卓越绩效内训-标准讲解ppt课件

1、规范内容讲解术语和定义4.1 指点4.2 战略4.3 顾客与市场4.4 资源4.5 过程管理4.6 丈量、分析与改良4.7 运营结果规范内容相互关系的系统了解.GB/T19580和GB/T19579：一对结合运用的规范GB/Z19579 规定了组织杰出绩效的评价要求适用于追求杰出的各类组织，为组织提供了自我评价的准那么，也可作为质量奖的评价根据给出了了解和运用GB/T19580 -2021的指南适用于追求杰出的各类组织，旨在指点组织提高其整体绩效和才干，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南GB/T19580.GB/T19580的范围、援用文件和定义1 范围本规范规定了组织杰出绩效的评价要求

2、。本规范适用于追求杰出的各类组织，为组织提供了自我评价的准那么，也可作为质量奖的评价根据。2 规范性援用文件以下文件对于本文件的运用是必不可少的。凡是注日期的援用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的援用文件，其最新版本包括一切的修正单适用于本文件。GB/T 19000质量管理体系 根底和术语3 术语和定义GB/T 19000界定的以及以下术语和定义适用于本文件。.什么是“杰出绩效？愿景综合的组织绩效管理方法获得继续开展和胜利 为相关方不断发明价值，提高整体绩效和才干以杰出的过程 创取杰出的结果.3.1杰出绩效 performance excellence 经过综合的组织绩效管理方法

3、，为顾客、员工和其他相关方不断发明价值，提高组织整体的绩效和才干，促进组织获得继续开展和胜利。3.2 使命 mission组织存在的价值，是组织所应承当并努力实现的责任。3.3 愿景 vision组织对未来的展望，是组织实现整体开展方向和目的的理想形状。3.4 价值观 values组织所崇尚文化的中心，是组织行为的根本准那么。GB/T19580:2021 -术语和定义.3.5 组织治理 governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括同意战略方向、监视和评价高层指点绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6 标杆 benchmarks针对类似的活动，其过程和结果代表组织所在行

4、业的内部或外部最正确的运营实际和绩效。3.7 关键过程 key processes为组织、顾客和其他相关方发明重要价值或作出重要奉献的过程。 GB/T19580:2021 术语和定义.4.1.2 高层指点的作用50分如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何鼓励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改良创新、快速反响和学习的环境如何履行质量平安职责如何推进品牌建立，提高质量程度如何强化风险认识，培育未来指点者，推进继续运营如何评审绩效，采取行动以改良绩效，实现战略和愿景4.1 指点4.1.1 总那么 本条款用于评价组织高层指点的作用、组织治理及组织履行社会

5、责任的情况。确定方向双向沟通营造环境产品平安品牌建立继续运营绩效管理领航引导.使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的中心使命Mission组织存在的价值，是组织所应承当并努力实现的责任角色定位。使命回答这个问题：组织努力于完成的是什么？在使命中可以界定所效力的顾客或市场，与众不同的才干，或所运用的技术。愿景Vision组织对未来的展望，是组织实现整体开展方向和目的的理想形状。愿景描画了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观Values组织所崇尚文化的中心，是组织行为的根本原那么。价值观反映和加强组织所盼望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决议，协助组织完成其使命

6、，达成其愿景。.愿景我是谁？我要到哪里去？我如何为人处世？我如何去？.中心价值观质量诚信人本创新典型案例：中国质量协会愿景 成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值效力的提供者使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、实际、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人才干的效力的提供者.企业文化的三重构造外在表现和载体精神层使命、愿景、价值观制度层管理制度/体系文件/潜规那么物质层中心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？ 企业在长期的生存和开展中构成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵照的目的使命、最高目标愿景、价值规范

7、、根本信心和行为规范等价值观的总和及其在企业活动中的反映。企业称号、标志企业外貌产品外观、包装设备特征厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设备厂区雕塑、留念性建筑留念品文化传播网络.企业文化建立分析阶段分析组织的企业文化创新阶段创新组织的企业文化推行阶段推行组织的企业文化研讨应有的企业文化如：使命、愿景、中心价值观等评价现有的企业文化如：运营理念、开展方向及目的、企业精神、企业作风的等传承历史的积淀、秉承上级公司的文化吸纳行业、地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案 制定内外部传播方案 传播方案实施 文化落地评价和丈量 继续改良分析两者的差距.风险管理“风险定义：不确定性对目的的影

