箭尾最早开始时间：关键路线，从左到右找最大值最早完成时间：最早开始时间+所用时间最迟开始时间：关键路线紧后时间所用时间最迟完成时间：关键路线紧后时间总时差：上面的右边-左边或下面的右边-左边时差：关键路线到紧后本工作最早完成时间BE314AF77052613210010CD342355272最迟开始最早开始ESLSTF总时差EFLFFF最早完成最迟完成时差关键路线到达

18、紧后此项最早完成时间（到达点：紧后）关键路线紧后最迟开始最早开始总时差实例最早完成最迟完成时差550关键路线紧后关键路线上到紧后此项最早完成时间（到达点：紧后）早始紧前始本工作持续时间早完本早始本工作持续时间晚完紧后始本工作持续时间晚始本晚完本工作持续时间总时差紧后始一本早完时差晚始早始（晚完晚始）最早开始时间最早完成时间工作代码工作名称持续时间最迟完成时间最迟开始时间已知单代号网络计划中，工作A最早开始时间ES和最早完成时间EF分别为10天和24天，则紧后工作B最早开始时间和最早完成时间分别为（）A.10天和18天 B.18天和32天 C.18天和24天 D.24天和32天2410ESEF1

19、2AB148关键路线：时差：开始与完成时间：工作5:1012天总时差：他会标出，TF=3实例123781、关于横道图特点的说法，正确的是（）。横道图无法表达工作间的逻辑关系可以确定横道图计划的关键工作和关键路线 C只能用手工方式对横道图计划进行调整D横道图计划适用于大的进度计划系统C2、关于双代号网络计划的说法正确的有(可能没有关键线路至少有一条关键线路)当计划工期等于计算工期时，关键工作为总时差为零的工作在网络计划执行过程中，关键线路不能转移由关键节点组成的线路就是关键线路BC3、某建设工程施工进度计划如下图所示（时间：天），则该计划的计算工期是（天。）A20B21C23D25路径为; 1-

20、2-3-5-6-8-9-10C4、下列网络计划中，工作E最迟开始的时间是()A.4B.5C.6D.7:C5、某工程施工进度计划，下列说法正确的有（）A.R的紧后工作是ABB.E的紧前工作只有C C.D的紧后工作只有F D.P没有紧前工作E.AB的紧后工作都有D:ACDE6、某工程双代号网络计划图（时间：天），则该计划的关键线路是()A.1-2-3-4-5-6B.1-2-3-4-6C.1-3-4-6D.1-3-5-6:C7、下列网络计划中，工作E最迟开始的时间是(A.4B.5C.6D.7)。关键路线上的时间是：2+3+4+4=1313-4-3=68、下列网络计划的计算工期是(A.9 B.11 C

21、.12D.13)。5+4+3=12在双代号网络计划中，总工期为16天，如果工作35拖延6天开始则总工期将延长（）5天A1天B3天CD6天4242317653355总工期：1-3-4-6:5+7+4=16天3-5:5+5+3=13天3天总时差（机动时间）延迟6天，总工期延长6-3=3天项目施工进度计划功能划分：1、控制性施工进度计划（性，抽象、宏观、里程碑事件）2、指导性施工进度计划3、实施性施工进度计划（操作性，实在，具体）几个结论1.关键工作指的是网络计划中总时差最小的工作。2.关键线路是线最长的线路。（干扰项：线间之和最大。）总的持续时间各项工作持续时1.当计划工期等于计算工期时，总时差为

22、零的工作就是关键工作。2. 当计划工期等于计算工期时，关键工作的时差为零；时差为零不一定是关键工作。关键节点之间的工作不一定是关键工作；一条线全部为关键节点不一定是关键线路。在双代号网络和双代号时标网络计划中，全部由关键工作组成的线路为关键线路。在双代号时标网络计划中,如果一条线路没有波形线,则为该线路为关键线路。在单代号网络和单代号搭接网络计划中，从起点节点开始到终点节点均为关键工作，且所有工作的时间间隔为零的线路为关键线路。当计算工期不能满足计划工期时，可设法通过压缩关键工作的持续时间，以满足计划工期要求。在选择缩短持续时间的关键工作时，宜考虑下述缩短持续时间而不影响质量和安全的工作;有充

23、足备用资源的工作;：缩短持续时间所需增加的费用相对较少的工作。一个网络计划可能有一条或几条关键路线，关键路线有可能转移。施工成本管理措施施工进度控制措施经济措施：风险管理管理措施：风险管理管理措施：合同措施管理措施：第四章：质量管理质量方针与质量目标质量手册质量计划程序性文件、质量验收内容验收组织者验收参与者合格应符合规定检验批监理工(建设项目技术)施工项目专业质量 (技术)主控项目一般项目检查分项工程同上同上检验批验收分部工程总监理工(建设项目负责人)施工 项目负责人和技术、质量分项工程资料完整观感质量工程建设勘察、设计、施工、监理等单 位；其他方面的分部工程资料完整观感质量施工质量验收竣工

24、验收工程业主按专业性质、建筑部位确定分部工程总监按工种、材料、施工工艺、设备类别确定过程验收分项工程监理最小按工程检验批量、楼层、施工段、变形缝划分质检员+监理主控项目一般项目否决权蜂窝麻面 ；裂缝（1）修补处理：（2）加固处理：堤坝填筑、预应力张拉系数（3）返工处理：（4）限制使用：干缩微裂；轻微麻面 ；平整度偏差（5）不做处理：工序的施工质量属于事后质量控制。事后质量控制的重点：工序事中质量控制的重点：特殊过程的质量控制。工序质量，工作质量，质量控制点属于事中质量控制。质量验收的基础：检验批大质量控制现场大检查内容施工前大准备过程大控制验收4个合格事前、事中、事后种质检方法技术准备、技术交

