第7章 绩效管理与绩效考核ppt课件

1、第7章 绩效管理与绩效考核学习目的：了解：绩效管理的意义熟习：绩效管理的步骤；绩效考核的内容；绩效考核的方法。掌握：绩效的定义、特征；绩效管理的内容。方案学时：4学时根本概念：绩效、绩效管理、绩效考核.第7章 绩效管理与绩效考核主要内容：7.1 绩效管理概述7.2 绩效管理的组织与实施7.3 绩效考核概述7.4 绩效考核的方法.7.1 绩效管理概述7.1.1 绩效的含义与特征广义的绩效两层含义：一是指整个组织的绩效；二是指员工的绩效。本章指的是员工的绩效。1、绩效的含义组织绩效是指组织在某一时期内，组织义务完成的数量、质量、效率及盈利情况。员工绩效是指员工在任务过程中所表现出来的与组织目的相关

2、的并且可以被考核的任务业绩、任务才干和任务态度的总和。对该概念的了解：1绩效是基于任务而产生的。2绩效要与组织的目的有关。3绩效该当是可以被考核的任务行为和任务结果。4绩效还该当是表现出来的任务行为和任务结果，没有表现出来的就不是绩效。.7.1 绩效管理概述2、绩效的特征普通来说，绩效具有以下3个主要特征：1多因性员工绩效受多种要素影响：知识、才干、鼓励、环境、志愿等。2多维性员工的绩效可以从多个维度或多方面考核，任务结果和任务行为都属于绩效的范围。3动态性员工的绩效并不是固定不变的，随着时间、员工才干、员工志愿、环境、组织目的等的变化，绩效是会发生变化的。.7.1 绩效管理概述7.1.2绩效

3、管理的含义绩效管理是指制定员工的绩效目的并搜集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目的完成情况作出考核和反响，以改善员工任务绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。1、绩效管理的内容2、绩效管理的目的1战略目的促进组织战略目的实现；2管理目的为其他管理提供信息；3开发目的开发员工绩效方案绩效考核绩效沟通绩效反响.7.1 绩效管理概述7.1.3 绩效管理的意义 1、有助于提升企业的绩效企业绩效是以员工绩效为根底而构成的。2、有助于保证员工行为和企业目的的一致经过绩效制度的价值导向。3、有助于提高员工的称心度成就感、尊重需求等。4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理.7.2 绩效管理的组织与

4、实施绩效管理的实施步骤归纳为四个阶段：预备阶段、实施阶段、反响阶段、运用阶段7.2.1 预备阶段预备阶段需求确定员工的绩效目的和绩效考核周期。1、绩效目的也叫绩效考核目的，是对员工在绩效考核期间的任务义务和任务要求所做的界定，这是对员工进展绩效考核时的参照系，绩效目的由绩效内容和绩效规范组成。1绩效内容员工在绩效考核期间该当做什么样的事情。包括绩效工程、绩效目的1绩效工程是指绩效的维度，也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进展考核：任务业绩、任务才干、任务态度。2绩效目的绩效工程的详细内容，对绩效工程的分解和细化。比如分析判别才干、沟通才干、客户赞扬率等。.7.2 绩效管理的组织与实施2绩效规范

5、员工该当怎样做或者做到什么样的程度。如“产品合格率到达98%绩效目的该当具备以下五个方面的要求：SMART原那么SSpecific绩效目的必需是详细的MMeasurable绩效目的必需是可衡量的AAttainable绩效目的必需是可以到达的RRelevant绩效目的必需是相关的TTine-based绩效目的必需是以时间为根底的.7.2 绩效管理的组织与实施2、绩效考核周期也称绩效考核期限，是指多长时间对员工进展一次绩效考核。在多长的期限内对员工进展绩效考核确定绩效考核周期需求思索：1职位的性质容易确定任务绩效的，周期短；任务绩效对组织整体绩效影响大的，周期相对短便于及时发现问题，并矫正。2目的

6、的性质性质稳定的目的如“业务完成量就比“客户赞扬率稳定，周期相对长。3规范的性质考核周期的期限，是有利于员工经过努力实现绩效规范的。.7.2 绩效管理的组织与实施7.2.2 实施阶段实施阶段，主要完成果效沟通和绩效考核两项。1、绩效沟通绩效沟通是指在整个绩效考核周期内，上级就绩效问题继续不断地与员工进展交流和沟通，给予员工必要的指点和建议，协助员工实现确定的绩效目的。绩效沟通的胜利规范之一就是员工顺利采用管理者的意见和建议。2、绩效考核绩效考核是指在考核周期终了时，选择相应的考核参与者，采用科学的方法，搜集相关的信息，对员工完成果效目的的情况作出评价。绩效考核的作用：对过去奖惩的根据；对未来调

