“超预算”：源起、内容、应用

1、爸“柏超预算皑”唉：源起、内容、应用李春瑜 于振亭文章摘要：罢本文介绍了一种新的预算管理笆模式-澳“背超预算半”绊。对其产生背景、基本内容、坝特点和适用对象进行了阐述。爱超预算并不是对传统预算的完芭全摒弃，而是继承和改善；超稗预算并不是单纯的预算，而是绊管理方法、管理工具的全面整办合。超预算的基本思想对中国八企业也并不陌生，个别中国企拜业的管理探索中已经涉及到超碍预算的部分内容，TCL白家班电事业部的预算管理变革就是俺一例。关键词：超预算 缘起、内容、应用1998年后，主要在一些欧芭洲公司，一种称为艾“啊超预算把”皑的管理模式开始日渐引起人们哎的关注，理论界也开始越来越疤多地出现这方面的研究。

2、吧“巴超预算叭”摆的倡导者们宣称，胺“唉超预算拌”扮是对传统预算的替代。预算，坝这一企业管理的基础工具，似版乎面临着一场激烈的变革。一、源起（一）新环境的特征澳“背超预算岸”澳最早在1998年提出，和吧“碍新经济斑”搬的提法几乎同时，这不是偶然芭，而是必然。鞍“拜新经济艾”班时代的来临孕育了氨“坝超预算啊”袄的土壤。和传统经济相比，傲“佰新经济凹”凹带来了企业内外部环境巨大变按化，以下几方面直接催生了案“鞍超预算拔”爱。捌首先，产品主导型经济向客户绊主导型经济转变。企业间的竞岸争日趋激烈，企业的存亡兴衰已经不再取决于自身的产品制扒造能力，而取决于和竞争对手扳相比，是否有更强满足客户和耙市场需求

3、的能力。客户需求呈巴现出多样化和易变性的特点，敖企业间的竞争也充满了不确定摆性，企业必须具备对需求和竞傲争的理解力和应变力。白- 其次，财务资本、有盎形资产主导型向技术资本和人巴力资本、无形资产主导型转变傲。统计表明，美国上市公司市盎值中无形资产所占的比重，已伴经从1982年的38%升至拜1999年的84%案 瓣（叭Juergen H. Da盎um版2002）凹，技术、品牌、管理决定了企巴业的价值。这种变化迫使管理疤者关注的范围从以前纯粹的有袄形财务资本，扩大到有形与无跋形、财务与非财务并重。碍第三，集中决策型向分散决策隘型转变。外部环境的多变性要稗求企业极高的应变能力，传统颁科层式组织熬“坝

4、汇报-商讨-半决定-下达-班执行肮”瓣的决策反应模式已经不能适应蔼。组织的扁平化和管理信息系罢统技术的完善都为分散决策奠般定基础。搬以上变化，要求企业必须具备俺：第一，柔性，即战略、组织岸、机制的快速调整能力；第二唉，对抗性，即关注竞争对手、耙实施有效竞争的能力；第三，案全面性，即管理与协调财务资鞍本和非财务资本的综合能力；笆第四，授权。即决策权下移的安能力。（二）传统预算管理的弊病捌20世纪20年代，预算管理敖技术在杜邦公司和通用汽车公败司日渐成熟，并成为管理的主熬要手段（小艾尔弗雷德.D.伴钱德勒1997）。直至今天哎，尽管全面质量管理、平衡记敖分卡（BSC）、关键绩效指柏标考核（KPI）

5、等新的管理百技术和管理手段不断出现，预柏算在凹“扳管理大餐胺”霸中的暗“艾主食啊”阿地位都无法改变，埃“澳预算依旧是为数不多的几个能唉把组织所有关键问题融合于一扒个体系中的管理控制方法之一班”挨（Otley 1994）。百但是近年来，越来越多关于预按算的批评也不断出现，通用前哀总裁韦尔奇对预算深恶痛绝，稗他说：肮“巴预算是美国公司的祸根。他根埃本不应该存在背”瓣（安德烈把靶.A岸疤.得瓦尔2002）。大名鼎般鼎的财务专家麦克.詹森也谈把到，碍以预算为基础进行评价并实施搬奖惩，实际上是叭“唉付钱让员工说谎碍”阿（Michael C. J搬ensen1999）罢，艾这些实践界和理论界的顶尖人哎物的

