《成本管理研讨》

1、C1 目标成本模板 C2 合约规划模板 C3 标准合同范本体系 成本管理工作框架Notes:A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库项目乃至公司层面成本资源配置的优化B1 动态成本控制 B2 统一合约安排D 地区成本基准库6 成本管理流程框架E-重大决策机构E 专项决策委员会（招标采购）项目发展总成本与成本控制的对象Notes: 除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目发展总成本。1土地征用及拆迁补偿费2前期工程费3建筑安装成本4市政及基础设施工程5配套设施工程6销售设施工

2、程费7物业费8销售费用9管理费用10财务费用11不可预见费项目发展总成本成本中心控制对象非成本中心控制对象6 成本管理流程框架全成本责任制下的成本归口管理成本控制总成本汇总、建安费用与主要经济技术指标、工程支出的目标控制值的审核与过程监控1投资管理地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用支出的目标控制值的审核与过程监控2规划设计咨询评估费用、勘察设计费用目标控制值的审核与过程监控、设计变更管理3项目管理前期开发报建相关费用目标控制值的审核与过程监控4营销策划销售费用、销售设施工程费目标控制值的审核与过程监控6人力与行政分别负责管理费用中人工成本与其他管理费用目标控制值的审核与过程监控7财务资金利息

3、、税收等费用的目标控制值的审核与过程监控8物业管理物业相关费用的目标控制值的审核与过程监控9Notes: 此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部”。工程管理现场签证的管理56 成本管理流程框架成本管理主线流程目标成本（可研版）目标成本（策划版）目标成本（方案版）目标成本（执行版）合约规划（执行版）合约规划（方案版）已签合同金额已确认变更金额预估变更金额未签合同规划金额预估动态成本回顾已发生合同金额未签合同规划金额变更与签证项目竣工成本确认更新地区成本基准项目结算成本总结与历史数据归集目标成本（调整版-日期）合约规划（调整版-日期）是否超目标5%是否评审评审评审评审招投标与合

4、同签定*橙色指地区负责完成，兰色指集团主导、地区参与配合*最近1-2年，动态成本是否超目标5%的判断基准，以总包招投标完成后的首次调整版目标成本为准，远期再改为执行版投资分析1方案设计施工图设计3竣工交房后期运营施工与营销发展策划24657 阶段职责成本控制专项决策委员会（招标采购）6 成本管理流程框架合约规划指导意见项目各阶段成本控制工作指引序号项目阶段完成时间测算依据成果责任部门1投资分析阶段投资决策会前1、土地信息及周边情况项目目标成本（可研版）地产发展部设计成本管理中心财务总工办2、项目初步市场定位、初步商业定位3、规划草案4、成本基准（可研估算版）2发展策划阶段土地中标后，方案设计前

5、1、项目目标成本（可研版）项目目标成本（策划版）；项目设计阶段成本控制重点和控制方案（写进设计任务书）成本管理中心地产发展部设计财务2、项目关键节点，三通一平实施方案及经济分析3、项目概念设计成果4、产品配置标准（策划版）3方案设计阶段方案设计完成后15个工作日内1、项目技术经济指标（方案）项目目标成本（方案版）；合约规划（方案版）成本管理中心地产发展部设计财务中心2、产品配置标准（方案版）3、项目方案设计成果4、成本基准（方案测算版）4扩初、施工图设计施工图设计完成后15个工作日内1、项目技术经济指标（施工图）项目目标成本（执行版）；合约规划（执行版）成本部营销部工程部设计部成本管理中心2、

6、产品配置标准（施工版）3、初步设计、施工图设计成果4、材料设备选型，供应界面划分5、合同范围与施工界面划分5施工与营销阶段每月30日前1、上月目标成本回顾值项目目标成本（调整版-日期），总包招投标完成后的首次调整版成为后期控制基准； 项目目标成本回顾（写进成本月报）；合约规划（调整版-日期）成本部营销部工程部设计部2、产品配置标准、材料设备价格变化3、新增项目合同造价及货款、合同结算差异4、工程设计变更、现场签证6竣工交房阶段（竣工确认）1-6月竣工的，在6月底前；6-12月竣工的在12月底前1、项目目标成本（执行版）项目竣工成本估算成本部财务部营销部工程部设计部2、项目目标成本回顾3、各费项

7、已发生支出情况4、各费项未完全发生的预估情况7后期运营阶段（项目结算）结算完成后30个工作日内实际结算情况项目成本总结和分析成本部成本控制过程中的扰动因素Notes:动态成本目标成本结算成本产品配置标准变化设计变更与现场签证政策变化投入（材料、设备、劳动力）市场价格的变化工程量的变化6 成本管理流程框架成本控制工作质量要求1 目标成本制订合理“合理”的定义总额合理单个费项金额合理单个合约预估金额合理三重标准成本配置符合项目定位与同地区水平横向比较与公司历史水平纵向比较2 动态成本回顾及时、准确3 结算成本可控6 成本管理流程框架目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成

8、本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。6 成本管理流程框架缺乏稳定的供应商与分判体系甲方与供应商之间没有足够重复交易，缺乏深入了解和信任报出低价的供应商，“低价”未必真实。可能工程管理能力一般，但甲方并不了解；可能工程管理能力确实很强，但会感觉没利润空间，中途后悔；或者乙方习惯通过索赔获得合理补偿针对有及时付款信誉、经常拖延付款、需要乙方垫资的各类甲方，乙方报价肯定有显著差异若选择品牌开发商的优质合作伙伴，在对方不了解自己的情况下，报价一般都会提高不同的分判方式下价格会出现差异，一般分判越

