第八章人力资源规划ppt课件

1、第八章 人力资源规划凡事预那么立，不预那么废。.引导案例在短短5年之内，A公司由一家手任务坊开展成为国内著名的食品制造商。公司最初从来不定什么方案，缺了人，就去人才市场招聘。公司日益正规后，开场每年年初制定方案：收入、产量、利润多少，员工定编人数多少等。人数少的可以招聘，人数超编的就要求减人，普通在年初招聘新员工。可是，一年中不断地有人升职、平调、降职、辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道该当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。.引导案例2近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，消费线立刻瘫痪，公司总经理召开紧急会议，命令人力资源部经理3天之内招

2、到适宜的人员顶替空缺，恢复消费。人力资源部经理频繁奔走于各人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使消费线重新开场了运转。人力资源部经理刚刚喘口气，地域经理又打来说本人公司曾经超编了，不能接纳前几天分配过去的5名大学生，人力资源部经理不由怒气冲冲地说：“是他本人说缺人，我才招来的，他如今又不要了！.引导案例3地域经理说：“是啊，我两个月前缺人，他如今才给我，如今早就不缺了。人力资源部经理分辨到：“招人也是需求时间的，我又不是孙悟空，他一说缺人，我就变出一个给他？随着市场的日益规范，企业的日益壮大，A公司出现了开展的瓶颈短少人才。A公司想要进一步开展壮大、长治久安就必需依托

3、源源不断的人才。但是，A公司仅限于发现缺人，却不知道为什么缺人以及如何处理这一问题。.第一节 人力资源规划的概述一、含义是指在企业开展战略和运营规划的指点下进展人员的供需平衡，以满足企业在不同开展时期对人员的需求，为企业的开展提供合质合量的人力资源保证，其最终目的是为了达成企业的战略目的和长期利益。.含义简单地说，人力资源规划就是对企业在某个时期内的人员供应和人员需求进展预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。它包含三层含义：一是企业进展的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要任务是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必需与企业的战略相顺应，必

4、需反映企业的战略意图和目的。.经过人力资源规划，要处理的问题：1企业在某一特定时期对人力资源的需求是什么，即企业需求多少人，人员的构成和要求是什么。2企业能得到多少与需求的层次和类别相对应的人力资源的供应。3企业人力资源供应和需求比较的结果是什么，企业应经过什么方式到达人力资源供需的平衡。.二、人力资源规划的内容1人力资源总体规划指对方案期内人力资源规划结果的总体描画，包括预测的需求和供应分别是多少，做出这些预测的根据是什么，供需的比较结果是什么，企业平衡供需的指点原那么和总体政策是什么，等等。2人力资源业务规划是总体规划的分解和详细。包括人员补充方案、人员配置方案、人员接替和提升方案、人员培

5、训和开发方案、工资鼓励方案、员工关系方案、退休解聘方案.例如根据某企业开展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩展到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应到达高中或中技程度，劳动消费率到达人均5万元。总义务包括举行大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤，第1年补充500人，培训500人。第2年总预算为人力资源总额每年2500万元包括工资总额的添加及培训费用等。.三、人力资源规划的分类按照规划的独立性划分按照规划的范围大小划分按照规划的时间长短划分.四、人力资源规划的意义和作用.第二节 人力资源规划的程序一那么对话“张经理，他说我

6、将为需求一名排字工提供根据，是什么意思？我的10名排字工中有一个刚刚辞职了，而我如今需求一个人来顶替他。我在这个部门任务了13年，不断有10名排字工，也许很早以前就是这样。假设过去我们需求他们，那么未来我们一定也会需求他们。这段说话是在某印刷厂二车间主任与人力资源部张经理之间进展的。张经理该如何回答呢？.一那么对话续一个部门的人员补充方案不是车间主任按管理说了算的，由于需求的人数往往多于实践需求的人数；也不是人力资源部的经理可以决议的，它遭到诸如市场、战略、人员、政策等很多要素的影响，因此企业要有一套科学的人力资源规划。.人力资源规划的程序一、调查、搜集和整理涉及组织的战略决策与运营环境的各种

