中高层管理者职业化塑造ppt课件

1、经理人职业化培训课程职业经理的自我管理技艺之一生长方式管理从优秀到杰出第一讲职业经理人的胜利之路一、如何加强学习力？ 请各位思索一个问题：同样一同窗习一个小时、学习一天，为何有的人收获很大，而有的人却收效不大，学无所获？企业的竞争取决于人才的竞争，而人才的竞争那么取决于学习力的竞争。一个学习力不强的人或企业，又如何能在猛烈的竞争中胜出！翻开盖子，清空杯子要有归零心态如何高效地学习？学习力取决于学习的动力、学习的毅力、学习的效率二、胜利的准那么在现代商业社会中，人人都希望成为一名胜利的商业人士。但为什么有的人实现了心中所愿，而有的人却事与原违，辛劳一辈子却一事无成？这终究是为什么？失败一定有缘由

2、，胜利一定有方法。胜利是什么？胜利就是达成既定的目的。为什么会失败，失败的最大缘由在于自我设限。 = ( + ) 胜利首先要突破自我设限。要有剧烈的胜利愿望，不是我“想要胜利，而是我“一定要胜利。并且要明唽人生使命，到达天人合一；其次要继续不断地学习胜利的方法，即做正确的事和正确地做事。最后要学以致用，不断地实际，做到知行合一。胜利的公式：个人胜利企图心学习力 行动力 一、 职业经理的职业化含义 什么是职业化？职业化不等于高学历，也不等于高职称、高职位，同样也不等于阅历丰富的所谓实干家。职业化包括由内而外三个层次的含义：首先从业人员应该表达出一种职业素养，而不是依凭个人兴趣自行其是；其次，从业

3、人员应该掌握相当程度的专业技艺，即专业化；最后，职业化应该有本行业特定的行为规范或行为规范，而且从业人员做事要符合该行为规范或行为规范的要求。 第二讲 职业经理胜利的起点-培育管理素养 职业化管理最重要的特征是员工业务任务过程的管理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎样样，而且要看员工是如何做的。他强调的是过程，是如何达成目的的过程，结果不再是评价员工才干的独一衡量规范。二、企业职业化管理存在的问题 现实生活中由于学习才干缺乏，许多中高层经理经常埋怨员工任务不职业化，任务不到位。客观来说，许多员工的任务确实不职业化，但员工本身并没有这种觉得。同样要问，企业中高层指点的任务职业化了吗？答案

4、也不是令人称心的，但我们的管理者本身也并不感到本人不职业化。这就是问题的关键所在，由于没有认识就不能够有改良。任务不职业化的问题表如今哪里？最主要的表如今以下五大方面： 一是管理者角色错位，忙而无效。 二是高素质+强动机高绩效。 三是同样的错误在公司内犯了无数次。 四是胜利的任务阅历没有在公司内有效传播。 五是一件任务经常被要求反复做多次。 三、职业经理的执行才干 一职业经理的主要角色 那么，在实现企业的战略目的方面，职业经理扮演什么角色呢？大家知道，企业高层的主要的角色是制定战略。而职业经理的主要角色是执行者。 在企业的实际中，我们把企业的经理层也叫做执行层，也就是说，企业的执行主要靠职业经

5、理队伍去完成。假设职业经理队伍缺乏了执行才干，那么，企业很多的想法就会扭曲变形。 职业经理的执行才干表如今两个方面：一是业务才干，二是管理才干？【自检】 假设他是一位职业经理，他能否认识到他本人在公司的战略执行中发扬的作用？ 二职业经理的执行才干的构成 职业经理的执行才干主要表现为两个方面：业务才干和管理才干。由于不同的行业、职位的业务才干存在着很大的差别，所以本课程主要引见职业经理的管理才干。管理才干主要分为自我管理才干和管理他人的才干。 详细来说分五大模块： 模块一：自我管理与自我指点 如何更好地管理本人和管理他人是我们每一个管理者必需面对的两大问题。这既是以人为本中心思想的详细表达，又是