8、响。 风险是一个二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个目的进展衡量。2006年企业风险普通可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等 全面风险管理，指企业围绕总体运营目的，经过在企业管理的各个环节和运营过程中执行风险管理的根本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理战略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目的提供合理保证的过程和方法。风险管理根本流程包括以下主要任务： (一)搜集风险管理初始信息； (二)进展风险评价； (三)制定风险管理战略； (四)提出和实施风险管理处理方案；

9、(五)风险管理的监视与改良。风险管理.绩效评审组织运作的仪表盘关键绩效目的：KPI (Key Performance Indicator)飞行高度飞行速度耗油量.4.1.3 组织的治理Governance30分如何思索组织治理的关键要素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益维护如何评价高层指点及治理机构成员的绩效并促进改良经济协作与开展组织“OECD公司治理原那么：应维护股东权益；应平等对待一切股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权益；应确保及时、准确地披露一切与公司有关的本质性事项的信息，包括财务情况、运营情况、一切者构造，以及公司治理情

10、况；董事会应确保对公司的战略指点，对管理层的有效控制，应对公司和股东担任。 4.1 指点.不同类别公司的治理构造要求.4.1.4.2 公共责任4.1.4.2.1 明确产品、效力和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、效力和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3 应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效目的4.1.4 社会责任30分4.1.4.1 提要 组织如何履行社会责任，包括公共责任、品德行为和公益支持等方面的做法。4.1 指点继续改良：合格的企业公民杰出的企业公民 在“4.2战略和“4.5过程管理

11、中，应思索那些对组织继续胜利至关重要的社会责任。.4.1.4.3 品德行为如何确保遵守诚信准那么，建立信誉体系如何确保符合品德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为品德的关键过程及丈量目的4.1.4.4 公益支持如何积极支持公益事业，并阐明重点支持的公益领域高层指点及员工的积极参与和奉献 绩效目的可包括：遵守品德规范情况的调查目的、诚信等级、违背品德规范的事件数等。 可包括：文化、教育、卫生、慈悲、社区、行业开展和环境维护等。组织应根据其使命、愿景、价值观和战略，谋划、确定重点支持的公益领域，自动积极地开展公益活动，博得公众口碑，提升社会笼统。4.1 指点万向：“四个一百

12、工程 即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童.某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持 项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3高层领导带领员工参加城市环境关爱月系列活动符合公司有关环保和可持续发展的价值观，有利于强化、提升公司在所在城市的形象质量管理部

13、3万元4慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室5行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习技术部12万元6资助某质量协会产品可靠性研究课题符合公司促进行业发展的使命，有利于公司的质量管理进步质量管理部10万元. 4.1.2高层指点的作用4.1.3 组织治理确定方向 双向沟通营造环境 产品平安品牌建立 继续运营绩效管理遵守品德规范开展公益支持承当公共责任规范内容相互关系的系统了解“指点类目对上述方法进展评价、改良和创新、分享，不断提升成熟度4.1.4 社会责任.4.2

14、.2.2 战略制定过程4.2.2.3 战略和战略目的4.2.2 战略制定40分4.2 战略4.2.3 战略部署50分4.2.3.2 实施方案的制定与部署战略详细化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.3 绩效预测愿景战略途径和目的战略部署.战略是什么？战略是一个总方向，是对组织向何处开展以及如何开展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有根底走向未来，构成了组织战略的主线。战略是指组织为顺应未来环境的变化，追求长期生存和开展而进展的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合谋划，反映了组织本身实力同外界环境中所孕育的时机与要挟的一种现实的结合。它使竞争优势到达最大

15、，竞争优势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目的而做的重点部署和资源安排。 战略制定战略部署没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个漂泊汉一样，无家可归。美 乔尔罗斯.战略层次总体战略业务战略职能战略常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略消费运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略 应该做什么业务和怎样去开展这些业务产品与市场领域、生长方向怎样在特定产品/市场上实现可继续竞争优势竞争优势怎样详细操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目的协同效应.战略业务盾构制造战略业务工程投资“主业驱动，两翼齐飞中心业务：工程施工纵向一体化：沿产业链上下游扩展.

