第12章全球人力资源管理新趋势ppt课件

1、第十二章 全球人力资源管理新趋势 .第一节以人为本的日本人力资源管理 .一、日本企业的人力资源管理体系一日本管理方式的优点和特征人员稳定，确保了人员整体素质的不断提高员工对企业的依赖性强，构成有益的企业文化开发与适用严密相联，使企业生存真正寓于开展之中对新技术、新工艺有较强的消化程度，加强了企业在国际市场竞争中的顺应性容易建立调和的劳工关系，减少了人事纠纷所带来的损失有效地防止了企业和技术情报的外泄等。.二日本企业人力资源管理的运作三日本的人才就业效力系统四日本的科技人才开发战略五日本的在职培训措施.二、日本人力资源管理内容升职和评价非专业生涯途径终身职业制 质量圈 集体决策 才干主义管理 .

2、第二节 以科学管理为中心的美国人力资源管理.一美国式人力资源开发的定义 人力资源开发：指的是由企业倡导的一系列有方案的培训、教育和开发话动，它将企业的目的与义务和职工的个人需求与职业志向融为一体，目的是提高企业的劳动消费率和个人对职业的满足程度。 包括：个人开发 职业生涯开发 组织开发 .2西方管理实际 西方管理实际开展二维方格图 .2西方管理实际 “公司文化实际 “公司文化概念，首先由美国管理学者托马斯彼得斯和小罗伯特沃特曼合著的胜利之路一书中提出的。他们以为，美国最正确公司胜利的阅历阐明，公司的胜利关键是靠“公司文化 。这里的“文化是指一个企业或一家公司中独特的价值规范、历史传统、观念、品

3、德、规范、生活信心、习惯、作风等，并经过这些“文化将内部的各种力量一致于共同的指点思想和运营哲学之中，聚集到一个共同的方向。 西方管理实际开展二维方格图 .2西方管理实际 麦金瑟的“7S管理分子图 由美国管理学者理查德巴斯卡尔和安东尼阿索思 提出子分图的内容1积极、自动、灵敏的战略；2集中而又松散的机构3层次清楚而又公开的体制4技术、技艺、技巧；5用社会化企业的哲学来管理主体人员；6不慌不忙、不紧不慢、不声不响的作风；7作为品德和信仰的总体表达的精神和价值观念。麦金瑟的“7S管理分子图.二、企业人力资源开发的实施个人开发的步骤 需求测定课程设计 教学的实施 开展评价 职业生涯开发的步骤 自我分

4、析职业选择制定岗位任务方案 .三、美国胜利企业的科学管理启示录1高层指点的九项才干指点才干 战略才干 业务敏感性才干分析才干决策才干 有效的执行才干建立增值关系的才干 压服才干 过程管理才干 .2合格员工的才干要求沟通才干 运算才干 运用信息技术的才干 与人协作的才干 自学的才干 决策问题的才干 .四、美国企业人力资源胜利的法宝 1、就业保证 Job Security 就业保证是指美国公司对员工口头承诺，不会在经济不景气的时候大规模裁员。 由于文化中的“反差效应，就业保证在美国企业中可以激发员工积极性，而对实行“终身雇佣制的日本企业来讲，那么能够反而会起反鼓励的作用。 .2、选择性聘用 Sel

5、ective Hiring选择性聘用指的是招聘员工时应该非常谨慎，宁缺毋滥。选择员工的根本衡量规范： “人岗匹配Person-Job Fit，即应聘者的知识背景、技艺和才干符合任务岗位的需求。 “人企匹配Person-Organization Fit，即应聘者个人的价值理念与公司的文化理念相一致，彼此有认同感。 .3、自我管理小组Self-Management Team 自我管理小组指的是公司根据本身产品和效力的特点，设置以团队为单位的组织构造，并给予团队足够的自主权去管理。自我管理小组之所以在美国开展得如此迅速与其文化背景有关。美国社会强调平等，权益间隔较低，因此平等管理这一条很适宜美国文化