6、衡量经理人能否职业化的规范。这两大问题既相互联络又相互区别。管理好本人不等于就能管理好他人，但一个连本人都管理不好的经理人，又如何可以管理好他人呢？因此，作为合格的职业化管理者必需首先学会管理本人和指点本人。自我管理与自我指点的修炼要由内而外即反求诸己，由个人最根本的部分思想、品德与动机、情感、行为做起。 模块二：根底管理技艺 管理者如何实现从自我管理、自我指点向管理他人、指点团队的转变，取决于其对管理角色的认知和对管理原理、原那么、方法及工具的掌握。职业化管理者必需熟练掌握诸如时间管理、目的管理、沟通管理、授权管理、鼓励管理等管理技巧。 模块四：非财务经理的财务管理 财务管理是现代企业管理的

7、中心，加强、提高部门经理的财务管理才干是盘活企业资金、改善资金构造和提高经济效益的必然要求。经过财务管理，可掌握企业消费运营的规律，了解运营管理存在的问题，从而对企业的运营和财务情况有较明晰的认识，以利于部门经理更好的理财用钱。 模块三：非人力资源经理的人力资源管理 现代企业开展要求从老板到直线经理，人人都是人力资源管理者。在实践任务中部门经理常遇到许多人力资源方面的问题，如对人才的甄选与测评、员工的绩效考核、薪酬制度、任职资历制度、员工的职业生涯规划与开展等。这些方面往往是部门经理的薄弱环节，如这些问题不能有效处理将对公司的选才、用才、留才呵斥极大的负面影响，甚至对人才资源呵斥极大损失。 模

8、块五：工程管理 工程管理是企业执行非例行业务或新方案最常用的方法，其中心为控制工程的“本钱、“进度、“质量。在高度竞争与快速变化的环境下，假设工程执行不力，轻那么资源损失，降低营运效率，重那么商机流失，甚至影响企业生存，工程管理技艺是企业运营不可缺的，也是企业职业经理人所必需熟习的。职业经理的自我管理技艺之二思想方式管理-角色定位认知 第3讲 作为下属的职业经理 【本讲重点】职业经理是运营者上司的替身作为运营者替身的四项准那么常见的误区 作为下属的职业经理就是运营者上司的替身或者叫职务代理人。 职业经理因高层运营者或管理者分身乏术而出现。只需3-5个人的小公司并不需求职业经理。随着公司的扩展，

9、运营者分身乏术，不能够完成一切的管理事务，于是就需求职业经理为本人分担某一方面的任务，如设置财务经理担任财务管理、设置销售经理担任销售、设置消费经理担任产品消费等。 由于设置了具有不同职责的职业经理，于是就实现了不同的分工。从业务和专业的角度看，一个人不能够掌握一切的分工技艺。职业经理在本人职责上，实现管理的专业性。 这种管理分工根底上的协作，大大提高了整个组织的效能和消费力。 第一节 职业经理是运营者的替身第二节 作为运营者替身的“四项准那么作为公司运营层，即高层经理的“替身，职业经理必需遵守“四项准那么： 对上司担任在职权内做事表达运营者的意志运营者替身作为运营者替身的四项准那么 执行上司

10、的决议准那么一 他的职权根底是来自上司的委托或任命，对上司担任1.代表公司进展管理 他是公司任命的职业经理，他代表公司，或者说，代表他的上司对他所担任的部门实施管理。他的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。 一个职业经理在本部门内部进展任务安排，并非根据他个人的意志，而是根据职务的需求，因此他的一言一行实践上都是代表了公司，或者说是代表了运营者的意志。对上司担任就是对公司担任。 2.公司承当相关责任 对于权限范围内的事，公司必需全力支持，并承当相关责任。不论职业经理的任务为公司带来的是良好的效益还是负面的效应，公司都要为他的行为后果承当全部责任。 如一个职业经理批判一个下属，假设他的处