7、整的根据。主要任务：确定考核参与者、考核方法.7.2 绩效管理的组织与实施1确定考核参与者360度考核被考核人下属外聘专家同事公众供应商客户间接上级直接上级.7.2 绩效管理的组织与实施2考核方法7.4中讲3绩效考核中常见的误区1绩效考核目的不明确2绩效考核贯彻力度较弱3绩效管理导向选择不合理4关键业绩目的空泛化5考核工具选择的随意化6对国际新理念盲目跟从7考核角度的片面性8考核结果运用的局限性9绩效考核体系的片面性防止绩效考核误区应采取的措施：1建立完善的绩效目的体系2选择恰当的考核主体3选择适宜的考核方法4对考核主体进展培训.7.2 绩效管理的组织与实施7.2.3 反响阶段绩效考核的最终目

8、的是为了可以发现员工在任务中的缺乏之处，与之进展沟通，作出考核和绩效改良的建议，以提高员工的任务绩效，保证员工的任务不偏离既定的绩效目的。绩效反响主要包括：1、根据考核结果实施考评面谈2、根据绩效面谈制定绩效改良方案3、根据绩效改良方案进展绩效改良指点.7.2 绩效管理的组织与实施在绩效面谈中，需求留意：1、管理者一定要摆好本人与员工的位置，管理者不是考核者或判别者，双方是平等的。2、经过正面鼓励或者反响，关注和一定员工的优点。3、要提早向员工提供考评结果，强调客观现实。4、该当鼓励员工参与讨论，发表本人的意见和看法，以核对考核结果能否适宜。5、针对员工行为考核的结果，为员工思索本年度的开展方

9、案。.7.2 绩效管理的组织与实施发现员工绩效低下，首先要找到缘由，缘由能够来至于三个方面：1、环境要素2、组织要素3、个人要素找到缘由后要针对缘由提出绩效改良方案：绩效方案应该包含三方面内容：1、明确改良目的。2、提出绩效改良详细方案。3、规定绩效改良的时间期限。7.2.4 运用阶段绩效考核结果运用包括两个层次：1、直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策。2、对绩效考核结果进展分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指点或根据培训、薪酬调整、职位的调整等.7.3 绩效考核概述7.3.1 绩效考核的含义绩效考核Performance Measurement是指对照任务目的或绩效规范，采用科学

10、的方法，评定员工的任务目的完成情况、员工的任务职责履行程度和员工的开展情况等，并将上述评定结果反响给员工的过程。绩效考核包含三个方面：1、对考核内容和影响变量的识别；2、对绩效做出判别和考核；3、对考核活动的管理。.7.3 绩效考核概述7.3.2 绩效考核的内容1、任务业绩考核绩2、任务行为考核勤3、任务才干考核能4、任务态度考核德7.3.3 绩效考核的原那么1、客观原那么2、公正、公开原那么3、全面性原那么4、以任务为重点的原那么5、一致性原那么6、及时反响的原那么7、可操作性原那么8、长期化、制度化原那么.公正一视同仁公开任务透明化。三个要求：1、公开考核目的、规范和方法2、评价的过程要公

11、开3、考核结果要公开.7.3 绩效考核概述7.3.4 绩效考核的作用1、在个人开展方面的作用 1可以作为员工确定本人开展方案的根据 2对员工具有鼓励作用2、在组织管理方面的作用 1改良组织任务的一个重要措施 2对员工进展奖惩的根据 3薪酬调整的根据 4岗位调整的根据 5培训决策的根据.7.4 绩效考核的方法7.4.1 绩效考核方法的分类按照不同规范进展不同划分1、以考核方法的设计与选择的角度为规范1任务行为考核法效力员2任务成果考核法研发人员3任务特征考核法高层管理者.7.4 绩效考核的方法2、以绩效考核目的的性质为根据 1客观考核法。有两类目的：1消费目的产量、销量、废品率等。2个人任务目的