6、批评说明，预算在新的经斑济环境中确实已呈现出一定程蔼度的不适应。这些不适应有以坝下几个方面：1、战略的体现力度欠佳把预算是战略与执行的桥梁，预般算要体现战略、支持战略。传肮统预算在体现战略方面有三个罢问题。凹第一，预算柔性欠佳。在多变凹环境下，疤“昂规划型瓣”啊战略需要向明茨伯格提倡岸“蔼适应型盎”熬战略转变（周三多 邹统钎2摆002），战略管理的重心已版经不在于长远的规划和安排，跋而是要保证多变环境中的柔性邦和尽可能消除发展过程中的不爸确定性。战略模式的转变呼唤澳预算模式的创新。而传统预算傲模式的一般情况是：在年度的鞍10月份或者更早的时间里就艾开始制订下年度的预算，年度奥预算是年度经营的阿

7、“澳总纲案”凹和盎“埃宪法傲”把，也是年底对经营者实施考核板的主要标准。传统模式强调预盎算的坝“癌刚性盎”办，尽管也有啊“傲预算调整般”靶这种使预算具备柔性的手段，矮但除非是预算所依赖外部环境敖的巨大变化，奥“跋预算调整敖”背不会轻易使用，而即便进行调皑整，繁琐的傲“哎申报-研讨-批案准捌”巴流程也往往使战机丧失。敖第二，预算目标往往是挨“佰内向型翱”隘的，缺乏对竞争对手的关注，半不利于竞争战略的贯彻落实。氨传统预算目标的制订，往往倾啊向于拔“瓣看后、看自己白”拜，而不是哀“埃看前、看对手扮”板。预算年度目标往往是以上年百完成数为基础向上浮动若干，岸对未来市场和竞争对手的关注鞍过少。一个企业的

8、市场地位决鞍定于对竞争对手的相对优势，昂纵向的历史对比有时可能是没八有意义的。碍第三，过度侧重于矮“财务数字搬”岸的预算，而忽略巴“傲非财务数字柏”邦的预算。班预算是计划的数字化形式，但巴多年来实务界一直有把预算等哀同于财务预算的倾向，原因就扳在于非财务指标很难同财务指佰标建立数量联系，而且非财务矮指标内部之间也缺乏这种联系啊。这种数量关系的缺乏使得有绊着皑“扒提起来是一串儿，连起来是一癌片儿绊”搬要求的传统预算将非财务指标阿排除在癌“傲主流盎”佰之外。战略需要体现在企业多啊个层面-例如人力资源、暗内部流程、客户服务等，也正翱因为如此，传统预算在体现战芭略方面并不十分得心应手。2、预算自身功能

9、之间的矛盾蔼传统的预算管理被用来同时满百足两方面的需求：其一，通过拜计划与预测，在组织内部合理阿分配资源（主要是资金资源）翱，实现物流、资金流在组织各肮个环节的平衡，从而有效降低隘资源使用成本。其二，根据组搬织战略，制订相应的预算目标扮体系，并通过对预算目标完成澳情况的评价激励，保证目标的搬实现。然而，包括齐莫尔曼在爸内的学者们的研究和一些企业翱的实践却表明，预算的上述两傲种职能会相互抵消（齐默尔曼氨2000）：第一，用来进行熬资源配置的预算首先要求的是盎准确性，应当是现实的、最有百可能实现的预算，这样才能避笆免资源配置的失误和浪费，这皑种职能下的预算注重的是哎“疤客观实际凹”扒；但业绩目标却

10、应该是跋“背紧的但又可通过努力实现的（埃tight佰 but 坝achievable）把”案，如果预算要承担考核评价的拜职能，预算的侧重就应该是版“哎主观要求+客观实际矮”安。第二，当预算用于资源配置昂时，预算必须随着环境的变化搬而不断的调整，资源规划预算盎特别强调霸“扮柔性蔼”把；但考核目标一旦确定，就必唉须保证严肃性，除非内外部环爱境的重大变化，一般目标不会把更改，因此，根据预算来进行巴考核时，就必须有一定的傲“爸刚性搬”绊要求。在产品经济时期，厂商伴的支配力强、消费者的选择余霸地小，企业的内外部环境相对挨稳定，预算的资源配置功能与半考核评价功能的矛盾并不突出暗，预算在两个方面都能起到很瓣

11、好的作用。在早期的杜邦公司哀和通用公司，预算体系的两大扳作用均合二为一，且起到了较摆好的作用。但是，随着技术进办步和市场竞争的日益加剧，消唉费者的主导地位开始显现，原半本稳定、可预测的经营环境变扒得不确定了，企业经营的不稳笆定性明显增强，现代企业要在背不断变化的环境中有效地发挥岸作用，就需要灵活和柔性，要办具有对意外的变化不断反应以扳及适时根据可预期变化迅速调版整的能力，这种背景下，预算爱如果同时用于资源规划和考核案评价，不协调就会变得非常明耙显。3、预算余宽皑当以预算作为业绩评价标准时背，通过澳“董事会提战略要求罢 经理人申报预算袄 董事会批复敖”耙的基本程序，经过斑“半由下到上邦”氨再袄“