25、底、 检验批现场准备、测量控制、 分项工程材料准备、计量控制、 分部（子分部）机械准备工序控制，特殊过程、成品保护。(子）施工质量管理工程项目施工最高对质量文件的审核（有关技术文件，报表）施工对原始坐标，基准线，水准点测量控制点的复测（开工后）项目开工前向施工或 分包人书面技术交底项目开工前编制测量控制方案项目施工各级职能部门的职责。项目经理项目经理审核监理工程师审核项目技术（项目技术 编写，项目批准）项目技术10人30人3人100万5000万1亿一般较大特别与质量监督有关的天数总结：7个工作日：竣工验收提前通知时间（建设每月：基础和主体结构阶段施工监督检查（监督机构）3天：质量验收证明备案时

26、间（建设）5天：工程质量监督备案时间（监督机构）第五章：安全管理主管部门民官2H官官 1H 相关部门 同级人民目击者施工越级上报将其施工任务分别发包给不同的施工别签订施工承包合同。，分平行承发包施工任务发包给一个施工或施工合作体施工总承包，施工总承包施工任务。主要依靠自己的力量完成施工总承包管理具有丰富施工管理经验的或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个建设项目的施工组织与管理。设计任务委托模式CM模式施工联合体承包与施工合作体承包.承发包模式的类型平行发包施工总承包模式总承包管理模式对每一部分工程施工 一般以施工图设计为 某一部分工程的施工图任务的发包，都以施工 投标报价的基础，投标 完成

27、后，由业主单独或图设计为基础，投标人 人的投标报价较有依 与施工总承包管理进行投标报价较有依据，据；共同进行该部分工程的工程的不确定性程度降 在开工前就有较明确 招标，分包合同的投标低了，对合同双方的风 的合同价，有利于业主 报价较有依据；险也相对降低了； 对总造价的早期控制； 每一部分工程的施工，每一部分工程的施工，若在施工过程中发生 发包都可以通过招标选 发包人都可以通过招标 设计变更，则可能发生 择最好的施工承包，获得最低的报价，对降选择最好的施工 承 索赔。低工程造价有利；包，对降低工程造价有利；在进行对施工总承包管理的招标时，只确对业主来说，要等最定总承包，没有后一份合同签订后才知合

28、同总造价，是业主承道整个工程的总造价，担的风险之一；对投资的早期控制不利。费用控制平行发包施工总承包模式总承包管理模式某一部分施工图 一般要等施工图对施工总承包管理完成后，即可开始 设计全部结束后，的招标不依赖这部分工程的招标，才能进行施工总承 于施工图设计，可开工日期提前，可 包的招标，开 以提前到初步设计以边设计边施工， 工日期较迟，建设 阶段进行。而对分缩短建设周期；周期势必较长，对 包的招标依据由于要进行多次 进度控制不利。这 该部分工程的施工招标，业主用于招 是施工总承包模式 图，与施工总承包标的时间较多。 的最大缺点，限制 模式相比也可以提了其在建设周期紧 前，从而可以提前迫的建设

29、工程项目 开工，缩短建设周中的应用。期。进度控制平行发包施工总承包模式总承包管理模式符合质量控制上 建设工程项目质 对分包人的质量控的“他人控制”原则，量的好坏在很大程 制主要由施工总承对业主的质量控制 度上取决于施工总 包管理进行；有利；承包的管理水 对分包来说，合同交界面比较 平和技术水平。也有来自其他分包多，应非常重视各的横向控制，合同之间界面的定符合质量控制上的义，否则对质量控“他人控制”原则，制不利对质量控制有利；各分包合同交界面的定义由施工总承包管理负责，减轻了业主方的工作量。质量控制平行发包施工总承包模式总承包管理模式业主要负责所有 业主只需要进行一 业主方的招标及 施工承包合同

30、的招 次招标，与一个施 合同管理工作量大，标、合同谈判、签 工总承包商签约， 对业主不利约，招标及合同管 招标及合同管理工 对分包人的工程理工作量大，对业 作量大大减小，对 款支付又可分为总主不利； 业主有利。 承包管理 支付业主要负责对多和业主直接支付两个施工承包合同的种形式，前者对于管理，工作量加大总包管理较大。对分包 管理的力度更有利。合同控制平行发包施工总承包模式总承包管理模式业主要负责对所有承包商的管理及组织协调，承担类似于总承包管理的角色，工作量大，对业主不利。业主只负责对施工总承包 的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主比较有利。由施工总承包管理负责对所有分包人的管理及组织 协

31、调，大大减轻业 主的工作。这是采 用施工总承包管理 模式的基本出发点。与分包的合同一般由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包管理的力度。组织与协调控制模式费用进度质量合同组织协调平行早控不利好（缩短）他控（好）多（不好）不好总包有利不好依赖大单（好）好总包管理不利（）好他控（好）多（不好）好（雇）标准施工招标文件的主要内容一、责任与义务；P200发包人：提供施工条件（基准线，地质、水文资料，施地）；协助施工（办理批件、组织设计交底）；付款；接收工程（组织竣工验收）。承包方：按图施工、目标控制专业工程分包:是指施工承包（即专业分包工程的发包人）将其所承包工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业（即专业分包工程的承包人）完成的活动劳务作业分包:是指施工承包或者专业承包（即劳务作业的发包人）将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包（即劳务作业承包人）完成的活动。设计，方案还是自己，劳务作业别人做。工程全部甩出去，只负责管理总价合同单价合同成本加酬金合同应用范广泛工程量暂不确定的工程紧急工程、工程等业主