11、置方式难以使下属接受，但是只需这个职业经理是按照公司的规章制度行事的，那么，即使这个经理采取的方式有不妥之处，公司方面也是要维护这个经理的权威，由于他是代表公司与下属进展对话的。 职业经理与高层决策层实践上构成了委托代理的关系，他的权益是高层赋予的，他的行为要表达高层的意志，在职责范围内，去代行上司的职责，他的一切任务都是要实现高层的目的，也就是说，当他对下属发表意见，或对下属某些行为作出批判、处置时，他代表的是一个组织或者是他的上司，而不是代表他个人。 在任务上，他作为一个职务代理人，应该站在他上司的角度去对待问题，而不能只站在他部门或他个人利益上思索问题。 准那么二 表达运营者的意志，他的

12、言行是一种职务行为准那么三 服从并执行上司的决议 1.作为一名职业经理，很重要的一点就是要坚决执行公司或上司作出的各项决议和决议。一旦决议作出，就要坚决地贯彻落实。不能打折扣，也不能想在本人的一亩三分地改动一下，觉得不符合我的实践，我就不执行，或者变通执行，这都是不行的。 作为职业经理，他必需认识到他是运营者的替身，不论上司的想法是对是错，首先他要做的是执行。当然，职业经理有义务指出上司的错误决议，但前提是要有充分的证据，而在上司改动他的决议之前，他的首要义务是执行。 2.做正确的事情和正确地做事情 传统的管理要求职业经理正确地做事情，现代管理那么要求职业经理做正确的事情和正确地做事情。 正确

13、地做事，就是按照规章制度的要求和规范做事，或者按照上司的要求做事。而做正确的事，那么是做有助于公司目的或部门目的达成的事。准那么四 在职权范围内做事 作为一名职务代理人，很显然我们要尽职尽责做好职责范围内的事情。虽然说在一个公司里，有很多的事情，我们都很关怀，都很想过问，但是我们要明白，我们的职权范围是什么。企业之所以需求我们，就是需求我们做好属于本人的事情，其他人的事情有其他人去做。 只需在这种前提下，我们首先做好本人职责范围内的事情之后，才能够实现很好的协作。假设连本人的事情都做不好，还天天替他人操心，那就是角色错位了。第三节 常见误区 误区一：内部人控制 职业经理应该表达的是公司的意志，

14、但是在实践任务中，某些职业经理由于对本部门的业务情况比上司清楚，能够就会以为上司的决议是错误的，或者与实践情况不符。在这种情况下，职业经理能够产生抵触心思，也就是要改动上司的决议，使之符合个人的想法。这种景象就称为内部人控制，是职业经理人最为忌讳的。 误区二：充任同情者的角色 以下是一个充任同情者的典型做法： 这种做法是职业经理该当防止的，由于员工对他是从公司方面来了解的，他在他们的眼中的笼统代表着公司，扮演同情者的角色，能够导致员工的误解。是有些不近人情，其实根本不用这么严峻，大家都会比较自觉 公司新的考勤方法太不近人情了，我晚进门一分钟不到，就扣了我30块 【自检】假设他遇到下面事例中的情

15、况，会如何去想、去做？【事例1】 几个员工议论考勤。但他们几个人能够都不是经常违犯者，也不是受四处分而愤愤不平者，他们只不过找个话题议论议论罢了。【事例2】 有些人在私下进展人身攻击，说一些很不好的“闲话，或者说一些明显违反原那么和规范的话，职业经理如何做？ 如由于公司过了发薪日几天了，还没有发工资，有人就在下面当着某经理的面议论说“公司还不发工资，我们手里的事先停下来，等公司什么时候发工资什么时候再干吧。这时，职业经理如何做？ 误区三、自然人 他是公司任命的职业经理，他代表公司，或者说，代表他的上司对他所担任的部门实施管理。他的言行是一种职务行为，或者说，是一种公司行为。 但是有些经理人却往

16、往把本人的言行错位成自然人的行为，要么“同情下属，要么充任“代言人民意代表要跟上司“谈一谈【本讲总结】 本讲讲述了职业经理作为下属的角色作用，以及应该遵守的“四项准那么和常见的几个误区。 作为下属的职业经理的角色就是运营者的替身。作为运营者的替身，职业经理必需遵守四项准那么：一 是他的职权根底是来自上司的委托或任命，对上司担任；是二 表达运营者的意志，他的言行是一种职务行为；三是服从并执行上司的决议；四是 在职权范围内做事 职业经理要防止下面两种常见误区：一是内部人控制；二是在处置员工的埋怨时充任同情者的角色。三是充任自然人。 【心得领会】第4讲 作为同事的职业经理 【本讲重点】同事是我的内部