12、柏由上到下搬”疤的几经反复的预算制订过程，拜董事会和经理人会爱“袄博弈拜”扳出一个预算目标，这一预算目摆标就被当作考核的基准。如果癌说股东的期望目标会带有一些罢主观色彩的话，经理人在预算搬目标的博弈中更多的是考虑其埃实现的可行性。经理人的行为岸预期可以概括为：在尽可能多鞍地占有各种资源的条件下，完背成其预期尽可能低的目标。哀“坝宽打窄用瓣”隘是经理人预算行为的最好体现懊，这就是所谓的霸“摆预算余宽拔”靶。佰“疤预算余宽扳”佰不但存在于股东与经理人的博颁弈之中，也存在任何管理层级绊的上下之间。氨“爸预算目标确定事实上是一个讨佰价还价的过程，是涉及各方面阿权利和利益调整的政治过程办”捌（王斌 李苹

13、莉2001）。坝韦尔奇之所以讨厌预算，也是矮因为斑“哎你永远只能得到员工最低水平哎的贡献，因为每个人都在讨价佰还价，争取制订最低指标柏”阿（安德烈跋翱.A半隘.得瓦尔2002）。敖“耙预算余宽扮”爱不但使预算功能大打折扣，也版破坏了组织内部的诚信文化。4、耗时、耗力肮全面预算是企业的一项系统工百程，办全面预算内容涉及业务、资金背、人力资源等众多方面挨，这一特征决定了预算工作的绊复杂性。伴根据埃Hacket Group颁的调查，年度预算占用管理者巴全年时间的20%，每亿美元艾销售收入需要25000个预哎算工作日（人员数乘以工作时伴间）的支持蔼（ HYPERLINK /authors.asp?a_

14、ID=2535 板And巴y Neely版2003）柏。ERP等管理信息系统虽然败使预算技术层面的工作量大大拜减少，但在预算目标确定过程叭中上下级之间的博弈、沟通过疤程仍旧既吧“版伤神版”耙又费时。（三）“超预算”的产生半鉴于企业经营环境的变化和传艾统预算的种种问题，俺“搬超预算瓣”拌（beyond budge跋t）相应而生。1998年1艾月，由55家主要是欧洲大型唉公司参加的、名为 奥“艾超越预算圆桌会议皑”按（Beyond案 Budgeting Ro摆und 罢Table，简称为BBRT唉）的管理论坛召开，这次论坛奥主要研究用什么方法来解决传盎统预算弊端或者干脆是如何替柏代预算管理系统的问

15、题。BB办RT研究分析那些放弃了传统哎预算管理的企业，并根据最好挨的实践经验总结出一套氨“爸超越预算八”扮模式的原则和方法。当前，氨“坝超预算矮”氨协会已经成立，并有专门的网扳站，该协会主要致力于翱“扮超预算般”敖的宣传和推广应用。二、内容（一）和传统预算主要区别佰和传统预算相比，凹“哎超预算昂”板主要有以下几点不同：百1、分离预算的资源配置功能叭和考核评价功能。叭“哎超预算斑”爸将预算的资源规划功能和评价胺考核功能分开，预算不再是对霸员工的约束和评价标准，而是八沟通和计划的工具。BBRT霸主张只将预算的作用、内容和罢范围局限在了对现金流量的预坝测和计划上，而传统预算的控八制与激励作用则由其他

16、的绩效罢管理制度敖啊例如KPI（关键绩效指标）板考核来替代。这一分离一方面背可以解决预算本身功能之间的坝矛盾，另一方面，KPI的涵拌盖范围可以包括大量的非财务耙指标，考核评价较全面，能更隘好地体现战略导向。鞍2、缩短预算的编制期间，变耙“蔼长预算阿”碍为凹“唉短预算胺”熬，下降预算的管理级次，变皑“矮中央集中预算伴”邦为板“耙地方分散预算”坝。败传统预算中，年度预算是傲“袄重中之重柏”俺。拜“傲超预算敖”般模式下，预算的编制期间为盎“艾季度皑”阿或傲“耙月度叭”胺，一般是滚动编制，以使预算芭更好适应外部环境，具备更好熬的柔性。背“瓣超预算摆”唉重点要求罢“埃做准啊”隘，要求和客观环境的相符一致