16、4.2.2 战略制定40分4.2.2.1 提要：组织如何制定战略和战略目的4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.2.1 主要步骤、参与者，长短期方案的时间区间4.2.2.2.2 关键要素及其相关的数据和信息搜集与分析：顾客和市场的需求、期望以及时机竞争环境及竞争才干影响产品、效力及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和优势资源重新配置到优先思索的产品、效力或区域的时机经济、社会、品德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济情势的变化组织特有的要素，包括品牌、协作同伴和供应链方面的需求、组织的优势和优势等可继续开展的要求和相关要素-战略执行才干4.2.1 总那么 本条款用于评价

17、组织的战略及其目的的制定、部署及进展情况 。4.2 战略.本期五年规划20062021年20062007202120212021很细较细普通较粗估算滚动调整新的五年规划20072021年20072021202120212021很细较细普通较粗估算滚动规划法2006年实践与方案的差别分析外部环境变化分析内部环境变化分析五年滚动规划法表示图2005年底2006年底.1a)评价当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源才干构造6b)构成和确定战略方案1b)评价当前战略使命、愿景、战略、方针7 实施战略：行动方案、预算与新程序6a)制定战略目的2 评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部

18、环境宏观环境产业环境3b)选择战略要素时机O要挟T4b)选择战略要素优势S优势W5 综合分析战略要素SWOT8 测评、改良和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的普通流程.环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、才干与构造政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方.宏观环境分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等

19、PESTPolitical Economic Sociocultural Technological分析 .产业环境分析产业内竞争对手产业竞争强度供方的要挟买方的要挟潜在进入者的要挟替代品的要挟波特的产业环境五种力量分析模型 .资源有形资源无形资源才干关键优势关键优势发现中心竞争力价值链分析有价值的不可替代的难于模拟的稀有的不可外包内部环境分析组织控制的资产、过程、技艺或知识 .S优势W优势l设备先进l产品技术含量高、档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大实力、本钱优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高l产品生命周期短l海外市场营销才干较弱l本地供应商及设备缺乏l分包方管理程度较差l专家

20、级技术人才缺乏O时机T要挟l中国经济继续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速开展的外乡化供应l行业产品开展速度快l新的国外竞争者抢占市场l原资料资源紧缺l国家取消出口税收政策l与本地文化不太交融l竞争对手不断提高产质量量SWOT：优势(strengths)、优势(weakness)、时机(opportunities)、要挟(threats).SWOT分析和战略选择矩阵图 扬长避短型战略.4.2.2.3 战略和战略目的4.2.2.3.1 阐明战略和战略目的，对应的时间表和关键的量化目的4.2.2.3.2 战略和战略目的如何应对挑战长短期挑战、机遇和发扬优势，反映创新时机，平衡思索一切相

21、关方的需求表达逐年的目的值特别是竞争对手和标杆的绩效目的 如股东的投资收益、顾客的称心与胜利、员工的开展与称心、供方的共同生长以及社会责任要求等4.2 战略战略挑战：组织为继续获得胜利而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来胜利起决议性影响的有利要素，通常源自组织的中心竞争力和战略同伴关系；中心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模拟的才干 .4.2.3.2 实施方案的制定与部署4.2.3.2.1 如何制定和部署实施方案，进展战略调整4.2.3.2.2 阐明长短期实施方案及其反映出产品和效力、顾客和市场以及运营管理的关键变化4.2.3.2.3 如何获取和配置资源确保实施方案的实施，

22、阐明重要的资源方案4.2.3.2.4 阐明监测实施方案的关键绩效目的，确保其协调一致，并涵盖一切关键的领域和相关方4.2.3 战略部署50分4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目的转化为实施方案及相关的关键绩效目的，以及如何根据这些关键绩效目的预测组织未来的绩效如准时交付率目的应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2 战略人力资源方案可思索：促进授权、创新的组织构造和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识分享和组织学习；改良薪酬和鼓励机制；改良教育、培训和员工开展.战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲的法宝之二！每一层目的均由其下属单位100%的支持。同一频率的目的体系，才干产

23、生宏大的“战略共振合力。.平衡计分卡(Balanced Scorecard，简称BSC) 1992年，美国哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴方案公司总裁戴维诺顿经过对12家绩效领先企业的战略研讨，在杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，以为任何单一的绩效目的都难以反映组织的绩效全貌，必需用一个平衡的目的体系来要求组织才干使之安康地开展。 以后，平衡计分卡由“绩效考核阶段开展到“战略考核和管理阶段。 “过去80年来最具影响力的十大管理理念 世界500强中有80%的企业在运用BSC作为战略管理工具杂志研讨阐明，只需不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不

24、是由于战略不行，而是实施不当。.平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法顾客 财务胜利取决于为顾客发明价值。顾客如何对待我们？目的目的值行动方案愿景与战略内部过程 为满足顾客和股东，必需做好那些过程？目的目的值行动方案财务 股东价值表达于财务表现。我们如何面对股东？目的目的值行动方案学习和生长 为实现愿景，应如何坚持我们的变革和改良才干？目的目的值行动方案 指组织和员工的学习与生长.杰出绩效平衡计分卡目的值学习与生长目的目的值内部过程目的目的值顾客目的目的值财务绩效目的平衡计分卡平衡计分卡：KPI之间的相关关系学习与生长内部过程顾客 财务.4.2.3.3 绩效预测阐明组织长、短期方案期内的关键绩效