7、信息调查分析预备阶段二、预测组织人力资源需求情况三、预测组织人力资源供应情况四、确定组织人员净需求量五、制定人员供求平衡规划政策六、确定实现人员供求平衡的执行方案七、执行反响和控制八、评价人力资源规划.1.调查分析预备阶段这一阶段的任务主要是调查企业内外部的有关情况，分析企业现有人力资源构造和企业外部环境劳动力市场、商品市场等方面，为人力资源需求预测和供应预测做好预备。分析对象包括：外部环境：内部环境：.1.调查分析预备阶段2外部环境：指企业开展运营活动所处的经济、法律、人口、社会环境等。其中，最重要的是劳动力市场要素、劳动力择业意向及政府的有关政策。内部环境：包括企业的运营战略、企业的组织环

8、境和企业的人力资源构造。最重要的是对企业人力资源构造的分析，包括人力资源数量、质量、年龄、任务的类别、范围等，有时还涉及员工的价值观、员工潜力等。.1.调查分析预备阶段3与人力方案有关的信息资料包括：1企业的运营战略和目的；2组织构造的检查与分析；3职务阐明书；4核对现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、构造及分布情况。.2. 人力资源需求预测根据企业的战略目的，利用搜集到的信息，以适当的技术预测在某一目的时间内企业所需人员的数量、质量和构造。人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测3个部分。详细步骤如下：.2. 人力资源需求预测21根据职

9、务分析的结果确定职务编制和人员配置。2进展人力资源清点，统计出人员都缺编、超编及能否符合职务资历要求。3将上述统计结论与部门管理者进展讨论，修正统计结论。4该统计结论为现实人力资源需求。5根据企业开展规划，确定各部门的任务量。.2. 人力资源需求预测36根据任务量的增长情况，确定各部门还需添加的职务及人数，并进展汇总统计。7该统计结论为未来人力资源需求。8对退休的人员进展预测。9根据历史数据，对未来能够发生的离任情况进展预测。10将8、9的统计和预测结果进展汇总，得出未来流失人力资源需求。.2. 人力资源需求预测4将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力

10、资源需求预测。.3. 人力资源供应预测在全体员工和管理者的亲密配合下，清查企业内部现有的人力资源情况，并结合企业往年人力资源流动的规律和外部人力资源供应情况，预测未来某一时期企业人力资源供应的趋势。人力资源供应预测分为内部供应预测和外部供应预测两部分。详细步骤如下：.3. 人力资源供应预测21进展人力资源清点，了解企业员工现状。2分析企业的职务调整政策和历史或员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的人事决策人了解能够出现的人事调整情况。4将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供应预测。.3. 人力资源供应预测35分析影响外部人力资源供应的地域性要素，包括：公司所在地人力资源整表达状；

11、公司所在地有效人力资源的供应现状；公司所在地对人才的吸引程度；公司薪酬对所在地人才的吸引程度；公司可以提供的各种福利对当地人才的吸引程度；公司本身对人才的吸引程度。.3. 人力资源供应预测46分析影响外部人力资源供应的全国性要素，包括：全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业全国范围的人才供需情况；全国范围从业人员的薪酬程度和差别。7根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供应预测。将企业内、外部人力资源供应汇总，得出企业人力资源供应预测。.4.人力资源供需分析比较 确定组织人员净需求量把企业人力资源需求预测的结果与供应预测的结果进展对比分析，得出企业人力资源的

12、净需求。需求=供应 劳动力剩余 劳动力短缺.5.制定实现人力资源供求平衡的 政策和措施1处理人力资源短缺的政策和措施2处理人力资源过剩的政策和措施.处理人力资源短缺的政策和措施1.培训企业职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺，并相应提高工资等待遇；2.进展平行性岗位调动，适当进展岗位培训；3.延伸员工任务时间或添加任务负荷，给予超时超任务负荷的奖励；4.重新设计任务以提高员工的任务效率；5.改良技术或进展超前消费；6.制定招聘政策，向企业外进展招聘；7.采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。.处理人力资源过剩的政策和措施1.永久性地裁减或解雇职工；2.封锁一些不盈利的分厂或车间，或暂