17、客户常见误区 如何让“内部客户称心 第一节 同事是我的内部客户 客户称心 假设一个大客户来他公司签协议或谈判，他能够的做法是： 找一辆高档车，亲身去机场迎接。假设来的是总经理或其他高级别的人物，他会请公司老总出面，然后给客人安排下榻的地方，陪客人在公司观赏。自动为客人引见公司的宣传品、产品样品、实验报告、权威机构认证、产品等等。然后，陪客人吃饭、观光 每一个细节都思索得很周详，使客户称心。客户称心主要指下面三个方面： 充分了解客户的需求 及时 周到内部客户称心 1.部门间的相处 企业里，部门之间交往，主要有两种方式：(1)各部门按照职责要求去完成任务，也就是各司其职。这是传统的做法。(2)在履

18、行本人职责的同时，更好地与其他部门配合协调，获知其它部门的称心度。这是本课程提倡的内部客户的观念。2.内部供应链(1)内部供应链的内容 企业内部的组织构造实践上是一个内部供应链，包含三个方面： 信息流 例如，销售部门向财务部门报告销售情况，以及提供收款、应收账款、应付账款等资料，就是一个信息流。假设销售部门把财务部门作为内部客户，那么，它提供这个信息流时思索的就是使财务部门称心，也就是要及时、准确地提供各种数据。 效力流 效力供应链的特征有二：首先，这种供应链普通不是以物流方式，而是以效力方式向内部客户提供。例如行政部向各部门提供办公用品是一种效力，而不是提供产品。其次，这些效力供应经常会被公

19、司规定或上司指示的方式所掩盖。 物流 例如，从消费部门到储运部门再到销售部门，供应是根据原资料和产品增值方向的物的流动。这种供应链方式和外部供应链完全一致。 (2)内部供应链的特征 内部客户是按内部供应链次序构成的。像外部供应链一样，上游是下游的供应商， 下游是上游的客户。在公司内部，谁是谁的客户的关系是固定的。 三种方式的供应链交错在一同，特别是效力供应链和信息供应链容易交错在一同， 容易引起人们对内部客户关系的误解。 【事例】3.内部客户称心 在内部供应链上，下游应是上游的内部客户，上游部门有义务使下游部门称心。 假设公司经理，都可以以下游为客户，将下游的称心度视为本人职责履行好坏的规范，

20、那么，这个企业一定是一个不可战胜的、高绩效的团队，是一个“梦之队、一个“胜利之师。下面是如何使内部客户称心的几个事例： 根据方案，研发中心经理想在下月度招聘几个工程师。还没有等他去找，人力资源部经理曾经打来：“老颜，他们部门原来方案在下个月招聘几名工程师，这个方案有没有变化，需求我这里做些什么预备 销售部经理接到行政部邢经理的：“肖经理吗？下一周公司要召开董事会，车辆比较紧张，他们下周假设有什么接送任务，这周就把单子给我们，以防我这里误了他的事 研发中心经理拿着那张收据去报销，财务部柴经理说：“根据公司规定，一概凭发票报销，他刚刚也引见了这张收据属于很特殊的情况，这样吧，他放在这里，我回头请示

21、一下老总，好不好？他们不要来回跑了 第二节 常见误区 误区一 其他部门为我提供效力是应该的 有的销售人员、销售经理以为“公司的收入、利润是我们挣回来的，一切人都靠我们养活，所以他们为我们做什么都是应该的。 去酒店吃饭，为了保证有座位，应打约定，而不是去后蛮横地拿着钞票大声嚷嚷：“老子花钱来了，还不赶快伺候？ 内部客户也是一样的，不要以为其他部门为他提供效力是应该的。财务部门为他报销费用，他应有礼貌。例如，规定周一是报销发票的时间，而他周二下午嚷嚷着要报销，他责怪财务部不给他报销就是没有道理的。不提早商定，推门进来就要求办事。早就签了给供应商打款的合同，却不及时同财务部门沟通，到打款时才到财务部