9、细，价格越低，但会增加自身工作量与协调难度缺乏标准化的产品积累标准化产品出现变更的可能性小，工程量估计更准确标准化产品也意味着供应商、分判体系会更稳定，价格预期稳定产品标准化时会出现材料设备规模化采购需求，而战略性供应商价格预期更稳定由于前述原因，开发商缺乏可靠、合理的历史成本基准用于指导采购援引其他公司的成本基准也不恰当公司战略定位决定的产品配置标准有重大差异新加坡仁恒专注高端精装花园洋房与精装高层公寓万科主力产品在中档、中高档领域，标准化程度很高供应链体系、分判方式差异很大碧桂园、富力等广州开发商，采取价值链垂直整合模式，施工单位、重要材料供应全部内部化万科、中海、金地存在战略性总包单位、

10、大量材料设备进行战略采购龙湖很重视绿化但关键景观苗木大都提前储备在苗圃里，在西南地区连钢筋、水泥、混凝土也战略采购缺乏可靠的历史成本基准合约规划的六大内容“总包+专业分包”模式下的合约规划工程与材料供应合约划分甲供甲定乙购乙购进度款支付方式按实际完成工程量付款里程碑定额付款按合同额一定比例分期付款合同间范围与界面划分工程标段划分合同计价模式及定标依据工程量清单、合理低价中标定额取费，合理低价中标采购方式战略采购集中采购招标直接议标1234566 成本管理流程框架Notes: 合约规划可增加两大内容（1）总部招标采购中心与地区（项目）招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的合约规划指导意见；

11、（2）各项工程、材料设备的招标计划节点（取自招投标、材料设备与施工单位进场二级专项计划）。成本控制流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘制流程图编制单位管理程序目标成本控制与动态监控管理程序目标成本模板、成本月报模板竣工成本确认模板、成本总结模板、成本基准模板是成本管理中心合约规划管理程序合约规划模板是成本管理中心（Owner）工程预结算管理程序是成本管理中心工程付款管理程序是成本管理中心（Owner）合同范本标准合同范本体系施工、材料设备采购类否成本管理中心（Owner）总工办法务审稽中心作业指引洽商变更签证费用计量作业指引否成本管理中心相关流程与作业指引工程招投标管理程序是成本管理中心

12、（Owner）材料设备采购管理程序是产品配置标准指引产品配置标准模板否运营管理中心（Owner）成本管理中心设计变更管理程序是设计研究所（Owner）成本管理中心现场签证管理程序是总工办（Owner）成本管理中心成本费用分摊指引成本费用分摊工作模板否财务管理中心（Owner）成本管理中心运营管理中心项目后评估管理程序否运营管理中心（Owner）6 成本管理流程框架C1 合约规划模板 C2 供应商评价模板 C3 标准合同范本 C4 工程技术标准招标采购管理工作框架Notes:A-目标B-关键流程C-核心工具D-基础信息库规范操作、品质达标、提高效率、有效控制、降低成本B1 工程招投标 B2 材料

13、设备采购 B3 战略采购D1 供应商与部品库 D2 材料设备价格信息月报 7 招标采购流程框架E-重大决策机构E 决策执行委员会（重大招标决策）招标采购管理主线流程目标成本（执行版）合约规划（执行版）招标采购专项计划施工图出图回标发标下达单项计划推荐或参与考察投标候选人施工图设计施工与营销45 阶段职能招标采购7 招标采购流程框架专项决策委员会（招标采购）成本控制工程管理规划设计施工单位与材料设备进场计划施工图出图计划提出投标候选人组织考察审批技术要求目标成本与工程量清单、计价方法组织招标文件评审地区总经理组织答疑组织开标、评标参与答疑经济标评标汇总评标报告，确定议标单位组织议标组织定标会，定

14、标参与议标发出中标通知签署合同技术标评标分级审批编制招标文件采购合同分级审批制（授权体系）7 招标采购流程框架董事长地区（项目）总经理审批集团分管成本副总，分管地产副总招标过程文件、拟签署合同招标采购土建、机电合同50万材料设备合同50万勘查设计类合同30万营销策划类合同10万行政后勤类合同10万审核土建、机电合同100万材料设备合同100万勘查设计类合同40万营销策划类合同40万行政后勤类合同审批审核审批否否是是大额合同招标时总部与地区公司责任界定7 招标采购流程框架 凡预算标的金额超过500万元的，由区域公司安排计划，集团成本管理中心组织实施，区域公司招标采购部、成本部、工程部配合（各部提

15、出招标要点）；集团招标采购领导小组决策确定中标单位。具体工作流程按照管理制度执行。凡预算标的金额超过50万元，低于500万元的，由区域公司招标采购部组织实施，集团成本管理中心派员参加招标采购及合同谈判；集团成本管理中心派驻人员为区域公司招标采购领导小组组员。区域公司招标采购领导小组决策确定推荐中标单位并将预审资料、开标结果、推荐中标理由等相关资料报送集团分管副总审核，并报集团总裁批准。具体工作流程参考管理制度执行。凡预算标的金额低于50万元的，区域公司负责，由区域公司招标采购领导小组组织实施，区域公司招标采购领导小组决策确定中标单位，由区域公司总经理批准，报集团成本管理中心备案。具体工作流程参考管理制度执行。招标采购流程文件体系文件类别文件名称附带模板是否绘