13、时性封锁；3.提早退休；4.经过人力耗费缩减人员劳动力转移；5.重新培训，调往新的岗位，或适当贮藏一些人员；6.减少任务时间随之亦减少相应工资；7.由两个或两个以上人员分担一个任务岗位，并相应地减少工资。.6.规划实施、评价与反响.第三节 人力资源需求、供应的预测和平衡一、人力资源需求预测与变量一影响人力资源需求的要素宏观经济情势、政策法规、劳动力市场的供求关系、企业管理层变卦、企业的运营情况、技术创新、企业人力资源部门人员的素质二预测的相关变量.案例：某某音响制造厂的人力需求预测部门 现有人数 变量要素 变动人数 估计需求人数消费部 183 木箱加工全部外发OEM，变 56 卖设备，改为组装

14、车间 添加三条组装及包装流水线 30 ？ 购进三台自动打包机，将人 工打包改为机器打包 6 设立海外销售部，担任开辟营销部 38 海外市场 10 全国增建专卖店20家，每 家3人 60 ？ 原每省一个业务员，改为两 省一个业务员 15.某某音响制造厂的人力需求预测部门 现有人数 变量要素 变动人数 估计需求人数行政部 18人 食堂外包给某某酒店，由行 6 ？ 政主管监视质量 .三预测的方法1.阅历预测法客观判别法就是各级管理人员根据本人过去的任务阅历和对未来业务量变动的估计，预测未来人员需求的方法。途径有二：自下而上法自上而下法.自下而上法：这种方法基于这样的推理，即每个部门的管理者最了解该部

15、门的人员需求。自下而上法是先由组织中的每个层次从最底层开场预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。当管理者将现有人员和预测的人员程度进展了比较，给人力资源部门充分的时间进展内部和外部资源研讨，定期对人力资源需求进展规划时，人力资源预测最为有效。.在这个预测过程中，讯问应包括以下估计：1所需求的新职位；2要撤销或不需求进展补充的职位；3现有职位的变化；4双重人员配置由于新员工上岗参与培训或工程间的时间间隔等；5方案期内任务量的动摇；6变化的预算影响本钱；7企业普通管理费用、签约的劳动力及管理监视的变化。.自上而下法：高层管理者最清楚企业的开展战略，可以从宏观上掌控企业，为了保证企业人力资源开

16、展与企业的战略开展相符合，所以应该从企业的高层开场预测人力资源需求。.2.德尔菲预测法该法采用匿名答卷或信件邮件多次往返征求专家意见，使专家可以充分发表本人的预测意见，然后企业对各种专家意见进展统计、定量、评价和处置，使预测结果更加准确。.德尔菲预测法的预测过程1确定人力资源预测的内容和目的。2组成预测任务小组。3设计调查表。4组成专家组。5发送调查表。6处置调查表。7第二轮调查。8再次调查。9预测结果进展整理和分析。.案例： 企业人力资源需求德尔菲预测调查表预测工程： 企业从事IT信息产业的X专业与Y专业的合理人才构造比例的上一轮调查结论：1. Y专业不需求。2人回答，占4.44%。主要理由

17、是：2. 10.5XY)。10人回答，占22.22%。主要理由是：3. 11XY)。15人回答，占33.33%。主要理由是：4. 11.5XY)。11人回答，占24.44%。主要理由是：5. 12XY)。7人回答，占15.56%。主要理由是：中位值： 11代表了专家的集中意见四分值区间：【10.5，11.5】表达了专家们回答以下问题的动摇区间您的新预测： XY为您的结论:.3.趋势分析法该方法通常是运用时间数列分析历史性资料的一种方法。根据企业以往的人事记录，找出过去假设干年的用人人数，用图表画出趋势线；再利用统计方法得出一条直线或曲线的方程式；最后按照趋势线的走势，预测出企业未来的人力资源需