22、要支票，财务部正好现金紧张，于是就指摘财务部“早干什么去了。 在公司内部，经常会发生这种情况： 误区二 各司其职 不论企业是“金字塔式的或是“扁平式的组织构造，都有高层、中层和低层之分。从公司的规章制度和职能分工看，每一个员工都直接对上司担任，不需求对其它部门担任。 实践上每个部门的运营完全是围绕着上司的方案进展的，这种做法不能说是不对，只能说是不够。 公司的总目的必需经过各个部门的分目的来实现，一方面需求分工，一方面需求良好的协作。 向“内部客户的观念转换第三节 如何让“内部客户称心 让用户订货 过去的情况是上司订货制定他的任务目的，把用户排除在外，如今应该让其他部门也参与到他的任务目的的制

23、定中来。他要根据其他部门经理的任务目的和任务方案，相应地制定出他的相关任务目的和任务方案。1.共同制定公司目的 让一切的职业经理参与，共同制定公司的年度目的。这种共同制定不仅仅是各部门经理引见关于本部门的任务想象，而且是共同研讨公司的情况STATE分析、优势、优势、时机和要挟SWOT分析，充分了解公司和其他部门的期望和需求。 2.目的对话 在制定任务目的时，与他的内部客户进展目的对话。充分了解其他部门的任务目的，并引见本人的任务目的，从中了解其他部门的任务方式、任务进程和期望值。 【事例】 从内部客户处发现商机 商业时机是从客户那里发现的，任务目的和任务内容也是从客户那里发现的。任务不仅仅来自

24、于上司的指示，更多地来自于内部客户上司、下属，特别是其他部门的职业经理的需求。然后，根据他们的需求调整和制定任务目的和方案。1让职业经理明白：假设不能从内部客户那里，特别是从其他职业经理那里发现他的任务重心和任务内容。那么，他为什么还要任务？或者，为什么还要他任务？ 2经过科学的绩效考核，使职业经理的任务成果指向其效力的对象，而不仅仅指向上司。 3建立定期的、有效的沟通机制，协助职业经理相互了解对方的需求。 让内部客户称心 1.让内部客户称心要做到的两个方面 1管理上让上司称心； 2效力上让其它部门称心。 将同事看成是内部客户，最终要落在“让内部客户称心上。也就是说，他做得好不好，行不行，不是

25、由他本人说了算，而是由他的内部客户说了算。他不能说：“我曾经尽到了责任、“我做了我份内的事、“该我做的我曾经做了，不该我做的，我也做了不少。这些说法还是以他本人为中心，以他本人对本人的评价为规范，显然是不行的。 他也不可以说：“老总都说我做得不错、“上司交办的任务都做完了、“年初制定的任务目的都圆满完成了。即使他完成得很好，也只能说他向一个重要的内部客户他的上司可以交待了，这个客户称心了。但是，这样是不够的。 只需他也让其他部门、其他职业经理也称心了，他们对他的任务的评价也很高，表示称心，才算是他“尽到了责任，达成了任务目的，完成了任务方案。就是说，一切的内部客户称心是他任务成果优劣的规范。

26、【自检】 以前他如何对待与平级部门的关系，学习了本讲课程后，他有什么新的认识和计划？ 【本讲总结】 本讲着重讲述职业经理在处置部门之间的关系时应该具备的“内部客户的观念。此观念要求职业经理在履行本人职责的同时，应力求获得其它部门的称心。 在引见内部客户这个概念时，引进了“内部供应链这个概念。忽视内部供应链而导致的错误观念主要表现为两种情况：一是以为“其他部门为我提供效力是应该的；一种是各部门自司其职，缺乏部门间的协调。处理这些错误的要领在于向“内部客户的观念转换。 【心得领会】 第5讲 作为上司的职业经理 【本讲重点】作为上司的职业经理的角色定位常见误区 实现上司角色的要领 第一节 作为上司的