6、的根本理念。自我管理强调本人的责任以及自主权，与美国人强调“人掌握命运，人主导环境的理念相通。 .4、业绩挂钩的高报酬 报酬分两个部分：工资和福利。让员工的工资和福利与企业整体的业绩挂钩是鼓励员工努力任务的重要手段，由于这样做将员工个体与企业整体绑在一同构成了利益共同体。 .5、减少位置差别 Reducing Status Difference 减少位置差别指的是公司中的员工应该人人平等，不论资排辈，不以势压人。减少位置差别也可以经过改动管理言语实现，管理言语的改动反射的是管理理念的改动。例如：在迪士尼乐园， 任务场所提供文娱的大舞台 雇员演员 岗位角色 顾客Customer客人Guest 在

7、乐园任务的人员全都是“主人Host or Hostess。 .6、信息共享 Sharing Information信息共享与平等文化、透明管理有关。公司将季度报表、收支情况、运营情况和盈利情况等信息与员工分享，这是在行动上平等对待员工的表达，是真正将员工看成企业的主人的行为。与员工分享信息的举动传达的是对员工信任的信息，同时让员工产生本人“拥有企业的觉得。 .第三节人力资源管理的第三条道路.一、日本人力资源管理方式J型 与 美国人力资源管理方式(A型) 一根本的雇佣制度A型组织实行的是短期雇佣制，雇佣双方签署劳务合同，按照合同的商定雇主支付工资，员工付出劳动，平等交换，这种雇佣方式表现为一种纯

8、粹的商业行为。组织和员工双向选择，员工来去自在，一年转岗多次是常事。J型组织对其男性中心员工实行终身雇佣制。员工一旦被录用，将终身为组织效力，而组织也不会随便解雇员工。.二企业的决策制度A型组织实行的是个人决策制，即艰苦事务由首席执行官决议，决策效率较高，但需破费大量时间与下属达成共识。 J型组织那么采用集体决策，即面对艰苦事务，组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管理者，征求他们的意见经几轮反响，达成共识，在此根底上，构成决策。决策效率较低，但一旦决策即达成共识。.三责任制 美国组织中的首席执行官得到充分授权，因此对运营的成败承当主要责任，并实行重赏重罚的制度。 日本的责任制是由整个管理班

9、子集体承当，其高层管理者普通为那些德高望重者，没有详细职责，只需中心作用，协调各方面处理问题。至于详细任务，那么由下属去处置，不用亲身动手。一旦出了问题，大家都承当责任 .四控制机制A型组织，是靠严厉的监视规范的制度，频繁考核及层层把关控制内部绩效的，制度的约束是控制的主要方式。J型组织，最高管理者对主要副手普通只交待公司的管理哲学与目的、宏观使命、战略方向与远景等，近期的详细目的和方法那么要求下级发扬自动性与发明力。 .五员工的考评与提升制度A型组织中对员工的考核与评价是比较频繁的，通常考核周期半年到一年，往往只着眼于任务绩效与业务才干，考评结果较佳就立刻兑现奖酬。J型组织的新招员工要等58

10、年才作初次主要评价，出类拔萃者才可提升。日本式的考评不仅仅只注重业务，也要考评其人际关系等其他方面。.六员工的培育及职业开展道路A型组织通常遵照较狭窄而专业的途径培育员工，实行“专才式职业开展。员工经过较长时期的专业培训，普通能在某一领域独挡一面。但是，一旦有更好的开展时机，便能够离任而去。J型组织普通不接纳离任者，对新毕业的员工，有方案地采用职务轮换的方式，让他在十年内到组织各主要职能岗位锻炼， 实行“通才式培育途径。 .七对职工的关怀在A型组织中，组织只是员工的任务场所，以本人的劳动获取报酬。组织对员工也只关注其任务情况，员工的生活属于个人隐私，组织不予过问。在J型组织中，组织是个大家庭，管理者是家长，员工是成员，包括员工的家庭生活也在组织的关怀之内，具有一定的人情味。.二、美日人力资源管理方式对我国的启示一两种人力资源管理方式的交融日本人力资源管理方式，是吸收、消化西方的管理阅历，在本人民族文化的根底上建立起来的。日本认识到在强调员工协作的同时，该当向美国学习，提倡员工的个人才干和创新精神。美国人力资源管理以专业化和制度化著称，但强调学习日本人力资源管理的经过员工参与管理和决策等方式来调发动工积极性和对企业的忠实度。.二对我国的启示经过分析美日两国人力