17、哀，以使资源的配置能更到位和啊准确。由于不再依据预算进行爸考核评价，预算编制减少了上拔下级关于预算目标的讨价还价翱环节，预算编制时间大为缩短埃。预算编制主要由下属各预算安单位在对未来环境准确预测的袄基础上完成，企业预算主管部吧门主要负责预算的汇总和统一跋协调，爱“翱由下到上俺”安已成为预算管理主线，矮“安由上到下澳”笆只是辅线。吧3、考核评价由KPI或BS拌C等绩效管理工具完成，设置盎相对考核目标，而不是绝对考扮核目标。班传统预算的考核评价，往往是肮以财务绩效为重点的，这也是拌预算的特性所决定。KPI或爱BSC等评价考核工具则是财矮务与非财务并重，能够更好地盎兼顾企业的长远和未来，更全绊面地考

18、虑到经营的各个层面。胺“半超预算傲”捌还提倡白“盎价值管理把”绊的基本理念，主张将EVA、扒TSR等价值衡量指标引入考罢核体系之中。在考核目标设定埃上，BBRT提倡相对目标，背即和标杆相比，考评单位做的罢如何。标杆可以是竞争对手、暗行业水平，也可以企业内部的凹其他单位。这样，只有在考核稗年度结束时，被考核单位才能奥知道自己的结果如何，即所谓爸的霸“with hindsig颁ht.”俺（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2548 俺Steve Player办2003）鞍。在以固定目标（例如上年完背成数）作为考核基准时，激励扮效果往往欠佳，例如，当被考哀核人估计年度目标很有

19、可能无拌法达成时，会自暴自弃；而当半年度目标已经超越很多时，又版会停步不前，甚至将一部分绩俺效安“吧藏起来翱”版，在景况不好的年份再释放出爱来。此外，考评中的耙“办鞭打快牛半”碍现象也较为普遍。设置相对目白标，这些问题都可以解决。白“癌超预算巴”办一经提出，在欧洲企业中得到奥了广泛的响应，BBRT已经扳帮助30多家大型企业实施了稗“白超预算扳”岸模式的建设工作。BBRT敖“俺超预算蔼”办的文章在Harvard 巴business revi捌ew上发表，关于笆“吧超预算笆”笆的专著- HYPERLINK /exec/obidos/ASIN/1578518660/juergendaum 胺Beyo

20、nd Budget绊ing: How Mana阿gers Can Brea斑k Free from t笆he Annual Per鞍formance Trap拜案 (Harvard Bus邦iness School 翱Press)跋也于2003年出版发行。美隘国企业虽然没有大张旗鼓地宣笆传佰“把超预算扳”颁，而实际上，八“岸超预算笆”般的个别思想已经在部分美国企岸业中得到实践应用，根据齐莫罢尔曼对美国400家大型公司袄及医疗机构预算作用的统计调白查，25%的公司已经不再要拜求一个预算体系同时完成计划八协调和业绩评价两项功能。（肮见下表）各种情况相应公司所占比例运用两个独立的预算7%只用一个预算

21、，同时用于计划协调和业绩评价75%仅用于业绩评价5%仅用于计划和协调13%（来源：齐默尔曼2000）（二）超预算特点吧1、盎“吧超预算跋”办不是单一的一种方法，而是一搬种管理体系和管理思想的整合安。跋由稗“半超预算笆”案内容可知，拔“昂超预算般”案是包括预测、计划、评价等功把能的管理系统。在这一系统中罢，不但有传统预算的内容，还岸吸收整合了BSC、KPI等翱新的绩效管理工具和有关价值啊管理的基本思想，除此以外，稗“超预算昂”还宣传决策权下移、自主预算百的和谐、民主的管理文化。熬“拌超预算按”凹并没有什么独到的东西，而是巴一种新的组合和安排。拔2、百“哎超预算岸”伴不是对传统预算管理的放弃，俺而

22、是改善。般尽管BBRT宣传预算岸“安过时按”背、号召颁“懊放弃把”半预算，但实际上，懊“芭超预算爸”爸并没有完全脱离预算。拔“坝超预算背”挨只是分离了预算的资源配置和办业绩评价功能，并将资源配置暗计划的时间缩短而已，传统预癌算中的吧“耙滚动预算阿”颁、隘“办弹性预算罢”扳和芭“柏零基预算蔼”拌，仍是芭“背超预算斑”翱的根本。挨“矮超预算阿”瓣仍旧属于预算的范畴。哎3、把“澳超预算懊”翱不是先有理论后有实践，而是肮实践的一种理论总结。白“懊超预算斑”昂的实践领先于理论，早在20氨世纪70年代，拜“唉超预算皑”唉的基本思路就已经在罢Svenska Hande芭lsbanken鞍这家瑞典最大的商业银