25、目的的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目的及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。 一种关键的管理诊断和战略谋划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。 可思索计入因新兴办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和规范要求以及在产品、效力和技术上的创新将导致的显著变化4.2 战略.战略制定战略部署制定实施方案包括人力资源方案，并配置资源实施之制定关键绩效目的系统，用于监测实施方案的进展绩效预测：本人、对手、标杆 明确战略制定过程 搜集和分析内外部

26、数据和信息，选择和确定战略和战略目的使命、愿景和价值观规范内容相互关系的系统了解“战略类目对上述方法进展评价、改良和创新、分享，不断提升成熟度战略调整.4.3.2 顾客和市场的了解40分4.3.3 顾客关系与顾客称心50分4.3.3.3 顾客称心的丈量4.3.3.3.1丈量顾客称心4.3.3.3.2产品、效力质量跟踪4.3.3.3.3竞争与标杆对比4.3.3.3.4方法顺应开展方向及业务需求4.3.3.2 顾客关系的建立4.3.3.2.1建立关系以博得顾客4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求4.3.3.2.3顾客赞扬管理4.3.3.2.4方法顺应开展方向及业务需求4.3.2.3 顾客需求和

27、期望的了解4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的运用4.3.2.3.3方法顺应开展方向及业务需求4.3.2.2 顾客和市场的细分4.3.2.2.1识别和确定4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜在的4.3 顾客与市场.4.3.2 顾客和市场的了解40分4.3.2.1提要 阐明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场4.3.2.2 顾客和市场的细分4.3.2.2.1 如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场4.3.2.2.2 如何思索对手的和其他潜在的顾客和市场4.3.1 总那么 组织应阐明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏

28、好，以确保产品和效力不断符合需求，并开发新产品和开辟新市场。 根据战略优势，进展市场细分和定位，确定当前及未来的产品和效力所针对的目的顾客群和细分市场。思索细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进展细分。4.3 顾客与市场 根据其战略开展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，搜集竞争和市场情报，以拓展新的市场。.4.3.2.3 顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性；差别化的了解方法4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计、消费、改良、创新以及市场开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾客需求以及识别创新的时机4.3.2.3.

29、3 如何使了解的方法顺应开展方向、业务需求及市场的变化包括市场推行和销售信息、顾客称心和忠实的数据、顾客博得和流失的分析以及顾客赞扬等，建立顾客档案或知识库4.3 顾客与市场重点思索那些影响顾客偏好和反复购买的产品和效力特征，如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客效力或技术支持等.4.3.3.2 顾客关系的建立4.3.3.2.1 如何建立关系以博得顾客，满足并超越其期望，提高其忠实度4.3.3.2.2 如何确定顾客接触的主要渠道查询、买卖和赞扬及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和过程4.3.3.2.3 如何处置顾客赞扬，有效快速的处理，积累和分析赞扬信息用于组织及同伴的改良

30、4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适宜组织开展方向及业务需求4.3.3 顾客关系与顾客称心50分4.3.3.1 提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定博得和坚持顾客并使顾客称心、忠实的关键要素的方法 例如，网站、展销会、登门访问、订货会、电子商务、等 如：与关键顾客建立战略同伴关系，以博得顾客，添加反复购买的频次和获得积极的引荐 例如向顾客承诺处置的时限和内容，并履行承诺 积累和分析赞扬信息，确定共性问题、根本缘由及改良的重点，用于整个组织及协作同伴的改良4.3 顾客与市场.顾客关系的五种境界共享生命白头偕老顾客忠实度顾客终身价值正式战略同伴 结婚一次性买卖 偶遇顾客保管恋

31、爱确定同伴关系订婚 Engagement契合.5%-正式赞扬60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场所表示不称心顾客赞扬的“水下冰山模型.4.3.3.3 顾客称心的丈量4.3.3.3.1 如何丈量顾客称心和忠实，所用方法因不同顾客群而异；获得有效的信息并用于改良4.3.3.3.2 如何对顾客进展产品、效力质量跟踪，获得及时有效的反响信息用于改良和创新4.3.3.3.3 如何获取和运用可供比较的竞争对手和标杆的顾客称心信息4.3.3.3.4 如何使丈量顾客称心和忠实的方法顺应开展方向及业务需求 例如产品开箱合格率和缺点率、顾客赞扬量的异常变化等 定期评价、不断改良丈量顾客称心和忠实的方法，使