18、求。该方法的一个最根本假设就是过去人力添加或减少的趋势在未来不会改动。.趋势分析法的公式NHR=a1+(b%c%) T注：NHR是指未来一段时间内需求的人力资源；a是指目前已有的人力资源；b%是指企业方案平均每年开展的百分比；c%是指企业方案人力资源开展与企业开展的百分比差别，主要表达企业在未来开展中提高人力资源效率的程度；T是指未来一段时间年限。.趋势分析法案例某公司目前的人力资源是500人，公司方案将以平均每年15%的速度开展，人力资源开展与企业开展的百分比差别是10%。那么，3年后，企业需求多少人力资源呢？根据公式，3年后该公司所需人力资源为：NHR=a1+(b%c%) T =5001+

19、(15%10%) 3 =575人.4.回归分析预测法.二、人力资源供应预测人力资源供应预测不但需求分析企业内部人力资源的供应，还要分析企业外部人力资源的供应。.岗位分析预测图部门岗位名称补充员工数供给方式到位日期雇佣性质内部供应方式主要包括岗位调迁、内部提升和内部竞聘外部供应方式主要包括学校招聘、集会招聘、网络招聘和猎头雇佣性质主要包括正式工、工程协作、暂时工全日制和非计时.一内部供应预测1.内部供应分析公式：某职位员工的内部供应量 =现有员工数流出总量+流入总量注：流出总量=辞职数+开除数+退休数+提升数+调出数流入总量=提升进入人数+外部招聘人数+降职进入人数 +调入数.某某音响制造厂的人

20、力供应分析问：消费部所需员工数为多少？部门 现有 变量要素 变动 内、外部 人数 人数 供应分析消费部 183 A.木箱加工全部外发OEM， 56 变卖设备，改为组装车间 B.添加三条组装及包装流水线 30 从A处调入 C.购进三台自动打包机，终止 人工打包 6 D.设立海外销售部，担任开辟 外招营销部 38 海外市场 10 E.全国增建专卖店20家，每 F处调入、 家3人 60 外招 F.原每省一个业务员，改为两 省一个业务员 15 调到E处.2. 内部供应预测方法人员现状核对法人员交换图.人员现状核对法经过对组织的任务职位进展分类，划分其级别，然后确定每一职位每一级别的人数，经数据统计后掌

21、握组织现有人力资源情况，为人力资源内部供应决策提供根据。.人员交换图标明目前在位人员的数量和未来需求人员的条件。编制人员交换图的任务普通由人力资源部担任，要求每一行政担任人向上级部门提出替补人员的引荐意见。.人员交换图实例经理王强A/2副经理李晓林A/2财务主管肖扬A/2人力资源主管周美娟B/2消费主管张宏亮C/4销售主管许辉A/1副经理张国栋B/2副经理吴中华B/3阐明：升迁潜质 目前任务表现 A: 如今提升 1：高绩效 B：需求培育 2：平均绩效以上 C：不适宜该岗位 3：可接受程度 4：绩效差.3.人才接替和内部提升方案人才接替及内部提升是人力资源内部供应的主要途径。.人才接替和内部提升

22、方案表职位现任者可晋升至职位名称预定时间接替次序职位现任者预定时间历次考评记录综合评语第一第二.XX陶瓷厂管理人员接替图职位：厂长现任：伍XX可提升为：书记预定时间：2年后职位：消费副厂长现任：张XX年龄：55岁预定时间：3年后职位：业务副厂长现任：李XX年龄：38岁预定时间：2年后职位：技术副厂长现任：赵XX年龄：33岁预定时间：5年后.提升阶梯 XX公司职务提升等级表管理类技术类销售类行政事物类 资深 1/2/3级总总监 高级1/2/3级监总监 总监1/2/3级 3级 高级工程师 2级 1级.提升规范第一，岗位的任职资历要求。第二，岗位的才干要求。第三，绩效要求。.二外部供应预测主要是预测企业外部未来能够提供的人力资源供应数量和构造，以确定企业在今后一段时间内可以获得的人力资源供应量。.外部招聘方案企业外部招聘方案是在人力资源外部供应预测的根底上制定的。外部招聘方案的内容普通分为三个部分：人员需求统计招聘