27、职业经理的角色定位 作为企业的职业经理，都要管理一定数量的直接下属幕僚型中层管理人员除外，如总经理助理。对于这些直接下属而言，职业经理就是他们的上司。在下属面前，职业经理必需扮演五种角色： 管理者指点者教练绩效同伴游戏规那么的制定者和维护者职业经理在下属面前的角色管理者 经理人角色的第一大变化就是从做业务到做管理。于是，许多经理经常堕入业务与管理的两难。一方面，经理必需经过下属们的任务才干到达目的，就是说，必需有良好的管理；另一方面，经理又必需是业务带头人，必需在业务上破费许多时间和精神。 作为上司的职业经理，首先是管理者。所谓管理者，就是“经过他人达成目的的人。公司对于职业经理的要求，就在于

28、需求经过他去管理员工，实践上是为他人提供一个去努力做事的平台。假设一个职业经理不能经过他管辖的部门来达成任务的目的，那么，他就是失职，或者说是角色错位。 所以我们看到很多经理人整天累死累活，非常努力地在作业务，实践上，严厉意义上讲是失职。作为管理者，本来应该首先是做好管理，做好制度，培育好人，带好下属，鼓励他们，让他们充分发扬作用去做好事情。他假设以为有些人才干不具备，他就要去培育他，他不放心，就要去管理，以便让他人去做事情。这就是职业经理应该做的事情。但是很多经理没有做！职业经理日常任务事项1制定年度任务目的和年度方案。2向下属分解部门任务目的，并协助下属建立任务方案。3制定部门政策。4指点

29、培训下属5下属的绩效规范设定、评价和反响，协助下属提升和改良。6审查日常和每周、每月消费、销售或任务报告。7选择和面试员工配合人力资源部。 3.职业经理的四大职能 职业经理运用上述资源，经过发扬下面的职能实现组织赋予的目的。 1方案 确定部门的目的和开展方向，并为实现目的和开展方向制定最正确的行动步骤，这就是方案。方案将涉及到如下几个方面的问题： 有助于达成目的的相关政策。 下属的目的和方案。 职业经理的行动方案和时间表。 关键点的控制。 预算、人员、组织方式等等。 2组织 一旦职业经理确定了目的，制定了实现这一目的的方案和步骤，就必需设计和制定一项组织程序，这项任务往往被一些职业经理所忽视，

30、由于他们总以为这是公司的事。组织将涉及到如下方面的问题： 部门内的组织图、指挥链和管理关系。 各职位的描画和设置。 外部任务流程和内部任务流程。 为了有效地发扬一切下属的作用，需进展一定的授权，必需决议需求授权的人员、 权限和时限。 必需在下属之间建立良好的任务关系，使下属之间可以相互协作和配合。 处置好本部门与其他部门之间的关系。 3控制 当本部门或下属的任务目的或绩效偏离设定的目的时，要想方法使之回到正确的轨道上来。控制涉及到的问题如下：任务追踪，及时掌握任务进展情况。诊断，将实践效果与预设目的比较。检查方案的执行情况。纠正错误的详细措施。 4协调职业经理要用“三维认识进展协调：按照指挥链

31、，与上司和下属协调。经过与同级的任务协调，得到公司其他部门的积极支持。协助下属协调外部资源，是管理者的一个重要的职能。 指点者 通常人们将上司称为“指点，最好把指点了解为行为方式，而不只是职位概念。 设备、资料、产品、信息、时间需求管理，也可以管理，而人却需求指点。小企业做事，大企业做人！职业经理的角色不只是对所拥有的资源进展方案、组织、控制、协调，而关键在于发扬影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，鼓励和指点下属选择最有效的沟通渠道，处置成员之间的冲突，协助下属提升才干。这是职业经理非常重要的角色。 教练 一项国际调查阐明：员工的任务才干70% 是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与