32、之顺应开展方向及业务需求 顾客对产品/效力满足其要求程度的感受购买决议4.3 顾客与市场.称心度价值链员工称心度顾客称心度顾客忠实度股东称心市场份额/利润留住老顾客的本钱博得新顾客的本钱！.顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和效力 交付产品和效力，并跟踪其绩效顾客赞扬处置 顾客称心度/忠实度测评关键顾客管理KAM.4.4 资源4.4.2.2 任务的组织和管理4.4.2.2.1任务和职位的组织和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享4.4.2 人力资源60分4.4.2.4 员工的学习和开展4.4.2.4.1员工的教育与培训4.

33、4.2.4.2员工的职业开展4.4.2.5 员工的权益与称心程度4.4.2.5.1员工权益4.4.2.5.2员工称心程度4.4.2.3 员工绩效管理选育用留4.4.4 信息和知识资源20分4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运转信息系统4.4.4.3信息化战略 4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和知识的质量4.4.3 财务资源15分4.4.6 根底设备10分4.4.7 相关方关系10分4.4.5 技术资源15分4.4.5.1技术评价和战略制定4.4.5.2技术创新4.4.5.3技术窍门与专利 4.4.5.4技术开发与改造.人力资源管理开展趋势人事阶段将“人视为工

34、具强调人-事的有效配置将“人视为资源强调开发、鼓励将“人视为 “资源主体强调开展、愉快人力资源阶段人本阶段人越来越成为主体和中心人在社会价值发明中的作用越来越关键越来越注重尊重、自在、个性、价值工业经济时代后工业经济时代人文经济时代.4.4.2.2 任务的组织和管理4.4.2.2.1 如何对任务和职位进展组织和管理，应对战略挑战，促进协作、授权、创新，调动积极性、自动性，提高执行力4.4.2.2.2 如何确定员工类型、数量、特点和技艺需求，提高现有员工才干，招聘、任用和留住员工4.4.2.2.3 如何听取和采用员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地域之间实现有效的沟通和

35、技艺共享4.4.2 人力资源60分4.4.2.1 提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和开展，提高员工的称心程度采用扁平化的组织构造，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织构造，如建立六西格玛小组、工程管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4 资源.总经理A部门B部门C部门D部门E部门流程输入流程输出纵向的组织构造与横向的业务流程 .现代的组织构造类型和方式 基于团队的构造： 整个组织由执行各种义务的任务团队组成，员工得到充分授权。矩阵型构造： 在传统的职能型构造根底上，针对工程产品，从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门

36、化和工程产品部门化的要素交错在一同，构成矩阵。 职能经理和工程经理的沟通和协作，是矩阵型构造有效运作的关键。无边境组织： 其横向的、纵向的或外部的边境不由预先设定的构造所限定或定义：运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边境；运用跨职能团队和流程化任务方式，弱化横向边境；经过与顾客和供方建立战略同伴关系，弱化外部边境。.4.4.2.3 员工绩效管理 如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反响，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的鼓励政策和措施，以提高员工和组织的任务绩效，实现组织的战略实施方案4.4 资源A:绩效沟通、鼓励与改良C:绩效评价P:绩效方案D:绩效实施和辅导绩效目的

37、KPI.绩效方案：目的沿管理层级纵向分解究竟的过程上司目的本人目的部属目的措施方案措施方案措施方案细分转化上司本人部属自下而上层层保证自 上 而 下 层 层 分 解转化细分SMART原那么Specific 详细的Measurable 可测的Attainable 可行的Relevant 相关的Time Bound 有时限的.4.4.2.4 员工的学习与开展4.4.2.4.1 员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施方案，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，顺应组织开展方向和员工职业开展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与任务需求和职业开展、技艺提高相关的学习目的4.4.2

38、.4.2 员工的职业开展如何对包括高层指点在内的一切员工的职业开展实施有效管理，如何协助员工实现学习和开展目的，如何实施继任方案，构成人才梯队，以提高组织的继续运营才干-根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；-采用多种方式，可包括委托培育、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4 资源.评价培训程序 - Kirkpatrick 方式Donald Kirkpatrick为评价培训制定了四层次方式。这是在企业、政府以及学术界被广泛运用的培训评价方法。Level One:Measure Students Reactio

