第6章信息时代的人力资源管理ppt课件

1、第6章 信息时代下的人力资源管理Human Resource Management in the Information Age.新的人力资源管理问题人力资源的流动性大大添加高层管理者与High Talents普通员工员工任务的稳定性与流动性员工称心度与对公司的忠实度员工隐私问题技术变革使得技艺培训和再教育日益重要Life-long LearningRe-education.人力资源管理的主要内容人力资源管理Human Resource Management:为满足公司业务开展和战略目的实现的需求，对人力资源进展规划、选择、开发和利用。HRM与人事管理人力资源规划员工招聘员工绩效测度鼓励体系员

2、工提升.市场驱动型的人力资源管理人力资源管理目的的转变影响人们分开公司的动机和行为公司所在地的人力资源供应情况降低公司或组织对个人的过度依赖任务的简化和规范化cross-training充分利用信息技术来支持人力资源管理体系员工招聘绩效的测度：内部网络.人力资源规划1“中层管理近似症：“以为本人的任务是世界上最重要的，从而要求添加资源，而看不到公司长久的需求在每个季度的开场，召开公司人员控制会议，8位副总裁和他们的中层管理人员将出席，一同回想上个季度的销售额、总人数以及员工人均劳动消费率，然后根据预测的产值决议这个季度末所需求的人数以及这个新季度需求招聘的人数。这个确定的总量是不允许讨价讨价的

3、。预测产值误差在12%之内目的人数是建立在劳动消费率不断改良的根底上或者在经济紧缩时期维持在原有程度.人力资源规划2零和博弈zero-sum game一切参与决策的人员都知道他所得到的人多就意味着其他的人得不到满足，从而使得CEO在维持资源的程度上所做的努力争取到了更多的同盟者。每个部门有一套微观绩效目的，给出了经过人数计算其产出的方法，从而使得协商更有根据。例如发货部门每星期每个办事员的发货清单制造部门每个员工每星期的芯片产量.员工的雇佣员工雇佣原那么：例如“不能给应聘者提供高薪员工雇佣书记录过程、面试的结果及对证明的检查当员工因表现不佳而分开公司时，雇佣书将被交给他的主管，以完善雇佣程序主

4、管假设在3个月内不能及时地招聘到人，那么他将失去这次聘用时机，直至下一次他再次证明他确实需求人才行。高级主管定期与人才市场相互联络可以洞悉市场的动态变化，并且从招聘过程中得到其他企业的一些相关信息。.微软公司的员工招聘 我们每天遭到600900份求职者从邮局、电子邮件，或是微软站点上的履历表生成器Resume Builder上寄来的履历表。我们的软件自动地回答每一份电子方式提交的履历表。我们的招聘数据库直接接受履历表生成器生成的履历表信息；电子邮件提交的履历表经过分析后，把候选人信息传到数据库；从邮局寄来的纸上履历表经过扫描后转换为能进入数据库的文本。一切的履历表在收到后2448小时内，与空缺

5、职位进展电子方式的匹配。人力资源部的专家搜索数据库以发现有希望的候选人，当面或经过电子邮件与招聘经理商议。他们运用调度软件安排求职面试。在面试之后，面试人员将对候选人的意见经过电子邮件发送给人力资源部、招聘经理及其他面试人员，并向后面的面试人员建议下一步的问题。这种实时的年时信息共享保证了面试人员的任务是以他人的任务为根底，而不是反复他人的任务。.面试评价过程的规那么“杀鸡一定用牛刀对于一切应聘者，不论其以后的任务能否够资历直接地对副总裁担任，都是由两名副总裁进展面试。面试要非常严厉，即使是对那些他很想要的人。技术性面试、副总裁面试、“群狼袭击面试应得出对个人优点和弱点的详细评价，而不是模糊的

6、印象评价结果的公开反响调查文化背景.有关员工辞职的政策对辞职进展立刻处置，以留住有价值的员工。不要公开员工辞职的音讯。仔细倾听员工辞职的理由。处理员工的实践问题。防止类似的事情反复地发生。.员工加薪制度高层主管和董事会对每年销售收入的预测进展审核，研讨竞争对手的工资变化情况，然后决议加薪的总额度。假设公司加薪总预算为8%，那么每个部门都必需满足8%的加权平均工资增长。但在部门内部的详细分配，那么由部门主管根据绩效考评结果来自行决议但必需满足一定的原那么。.绩效评价体系普遍存在的问题绩效考评体系仅仅成为收入分配工具绩效评价体系中客观性强的目的所占权重过大绩效考评结果的可区分性较差偏重于个人绩效评