12、出勤率、事故率、违规违纪率等。客观绩效目的阐明的重点是行为的结果，二不是员工的行为，绩效考核中丈量的应是员工的个人绩效，而不是个人控制以外的要素。适用于一线膂力劳动的员工。2客观考核法。可以是任务行为、个人质量、任务结果等等。客观考核可分为两类：1相对比较法同事之间比较，并排序。2绝对规范法用任务实践表现与任务规范比较。.7.4 绩效考核的方法7.4.2 常见的绩效考核的方法1、比较法1个体排序法被考核员工不多，且从事的任务又是一样的情况下比较适宜。2配对比较法两两配对比较3义务比较法先选出一位典型员工，以他为规范，对其他员工进展考核。4强迫比例法先确定几个绩效等级，并某一规范分配各等级的比例

13、。如优、良、中、及格、不及格分别占10%、20%、40%、20%、10%ABCDE得分A00112B11114C10113D00000E00011.7.4 绩效考核的方法2、量表法1评级量表法如：考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否充分具备现任职务要求的基础知识和实际业务知识A B C D E10 8 6 4 2业务能力理解力是否能充分能理解上级指示，干脆利落地完成本职工作，不需要上级反复指示A B C D E10 8 6 4 2判断力是否能充分理解上级意图，正确把握现状、随机应变、恰当处理A B C D E10 8 6 4 2表达力是否具备现任所要求的表达力，能否进行一般联络、说明工作A

14、 B C D E10 8 6 4 2交涉力在和企业内外的人员交涉时，是否具备使双方诚服接受同意或达成协议的能力A B C D E10 8 6 4 2.7.4 绩效考核的方法2行为锚定考核法把量表评分法与关键事件法结合起来。步骤：1获取关键事件2建立考核等级3对关键事件重新加以分配4对关键事件进展评定5建立最终的任务绩效考核体系.7.4 绩效考核的方法3行为察看量表法在考核各个详细的工程时给出一系列有关的有效行为，考核者经过指出员工表现各种行为的频率来考核他的任务绩效。普通频率分为五个等级：从“几乎没有到“几乎总是。4混合规范测评法该方法在设计时先分解出假设干考核维度，为每一维度的好、中、差三等

15、个拟定出一条典型表现的陈说句，然后把它们打乱，混杂无序地陈列，使考评操作者不易觉察各陈说句是考评哪一维度等级的，因此使其主管猜测难以掺入。考核者只需求将被考核者的实践表现与这些绩效规范陈说句逐条对照评判，陈说句所描画的与被考核者表现相符的，后面画“0，优于陈说句所描画的画“+，不及所述的画“-，最后便可根据所给符号，较准确地判别该员工在各维度上应获得的分数。.7.4 绩效考核的方法3、描画法是指考核主体用表达性的文字来描画员工的任务业绩、任务行为、任务才干和任务态度方面的优缺陷，以及需求加以指点的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。描画法分为:业绩记录法、才干记录法、态度记录法、综合

16、记录法，最具有代表性的是“关键事件法关键事件法记录对绩效有艰苦影响的事件积极的事件和消极的事件。优点：以现实为根据缺陷：容易引起员工的抵触心情.7.4 绩效考核的方法4、目的结果法就是目的管理法。假设：绩效考核过程中的客观要素是可以被消除掉的。同时任务结果是衡量一个人为组织的有效性最为接近的目的。目的管理作为一种绩效评价工具的优点：1经过目的将员工的任务于组织的目的联络起来。2经过指点和监控员工行为从而保证了任务的有效性，提高了任务绩效。3经过反响，使员工指点组织对他们的期望和要求是什么，从而引导他们将时间和精神投入到最大程度有利于组织目的的行为上。4它所依赖的是客观的、可以量化的绩效目的，因

17、此比较公平和易于被管理者和员工接受。缺陷：1虽然绩效考核目的是公正的和被认可的，但导致结果的缘由是难以确定的。2由于该方法具有明显的导向性，很容易导致员工只将留意力集中到绩效中会被考核的那些方面，从而忽略不会被考核的方面。3恰当的目的不容易确定。.7.4 绩效考核的方法5、质量法提高客户称心度是质量法的一个主要目的，所以，质量法的两个根本特征是：顾客导向性、对误差的预防性。质量法的倡导者以为，大多数公司的绩效管理系统都是与质量哲学不相符合的，缘由是：1现有的大多数绩效管理制度都是根据数量而不是质量来衡量绩效的。2虽然雇员对于他们本人的任务结果好坏负有责任的，但他们对本人的结果却并不具有完全的控制权。3许多公司并不根据雇员对组织胜利所作出的奉献的程度来与雇员分享胜利所带来的经济报酬。4雇员的报酬与企业的运营结果没有联络起来。比如销售额、利润等经常被用来衡量员工的绩效，但现实上这些方面的结果员工是没有完