39、n 丈量学员的反响Level Two: Measure Learning Results 丈量学习结果Level Three: Measure Behavior in the Workplace 丈量任务场所的行为Level Four: Measure Business Results 丈量运营结果.员工职业开展六步曲设立目的：我要到哪里去？弄清起点：我目前在哪里？明确优势：我目前具备什么？识别妨碍：我的差距在哪里？制定措施：我本人能做什么？需求公司协助什么？进展跟踪：措施实施和目的达成的情况如何？.4.4.2.5 员工的权益与称心程度4.4.2.5.1 员工权益如何保证和不断改善员工的职业安

40、康平安，针对不同的任务场所确定相应的丈量目的和目的，并确保对紧急形状和危险情况做好应急预备如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保证员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改良活动，提供资源，提高参与程度与效果4.4.2.5.2 员工称心程度 如何确定影响员工称心程度和积极性的关键要素以及这些要素对不同员工群体的影响，如何丈量和提高员工称心程度。4.4 资源.由员工称心到员工契合/敬业 (engagement)称心敬业承诺我对这里的喜欢程度如何？我希望留任的志愿程度如何？为改善公司运营结果，我希望并采取了哪些实践行动？Say称誉Stay留用Strive努力+不断向同事、潜在

41、同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬公司剧烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并努力于那些可以使公司获得胜利的任务.规范内容相互关系的系统了解“人力资源获取知识和技艺，改良员工绩效和开展，实现组织目的 任务的组织和管理任务和职位的组织、管理员工需求、招聘、任用和留住听取和采用建议，跨部门、职位、地域的有效沟通和共享员工绩效管理 员工权益职业安康平安员工支持员工参与制定教育培训方案，分类、多方式实施结合员工和组织绩效，评价培训有效性组织战略开展的需求员工职业开展的需求有效管理员工的职业开展员工的学习和开展员工的权益与称心程度员工称心度丈量和改良对上述方法进展评价、改良和创新、分享

42、，使之与开展方向和业务需求相顺应.4.4 资源4.4.3 财务资源15分 如何确定资金需求，保证资金供应 如何实施资金预算管理、本钱管理和财务风险管理，将资金的实践运用情况与方案相比较，及时采取必要的措施，适时调整 如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的运用效率和平安.4.4.4 信息和知识资源20分4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和协作同伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2 如何配备获取、传送、分析和发布数据和信息的设备，如何建立和运转信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、平安性、易用

43、性。4.4.4.3 如何使信息系统顺应组织的开展方向及业务需求。4.4.4.4 如何有效地管理组织的知识资产，搜集和传送来自员工、顾客、供方和协作同伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和运用最正确实际。4.4.4.5 如何确保数据、信息和知识的准确性、完好性、可靠性、及时性、平安性和严密性。4.4 资源.4.4.5 技术资源15分4.4.5.1 如何对其拥有的技术进展评价，并与同行先进程度进展比较分析，为制定战略和加强中心竞争力提供充分根据4.4.5.2 如何以国际先进技术为目的，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进规范，提高组织的技术创新才干4.4.5.3 如何构成和运用组织的技术

44、窍门与专利4.4.5.4 如何制定技术开发与改造的目的和方案，论证方案，落实加强技术先进性、适用性所采取的措施4.4 资源基于其战略定位，确定与之相顺应的技术定位，并瞄准国际先进技术和规范，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新才干.4.4.6 根底设备10分 在思索组织本身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的根底设备，包括： a)根据战略实施方案和过程管理的要求提供根底设备； b)制定并实施根底设备的预防性和缺点性维护保养制度； c)制定和实施更新改造方案，不断提高根底设备的技术程度； d)预测和处置因根底设备而引起的环境、职业安康

45、平安和资源利用问题。4.4.7 相关方关系10分 如何建立与其战略实施相顺应的相关方关系，特别注重与关键供方和协作同伴建立良好的协作关系，推进和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.4 资源.中国质协框架在“供应商管理的谋划下，进展“供应商管理的实施，并经过“供应商管理的监测，驱动“供应商管理的改良，这4个类目构成了供应商管理的PDCA循环；“供应商管理的推进驱动供应商管理PDCA循环，打造“供应商管理的结果之根基。.4.5.2.2 过程的识别全过程运营流程体系/任务系统，关键过程4.5.2.3 过程要求确实定4.5.2.4 过程的设计4.5.2.4.1过程设计，KPI4.5.2.4.