7、价，对团队绩效注重程度缺乏绩效考评体系透明度缺乏过于偏重货币化的短期目的绩效评价体系所需的数据和信息未能及时搜集过于强调按实践进度与方案的偏向来进展考评，导致保守估计行为和讨价讨价行为.绩效评价体系终究有何作用？为员工收入分配提供数量根据，从而使得鼓励更为公平、合理对员工行为提供导向性鼓励，使员工行为更符合公司的业务开展目的，构建公司所希望的文化环境.假设干建议1未能得到员工普遍参与和认同的绩效评价体系设计是无法到达其预期目的的，因此整个绩效评价体系在设计过程必需使员工参与并具有较大的透明性2。考评目的体系应尽能够细化、可视量化、可区分性，尽能够防止考评结果的“趋同效应和“临近效应。3考评结果

8、及时地反响给个人，以利于他们的自我改良。4第三方评价：可适当思索参与“用户称心度的测度5对团队以及资源共享应给予引导性的鼓励6将工程的短期盈利及其长期目的有效地结合起来7绩效评价结果应与各种鼓励类型货币化鼓励与非货币化鼓励有机地结合在一同8。绩效评价体系必需有相关的制度体系作为支持，例如员工申诉制度、技术等级制度、内部创业机制。9建立基于公司内部网络的绩效考评数据库是值得引荐的做法，以便及时有效地搜集相关数据。.英特尔公司的绩效评价在英特尔内部积极推行的绩效评价方法，过去一向都仅以主管作为评价者，通常这位主管会征求其他主管对这位员工的意见，但这也只能代表以主管的角度来作评价。这位员工部属对他的

9、看法，并不在评价的范围之内。在上过这门课之后，我决议以后在评价部属时，除了我和其他高级主管的意见之外，也援用部属的同侪以及他的部属们对他的建议，让评价效果有更多面的答案。到1994年，一切英特尔公司的高级主管全都采用这个新方法来评价员工绩效。.员工绩效考评方法一基于工程的考评方法建立工程管理系统，以记录员工在考评期间所参与工程的原始数据与信息按工程任务量进展详细量化根据工程管理系统所记录的原始数据和信息.员工绩效考评方法二基于“中心组的考评方法划分“中心组：由负有一样责任的同级别员工组成建立目的管理系统以记录员工在考评期间目的的完成情况建立加薪审核原那么软件化强迫区别：规定加薪最多和最少的数量

10、之间差别有一个最低限制，以防止平均主义倾向合理的调整：管理层有权对因个人或历史缘由呵斥的工资不平衡进展部分调整，但不得违反“分数高的员工应得到相应的高加薪组内平均加薪幅度不能超越公司总体加薪预算目的根据目的管理系统所记录的原始数据和信息，对中心组成员的任务绩效进展排序.员工的鼓励方法鼓励类型货币化鼓励(monetary incentive)非货币化鼓励(nonmonetary incentive)详细方法提升工资加薪基于目的的货币化奖励：奖金、股票期权提升：多重平行职业阶梯(multiple parallel career ladders)给予员工的自在和创业时机对一些专业化活动的资助与支持荣

11、誉鼓励.荣誉鼓励福特公司IBM公司的“百分之百俱乐部：当员工完成年度义务时，员工将被同意为俱乐部会员，他和他的家人将被约请参与盛大的聚会。英特尔公司设立“Intel Fellow，这是为英特尔内部针对技术人才设立的荣誉头衔，位置相当于副总裁P159。.提高员工忠实性的方法货币化鼓励工程股票期权Stock Option股权分红：“干股或“虚拟股(phantom shares)工资与奖金职业生涯设计与多轨制职业开展途径公司开展前景与个人事业开展空间对任务的设计Job design & Customization在员工之间建立社会性结合Social Ties公司地理位置的思索.多重职业开展轨道multiple ladder system产生的缘由为员工设定明确的个人职业开展途径职业生涯设计防止有才干的技术中心人员过度地向偏向管理阶梯进展开展微软公司波音公司深圳华为.微软公司的技术职称等级产品研发人员软件工程师、产品测试人员、技术支持与效力人员微软公司技术等级共分15级。低级向高级提升，必需基于上级主管对该员工的考