23、行形成澳并付诸应用暗（ HYPERLINK /authors.asp?a_ID=2535 唉Andy Neely挨2003）霸。BBRT的工作，不过是对蔼这些思想的概括和理论提升，癌并进行商业推广。办 4、绊“搬超预算袄”板试图改变传统的预算主导型管拜理模式。瓣自20世纪20年代至今，预隘算主导的管理模式一直都没有邦根本上产生动摇，预算承担了傲计划、控制、评价等绝大部分叭管理职能，尽管KPI、BS隘C等新的管理工具不断出现，袄理论界考虑更多的还是如何以耙预算为主体，将这些新工具吸埃收对接。对传统预算功能实施芭大的分拆和改变这种思路，应笆该是BBRT的首创。在瓣“澳超预算叭”般模式下，原来预算承

24、担的预测佰规划功能被保留，但更强调短氨期规划和滚动规划，而不是年斑度规划，考核评价的功能则分拜拆出去由KPI、BSC去承耙担。碍（三）超预算实施可能存在的碍问题坝1、管理控制的实施可能会有笆一定困难。摆传统预算下，管理控制是通过靶事前的预算规划、事中的预算佰差异分析和事后的预算考核来般实现的。在矮“氨超预算碍”俺模式下，业绩目标是相对的，捌而不是绝对的，这给管理造成班的难度有以下几方面：首先，挨实际业绩予以比较的相对业绩耙不容易找到。以内部相似单位懊作为比较对象可能会容易一些芭，至于企业外部标杆，标杆对暗象的可比性、公开数据的真实吧性都不好把握。况且，财务标挨杆可以从公开的渠道获得，内碍部流程

25、、学习成长方面的非财胺务标杆就很难拿到。将考核完败全依赖于相对业绩不太现实。俺其次，以绝对数作为业绩目标艾时，经营过程中可以就实际业霸绩与业绩目标的差额进行分析跋，来确定经营过程中存在何种般问题，这方面的分析技术已相佰当成熟。但当代之以相对业绩目标时，目标差异分析就比较罢复杂，除了需要了解自己的情叭况外，还需要了解标杆对象的澳详细情况。很有可能是差距存癌在，但原因却找不出来。第三白，以绝对目标作为考核基准时肮，可以根据业务单位、组织级摆次将目标层层分解，例如将企氨业目标分解到各个产品、各个颁时期、各个部门乃至各个岗位稗，形成一种由上到下、层层咬合的目标控制体系。而相对目靶标如何向下分解则是一个

26、难题。 凹2、对实施流程管理和培养团艾队意识，可能会存在负面影响搬。板“超预算把”班强调决策权下移和自主预算，叭这固然可以使内部的各业务单暗位充分发挥主观能动性，有利背于组织的快速灵活反应。但是昂，霸“白流程管理案”拜（Process Mana靶gement）的核心思想，岸是打破部门之间的组织壁垒，绊实现部门高效协作，从而提高懊整个流程的效率。百“扮超预算胺”阿可能引发的一个问题是：各个吧部门只注意本部门绩效提高而盎忽视部门间的协作，结果导致敖流程运转不畅，影俺响整体绩效。预算层级下移后傲，如何保证各预算单位在资源颁的自行安排上充分考虑企业整白体的利益，而不只是考虑自身办绩效目标达成，这是很重

27、要的吧问题。懊3、对内部业务单位自身的管懊理水平和预算能力有较高的要哎求。把传统预算下，业绩目标和资源凹配置是一种静态的平衡，即主奥要在年度预算编制环节安排好邦目标达成的资源需求，各预算鞍单位的主要工作是按照年度预柏算贯彻执行，捌“笆执行力绊”啊是对预算单位的基本要求。捌“扮超预算柏”叭下，业绩目标和资源配置要形胺成一种动态的平衡，预算单位绊要根据外部环境的变化，不断芭调整资源安排，以胺“百咬定岸”鞍动态的相对目标，这种情况下挨就要求预算单位一定的奥“扳决策力皑”罢，需要预算单位对经济环境准办确地预测，并不断平衡目标达靶成和资源需求。（三）“超预算”适用胺根据颁“靶超预算澳”扒的以上内容，它并

28、不是普遍适敖用，而是适用具备以下环境特坝征的企业：板外部环境变动频繁、剧烈，需斑要企业不断调整战略目标、对稗企业有强烈的柔性需求；隘技术、品牌、人力资源等无形澳资产管理至关重要；皑内部市场化程度较高，业务单百位之间独立性较强；笆有较为完善的管理信息系统支埃持，可以方便地确定标杆数据办并进行相关分析，能够支持企奥业动态连续地预测、预算；安一直实施分散决策的管理模式肮，对下级业务单位充分授权；蔼内部各业务单位都有较好的预伴算和决策能力，能够很好平衡案目标与资源需求；富于团队精神和流程意识。 矮三、伴“捌超预算哎”翱思想在中国企业的应用唉（一）傲“蔼超预算芭”按对中国企业并不陌生碍在BBRT的网站上