46、2突发事件与应急预备4.5.2过程的识别与设计50分 4.5.3 过程的实施与改良50分4.5.3.1 过程的实施4.5.3.2 过程的改良4.5 过程管理关键过程 key processes：为组织、顾客和其他相关方发明重要价值或作出重要奉献的过程。包括关键的支持过程。.4.5.3.1 过程实施过程管理PDCA/ADLI循环谋划PD实施处置AC检查4.5.2.2 过程识别4.5.2.3 过程要求确定 4.5.2.4 过程设计4.5.3.2 过程改良ADL/I.过程4.5 过程管理4.5.1总那么 本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改良的情况。 注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值发明

47、过程和支持过程。过程链过程网络.使命愿景战略途径和目的关键绩效目的系统实施方案杰出绩效：道术法 从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理结果丈量分析和改良顾客与市场资源价值观道法关键要素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南讨论：战略管理与日常运营管理的关系？.细节决议成败？战略决议成败？.成就杰出远见卓识70%明察秋毫30%愿景+战略+日常过程管理=胜利 将长久的宏图落实于今天的行动.4.5.2.2过程的识别 如何确定主要产品、效力及运营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5 过程管理4.5.2 过程的识别与设计50分4.5.2.1 提要：阐明如何识

48、别、确定和设计关键过程 组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、效力及运营全过程。 组织应明确当前的和应继续加强的中心竞争力，在识别全过程根底上，思索与中心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利才干和获得胜利的奉献，确定组织的关键过程。适当时，对不能表达中心竞争力的过程进展调整，例如可思索将其外包。.4.5.2.3 过程要求确实定 如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求明晰并可丈量4.5 过程管理利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成废品的尺寸详细数据工时产量108件单件加工本钱12元换模时间1分

49、钟装配尺寸详细数据；无毛刺噪声85分贝工伤率0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)某公司板料冲裁过程的要求.4.5.2.4 过程的设计4.5.2.4.1 在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，思索能够的变化并坚持矫捷性，如何思索平安、质量、周期、消费率、节能降耗、本钱控制及其他效率和有效性要素，以确定过程的关键绩效目的4.5 过程管理过程设计的普通步骤：1.列出所识别出的、来自一切利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.平衡地思索上述要求，并使之到达尽能够最正确的交融或兼顾；3.搜索和思索如何有效地利用新技术和组织的知识；未来的变化、矫捷性

50、；4.运用过程方法，进展逐个的过程设计；5.进展过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分思索过程并行的能够性，以最大限制地增进过程的效率、效果以及矫捷性；6.进展过程试运转，验证其能否到达过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，那么进展过程的重新设计。.4.5.2.4.2 如何思索应对突发事件和采取的应急预备，以躲避风险、减少危害；在建立组织的应急呼应系统中如何思索预防和管理，以及运营的延续性。4.5 过程管理根据行业实践，识别和评价能够对平安、安康、环境和运营包括信息系统呵斥显著影响的潜在突发事件如：火灾、爆炸、洪水、地震、台风及流行性

51、传染病等等，建立相关应急预案和在可行时定期演练的方案，以确保当突发事件发生时，可以启动应急预案，躲避风险、减少危害；系统地思索灾前预防预备，灾中应急呼应、评价和处置管理，以及灾后恢复；在确保平安、安康和环境的前提下，确保运营的延续性，以尽快恢复运营。.4.5.3.1 过程的实施 如何实施关键过程，以继续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。 如何运用关键绩效目的监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体本钱。4.5 过程管理4.5.3 过程的实施与改良50分根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。将关键绩

52、效目的用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可经过顾客和其他相关方的反响来监测；针对关键绩效目的及过程要素人、机、料、法、环、测，运用适当的统计技术，如统计过程控制、丈量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程才干； 利用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进展调整，并运用质量本钱管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体本钱。 .4.5.3.2 过程的改良 如何评价关键过程实施的有效性和效率，改良关键过程，减少过程动摇与非增值性活动，使关键过程与开展方向和业务需求坚持一致，并在各部门和各过程分享改良成果和阅历教训，以促进组织的学习和创新。 组织可经过分析关键过程

53、的关键绩效目的的程度、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，以评价过程实施的有效性和效率，推进过程的改良和创新：为了到达更好的过程绩效，减少动摇与非增值活动，组织可以运用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益消费、业务流程再造以及其他方法，参见4.6.3“改良与创新；过程改良的成果和阅历教训该当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可以与顾客、供方和协作同伴，以及在行业内或跨行业分享。4.5 过程管理.4.6.2.2 绩效丈量4.6.2.2.1绩效丈量系统，支持决策、改良与创新4.6.2.2.2运用对比数据和信息，支持决策、改良与创新4.6.2.2.3绩效丈量系统顺应开展方向