32、他有关。 假设下属的才干没有提升，这是上司的失职。或许这也正是部门经常不能很好地实现目的的缘由。 提升下属的任务才干不仅是人力资源部的事情。当他感到下属的才干缺乏以应付任务的挑战时，他能够会指摘公司的人力资源部没有招聘到合格的人才，能够会指摘公司没有安排专门的培训。其实，员工的任务才干70%是在直接上司的训练中得到的。 假设想让下属获得好的任务绩效，他就必需成为教练，在任务当中不断地训练他们。有些经理对教练的角色不以为然，任何任务都亲力亲为，这其实是不对的。当好教练是职业经理至关重要的角色之一。 游戏规那么的制定者和维护者 职业经理在本部门游戏规那么的制定和执行中，发扬着非常重要的作用。例如，

33、员工对公司的某些规章制度感到不称心，假设职业经理也有这样的觉得，他也不能在员工面前流显露来，而是经过正常的渠道向公司提出建议。当员工在私下议论公司的规章制度时，职业经理要通知他们遵守公司规章制度的重要性，或者通知他们要经过正常的渠道向公司的高层反映。 假设职业经理当着下属的面发牢骚，评论公司的规章制度如何如何不合理，就会导致员工不遵守规章制度，或者对公司的规章制度指手划脚或私下议论。 在现实中，存在类似这样的破坏公司游戏规那么的事情。例如，员工用公司的聊私事，职业经理伪装没看见，甚至他本人本身也能够有类似的行为。由于职业经理起的是带头的作用，假设他首先破坏了规那么，他的下属就会持有错误的认识，

34、带着这种错误去执行义务，必然会带来极大的负面效应。 规章制度只是一种规定，能否见效的关键就在于执行，职业经理与基层的管理人员及普通员工的关系最为亲密，对于公司的规章制度的维护起着极大的作用。 绩效同伴 绩效同伴的概念，是现代国际企业中非常流行的一个概念。可以说，职业经理是下属的绩效同伴，双方经过共同的努力，实现下属的任务目的，进而实现职业经理的目的，最终实现公司的目的。 职业经理不能感到高高在上，向下属分配完任务等着要结果，或者在下属做得不好时就霎时一顿。他与下属之间是绩效同伴的关系。 绩效同伴的涵义是：1绩效共同体。他的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于他。相互依存，谁也离不开谁。2双方平等。

35、既然是同伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。经过平等对话指点和协助下属，而不是经过指摘、批判协助下属。3从下属的角度思索问题。从对方的角度出发，思索下属面临的挑战，及时协助下属制定绩效改良方案，提升才干。 第二节 常见误区 业务员 一些做业务或者技术出身的职业经理经常把本人依然当成业务员或技术员。任务中身先士卒，冲在前面，却往往忘记了本人的最大职责在于率领整个部门的人去完成任务。这样的职业经理普通业务或技术都非常好，但对管理并不擅长。 这样的职业经理通常很忙碌，缘由是：第一，有些技术任务下属做不了；第二，下属们往往出错，需求他去补漏；第三，下属把本人份内的事反授

36、权给经理去做；第四，人员流动，出现人才空缺，职业经理去补缺。这些情况都是职业经理没有扮演好管理者角色的表达。 1.以业务为主 职业经理是管理者和指点者，主要作用在于指点部门全体人员去完成任务，而不是本人去做更多的业务或技术任务。这种偏向使公司“失去了一个出色的业务员或工程师，而得到一个糟糕的职业经理。2.不懂管理 特别值得留意的是：这类职业经理虽然学历很高，却经常对管理非常冷淡。以为管理没有什么，总以为“只需他业务过硬，身先士卒，下属没有不跟他干的。一旦制定了新的任务目的，这类职业经理马上就进入了形状，从业务和技术的角度思索任务怎样做，思索得非常仔细，并且以此为荣。但是，却不大思索这项任务可以给本部门的下属们带来什么样的利益，如何提高下属们的积极性，让下属们自动地任务等等。结果，部门搞得一团糟。3.对下属的业务或技术要求过严 由于角色偏向经常导致只从业务或技术的角度对待下属、对待问题。由于在业务方面出类拔萃，对下属的业务要求很严，比较挑剔，看到程度比较低的下属就气不打一处来，失去耐心。结果呵斥这类职业经理的手下很难再有业务高手或技术高手出现。 领主 这种角色错位比较常见，这