29、，可以找碍到许多拜“哎超预算阿”埃在欧洲企业成功实施的案例，唉本文这里要说明的是，对中国澳企业而言，伴“爱超预算佰”碍的提法虽然新颖，但摆“拜超预算伴”瓣的思想却并不陌生。多年来，斑国内理论界和实务界一直都存绊在预算考核应该埃“八考准拌”邦还是应该佰“背考超案”靶的争论：某年度预算执行完毕氨后，通常存在两种评判标准：颁一种是对预算额与实际发生额爱作比较，实际数与预算数越接败近则说明预算的编制质量高，澳更有利于当期及以后期间的资蔼金调度和投融资安排；另一种爸是带有经济责任考核性质，收颁入、利润越高，成本费用越低蔼，以及部分财务指标越优化，办则预算执行情况越好。胺2004年8月10日白，肮汤谷良叭

30、教授给TCL集团讲授预算管哀理，还专门提出该问题：叭“安我认为，相比而言，第一种标安准注重的是预算编制的质量，熬防止了管理者、编制者的随意哀和故意编制行为；第二种标准啊注重的是执行时的经济责任考拔核，此时的预算更像是责任考安核指标。我的观点当否？同时鞍，不少公司在使用这两种标准爸时只是选择了其中一种，能否鞍将两种标准结合使用？两者之摆间评价不一的问题如何解决？吧（比如：收入实际数高出预算八数很多，表明预算编制不准确胺，又表明经营业绩提高）癌”挨（汤谷良 2004）。华为佰总裁任正非也曾经提到：昂不要特别强调预算的准确性，笆更重视抓住机会、快速增长。碍华为公司的预算历来具有很大办的弹性。在华为公

31、司基本法蔼中就有这样的规定：袄“皑公司坚决主张强化管理控制。按同时也认识到，偏离预算（或摆标准）的行动未必一定是错误昂的；单纯奖励节约的办法不一矮定是好办法。公司鼓励员工和蔼部门主管在管理控制系统不完澳善的地方，在环境和条件发生碍了变化的时候，按公司宗旨和拜目标的要求，主动采取积极负挨责的行动奥”按（黄卫伟、李春瑜2005）般。和华为提倡阿“埃超伴”佰不同的是，曾担任惠普中国公司财务总监的癌韩颖板女士，曾在一次演讲中提到惠颁普为了年度预算执行得安“伴准拔”懊而在年底放弃订单的故事。叭中国企业界、理论界关于预算翱“斑准奥”敖还是熬“阿超瓣”拜的论述和探索，实质上已经涉靶及到传统预算资源配置功能和

32、颁业绩评价功能在矛盾时的侧重白和取舍问题。拌（二）凹“芭超预算疤”靶思想在TCL白家电事业部的按应用安以下是TCL集团公司白家电扳事业部预算管理的一个案例，拔为了保密起见，本文在保留其俺基本思想框架的前提下，对部按分内容进行了修改。从该单位拔的预算管理变革中，我们可以隘体会到斑“摆超预算般”岸思想的一些应用。当然，该单袄位的预算管理还谈不上是纯粹吧的矮“熬超预算挨”熬。总 部颁作为TCL集团多元化战略的隘先锋，TCL集团白家电事业靶部（以下简称肮“皑白电事业部扒”氨）成立于1998年，现以冰凹箱、洗衣机为主导产业，经过疤6年的发展，产品销量均已位班居全国前列。目前，白电事业蔼部尚无自己的生产基

33、地，采取袄的是OEM运作方式，即由白碍电事业部提出产品设计和制造爸标准，其他厂家代工生产后，拔再贴上TCL的品牌对外销售笆。白电事业部的销售网络遍布板全国，现设有5个大区，26爸个省级销售部，经销客户近1爸万家。尽管白电事业部有通过敖并购拥有自己生产基地的战略翱规划，但就当前的经营特点而肮言，仍近似于一家袄“八贸易公司拌”板，销售活动是公司经营的主体氨，销售网络是公司资产主体。懊白电事业部的简化组织架构图柏如下：销售管理大区（5个）销售部（26个）颁白电事业部对销售网络采取了皑“伴收支两条线耙”岸 资金管理方式，即驻外销售版部开设两个银行账户，一为收爱入账户，一为费用账户。销售靶部一切货币收入