54、及业务需求4.6 丈量、分析与改良4.6.2 丈量、分析和评价40分4.6.2.3 绩效分析和评价4.6.2.3.1分析、评价4.6.2.3.2确定改良优先次序，识别创新时机4.6.3 改良与创新40分4.6.3.2 改良与创新的管理4.6.3.2.1改良与创新谋划4.6.3.2.2实施、丈量和评价4.6.3.3 改良与创新方法的运用4.6.3.3.1多种方法组织4.6.3.3.2正确和灵敏运用统计技术和其他工具.4.6.2.2 绩效丈量4.6.2.2.1 如何建立绩效丈量系统，有效运用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改良和创新4.6.2.2.2 如何有效运用关

55、键的对比数据和信息，支持组织的决策、改良和创新4.6.2.2.3 如何确保绩效丈量系统顺应开展方向及业务需求，并确保对组织内外部的快速变化坚持敏感性4.6 丈量、分析与改良4.6.2 丈量、分析和评价40分4.6.2.1 如何丈量、分析和评价组织各层次及一切部门的绩效。关键绩效丈量系统应包括：绩效工程、定义、计算公式、丈量时间间隔、数据源、数据获取及汇总方法、责任区域或责任人等。4.6.1 总那么 本条款用于评价组织丈量、分析和评价绩效的方法及改良和创新的情况.4.6.2.3 绩效分析和评价4.6.2.3.1 如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目的和实施方案

56、的进展，如何评价组织的应变才干。4.6.2.3.2 如何根据绩效评价结果，确定改良的优先次序，并识别创新的时机；如何将这些优先次序和创新时机及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和协作同伴，以到达协调一致。 包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据和信息的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价，协助确定根本缘由和资源运用的重点 综合思索所存在问题的影响、紧急程度以及绩效趋势与对比等要素，识别改良的优先次序和创新时机，将评价结果转化为详细的改良和创新举措，使有限的资源配置到最需求改良和创新的地方。当改良和创新举措涉及外部时，还需求将其展开至供方和协作同伴4.6 丈量、分析

57、与改良.4.6.3.2 改良与创新的管理4.6.3.2.1如何对改良和创新进展谋划，明确各层次和一切部门、过程在改良与创新方面的方案和目的4.6.3.2.2 如何实施、丈量、评价改良与创新活动，分析对盈利才干和实现组织战略目的的奉献，促进组织绩效的提高4.6.3 改良与创新40分4.6.3.1提要：如何进展改良和创新的管理，如何运用改良和创新的方法4.6 丈量、分析与改良 创新的方式可包括：原始创新指前所未有的艰苦科学发现、技术发明、原理性主导技术等、集成创新指经过对各种现有技术的有效集成，构成有市场竞争力的新产品或管理方法和引进消化吸收再创新指在引进国内外先进技术的根底上，学习、分析、自创，

58、进展再创新，构成具有自主知识产权的新技术.4.6.3.3 改良与创新方法的运用4.6.3.3.1如何运用多种方法，组织各层次员工开展各种改良与创新活动4.6.3.3.2 如何正确和灵敏运用统计技术和其他工具，为改良与创新提供支持 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改良小组等 如：QC新老七种工具、失效方式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、实验设计等。4.6 丈量、分析与改良.多种改良方法的整合推进 六西格玛/技术和管理创新QCC/合理化建议/技术革新/现场改良小组决策型改良多种改良方法的整合推进 自上而下的六西格玛管理和技术、管理创新工程，优先处理与战略相关的关键问题； 自下

59、而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改良小组等改良，从小事、身边事做起； 决策型改良：当可以迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员立刻作出改良决议并落实；经过技术经济和可行性论证，进展改良决策。 .4.7.4 财务结果80分4.7.7 指点方面的结果50分4.7.5 资源结果60分4.7.6 过程有效性结果50分4.7.2 产品和效力结果80分；4.7.3顾客与市场结果80分4.7 结果.4.7.2 产品和效力结果80分4.7.2.1主要产品和效力的关键绩效目的照实物质量目的和效力程度等的当前程度和趋势。4.7.2.2主要产品和效力的关键绩效目的与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和效力的对比结果。4.7.2.3主要产品和效力所具有的特征及创新成果。4.7 结果 组织应描画其至少近三年的关键绩效目的结果数据，以反映绩效的当前程度和趋势；与竞争对手或提供类似产品和效力的对比组织和标杆的数据进展对比，以反映组织在相关绩效方面的行业位置、竞争优势和存在的差距；并使所描画的结果目的与在“组织概述和“过程评分条款中确定的关键绩效要求及目的相呼应。主要产品和效力是指：当前以及未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产品和效力，并与