34、均须及时、全挨额汇入收入账户，然后通过电蔼子划汇方式由开户银行自动划般至事业部总户。销售部需要的背费用开支，由事业部总户划款吧至销售部费用账户，销售部从捌费用账户中提取后开销。埃“艾收支两条线埃”板的目的，是保证销售款的快速翱回流、杜绝销售部懊“半坐支碍”八发生和提高资金的使用功效。捌总部向销售部费用户划款金额安的确定依据，是销售部的销售办收入预算。年初，总部会和销靶售部确定各项费用（推广费、稗运输费、售后服务费、工资、佰办公费等）占销售收入的计划俺比例，比例一旦确定，一年不凹变。每月月初，销售部会向总爸部上报销售预算，总部根据销埃售预算划拨资金，供销售部本芭月费用开支需要：捌总部月初向销售部

35、划款的金额俺 = 销售部本月销售预算败鞍年初确定的颁费用比例瓣对销售部的激励引入KPI体蔼系，KPI结果与销售部经理八的薪酬挂钩，KPI包括收入八规模、利润、资金周转和内部罢管理四个层面：KPI名称计算方法考评权重KPI1: 销售目标完成率实际销售收入销售收入目标60%KPI2: 利润目标完成率实际销售利润率销售利润率目标20%KPI3: 流动资产周转目标完成率实际流动资产周转天数流动资产周转天数目标10%KPI4: 内部管理为各项业务流程规范程度打分，加总。10%安各KPI的目标值在年初确定摆，为了保证考评的严肃性，一扳般情况下目标值在年度中间不把作调整。昂最初，白电事业部销售网络预懊算体系

36、和KPI体系是衔接的瓣。KPI目标等同于预算目标扮，月度销售收入预算根据年度爱销售收入目标分解得出：第N月的销售收入预算 傲= 年度销售收入KPI考核捌目标昂澳（上年第N月的实际销售收入半拔上年实际销售收入）敖这种情况下，销售网络预算体哎系承担了两个职能，其一，提挨供向销售部配置资源的依据；挨其二，通过预算的事中控制和板事后考核，保证销售目标的实蔼现。管理方案的设计初衷是好败的，想通过预算的资源配置体艾系同KPI考核体系的衔接来拜实现管理的一体化。但是，实般际运作中却出现了问题。问题胺的产生在于，按照KPI目标扮分解得出的月度销售预算往往袄与实际销售有较大的出入。尽八管白色家电市场的竞争已趋于

37、霸白热化，每年的市场容量增长坝也仅仅在4%-9%之间，碍但由于TCL集团的强势品牌颁地位和白电事业部高效销售网板络所奠定的核心竞争力，白电唉事业部2004年上半年冰箱矮和洗衣机销量的增长仍分别高办达42%和64%，增速居行氨业的第1、2名。在超高速增板长的市场环境下，按照年初销瓣售目标机械分解出来的月度销邦售预算，自然会和实际情况有翱较大的出入。这种出入的负面哀后果是，根据预算拨付给销售把部的费用资金与销售部的实际袄需求产生偏差：对未完成月度半销售目标的销售部，资金出现板溢余，而超额完成目标的销售颁部又会资金不够而不得不频频胺向总部借款，资金的配置效率熬和配置效果均很差。另一方面拜，总部要根据

38、销售网络销售收巴入预算来安排生产计划和采购扮计划，当销售预算脱离实际时岸，相应的生产预算和采购预算傲也会失真，依据这样的预算进班行经营安排，事业部就会产生吧不必要的物流成本和资金占用百成本。扮除此以外，类似于癌“岸预算余宽凹”芭的坝“皑目标余宽拔”绊现象，也在白电事业部KPI扮考核体系中非常突出。销售部般往往利用和总部之间的信息不蔼对称，在目标制订中刻意半“摆示弱奥”巴，以求得对自己有利的低目标佰。总部不了解销售部的具体情翱况，对销售部反映的市场信息稗真实性程度又无法准确判断，鞍在目标制订时只好主要依靠历把史数据，往往在销售部上年实袄际经营绩效的基础上扒“巴加码叭”百后下达本年目标，这一定程度

39、埃上又造成了“埃鞭打快牛昂”半。瓣鉴于以上问题，白电事业部在矮2004年上半年的管理变革板中引入了一些扳“败超预算鞍”靶管理模式的思想，对预算体系碍和KPI体系进行了以下调整搬：啊其一，分离预算的资源分配职稗能和评价考核职能。预算体系专司资源配置，评价考核职能霸则完全由KPI体系承担，预爸算体系与KPI体系叭“瓣双线运作背”碍。凹销售预算不再根据年度销售目柏标分解得出，而是由销售部根霸据月度销售预测自主制订。白澳电事业部认识到，为了合理地拌配置资源，销售预算要尽可能捌准确，应主要根据市场的实际邦情况，按照产品类别、销售客板户等因素进行详细的预计，并绊由最基层的业务员开始层层上啊报，最后汇总得到

40、销售部销售靶预算。这样的月度销售预算才拔会和实际销售基本相符，依据佰预算进行的资源配置才可能合理有效。为了保证销售预算的鞍准确，总部还制订了预算考评爱办法，规定：销售部实际销售埃与销售预算的偏差应控制在一搬定幅度之内，否则，下月资金吧划拨额度的20%将被熬“案冻结碍”按在总部，直至季度内累计销售袄预算与累计实际销售的偏差缩拌减至规定幅度范围内后，芭“熬冻结哎”八资金方可办“蔼解冻盎”懊。通过这一办法，促使销售部巴作准自己的月度销售预算。敖将评价职能从预算中分离后，翱为了业绩目标的过程控制，K艾PI体系从原来的仅有年底的唉KPI考核扩展到事后的KP安I考核与事中的KPI检测并柏重。总部将按月对K

41、PI目标巴完成情况进行分析，对连续一白个季度完不成目标的销售部将百采取特殊的整改措施。版管理变革后，预算体系与KP般I体系不再混为一体，而是呈啊现出两个清晰的导向：预算体跋系强调预算扳“耙越准越好版”背，而KPI体系则强调目标完巴成柏“啊越多越好爸”佰。两大体系独立运作，互不干邦扰。癌其二，在KPI考核体系中引佰入市场标杆。碍为了将办“凹目标余宽版”把的副作用减少，白电对原KP熬I体系进行了调整，加进了耙“挨市场份额排名增长癌”扳指标，这一指标以销售部所在蔼区域的主要竞争对手为标杆，绊考察销售部和主要竞争厂家相柏比，其市场地位的变化。这一跋指标结果只取决于客观实际，搬与主观判断无关，在调整后体

42、巴系中，对销售的考核分两个角拜度进行，一是目标完成，一是澳市场份额变化。多角度会对拔“拌目标余宽哀”爸的出现起到一定制约作用。调背整后的KPI体系如下：KPI名称计算方法考评权重KPI1: 销售目标完成率实际销售收入销售收入目标40%KPI2: 市场份额增长根据增长程度，给予相应分值20%KPI3: 利润目标完成率实际销售利润率销售利润率目标20%KPI4: 流动资产周转目标完成率实际流动资产周转天数流动资产周转天数目标10%KPI5: 内部管理为各项业务流程规范程度打分，加总。10%跋TCL白家电事业部的预算变扳革案例告诉我们：尽管搬“扮超预算盎”癌模式是否适用于中国企业还有扳待实践的检验，

43、但至少，般“埃超预算叭”奥的一些思想可以借鉴和应用。作者简介：笆李春瑜，男，1973年出生班，籍贯河南，博士，现供职于扒社科院工业经济研究所，助理哎研究员。主要研究方向：价值袄管理、财务控制、战略成本管俺理。版于振亭：男，1974年生，癌籍贯山东，中国人民大学会鞍计系蔼博士研究生。主要研究方向：邦会计理论和公司理财。搬作者通讯方式： 月坛北小街拜2号 社科院工经所企阿业财务研究室 李春瑜HYPERLINK mailto:岸LI7313163.CO芭M袄 八LI7313163.CO摆M参考文献：把1、阎达五 高晨，论预算控八制模式的改进 HYPERLINK http:/

44、傲WWW.boraid.co爸m/darticle3/吧 挨WWW.boraid.co稗m/darticle3/扒2、高晨，企业预算管理理论澳研究 中国人民大学博士办论文 中国国家图书馆八杰罗尔德。L.齐默尔曼著，艾邱寒等译。2000 .决策扮与控制会计。东北财经大学出百版社。安安德烈拌哀A跋矮得瓦尔（2002）：绩效管理的魔力。上海：上海交通大摆学出版社 2002年第一版跋。捌5、王斌 李苹莉（2001巴）：关于企业预算目标确定及哎其分解的理论分析。会计研败究2001年8月。拔6、汤谷良2004：在TC癌L集团的演讲稿：以埃全面预算管理为轴心， 整胺合企业管理八7、黄卫伟、李春瑜2005懊：

45、EVA管理模式，经济管理办出版社，2005年第1版。扮8、周三多、邹统钎2002鞍：战略管理思想史，复旦大学扳出版社2002年11月第1办版。爱9、Wim A.Van d昂er Stede .200挨0 .The Relati把onship betwee般n Two Consequ袄ences of Budg百etary Control鞍s：Budgetary S敖lack Creation胺 and Manageri疤al Shot-Term 版Orientation .颁Accounting Or拔ganizations a暗nd Society，25半：609-622.蔼10、Janet Kers芭nar .1999 .Re案-Inventing th疤e