战略人力资源管理与开发

1、战略人力资源管理与开发一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容 企业的中高层管理人员往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，下级部门要调整，内部的资源要整合，外部的关系要协调。 中高层管理人员不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。 由于企业快速发展的需求和特点，往往中高层管理人员是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，中高层管理人员又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”

2、等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使中高层管理人员在角色和定位中找到平衡。 1、中高层管理者面临的市场环境、竞争压力 以“准人事经理”为例 直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括所辖部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。 3、经济规律的发展模式 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济战 略： 无、基于生存 定位、细分市场 成熟、完整体系（三层）文 化： 隐性、老总DNA 文字层、难落实 内化、融为一体管 理： 要素管理 品牌管理 文化管理 系统管理个性化经 营： 生产要素 产品经营 资本经营 水电 折旧

3、人员工资销 售： 坐销 推销 营销（类似ISO9000体系）技 术： 自有自然 引进改进 创新联合创新股 份： 全民所有（全民没有） 文字化 表决权的实施3、经济规律的发展模式人 事： 管人 用人 开发人级 别： 权力、服从 平等 互动 （相互制约） （下级只有一个上级） 流 程： 无序 堆积、组织化 分工合作 （能者多干，收益不多） 组织结构： 上下级 （职）功能 扁平垂直管理财务副总 销售副总矩阵式、项目制 资本积累 市场竞争 知识（资本）经济团队团队团队团队组织结构人人职 位组织结构部门职 位组织结构小组职位族部门人任务3、经济规律的发展模式 利益分配： 大锅饭 承包制、财务指标 平衡考

4、 不公平的 掠夺性的 战略目标的设定 干部作用： 任人为亲 任人为钱 任人为贤 人力流动的取向：掌权 掌经济权、争当干部 责、权、利对等大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累 市场竞争 知识(资本)经济 董 事 长： 劳工领袖 组织领袖 精神领袖 总 经 理： 打杂工 司机 教练 干部的评定标准： 个人好恶 干活、效率高 效益岗位制定管理职能类4、作为成熟企业所需要具备的管理项目类别运营类战略类信息技术管理财务管理行政事务管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合管理的能力是今后企业竞争能力

5、要求的必然趋势人力资源管理一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容 现代人力资源管理的崛起与发展 人力资源的战略作用 人力资源管理的开发可以解决一个组织、一个民族、乃至一个国家的命运。 企业观 一个成功的企业一定有一批优秀的人才，一个成功的企业也必须拥有一套极为成功的人力资源管理系统。现代人力资源所呈现的要点1、人力资源是社会进步的决定性因素2、人力资源是有代价的，是耗费资本投入的3、人的体力、知识、技能与经验是人力资本的具体表现形态，即人力资本4、对人的投资收益远远高于对其他物质形态的收益（1）萌芽阶段 人的动

6、作效率（2）人事管理 成立独立部门 招工、支付、 解聘、档案（3）人力资源管理 人的主观能动性对 于劳动效率的贡献， 监督失去了效能， 更注重潜能的开发 与人性的研究 泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展现代人力资源管理的形成过程人力资源管理应用于企业管理的特点 1、重视人力资源管理成为各级经理的重要工作之一2、重视员工为有尊严的个体3、重视用工作目标激励员工的积极性4、重视为员工进行职业生涯设计，激发员工潜能（1）人有尊严，管理者要将员工作为有尊严的个体（2）要以人的追求为本，用远大的目标激励（3）要以人的发展为本，人区别于动物主要是寻求发展，职业生涯规划与设计（4）要以人的情感为本，工作环

7、境的改善，音乐人力资源管理应用于企业管理的特点5、 重视工作的丰富化和挑战性6、 重视“传、帮、带”的现代导师作用7、 重视员工的士气，倾听员工的意见 13、 重视引入人力资源会计制度 12、 重视塑造学习型组织 11、 重视管理沟通技巧的训练与使用 10、 重视企业文化的作用与建设 9、 重视员工培训的投入 8、 重视团队精神与气氛的培养现代人力资源管理与人事管理的区别人事管理人力资源管理经营者理念物质资源第一位人力资源第一位指导思想人是成本管理、控制人是资源管理、投入、开发部门地位执行层（辅助）非效益的决策层（参与公司决策）有效益的、支持战略工作性质被动应付制度性、惩罚主动的开发事前的预测

8、管理的方法定制度、办手续“人员出纳部”绩效管理业务战略伙伴21世纪的新特点无处无时不在改变生活方式决定企业命运管理特点网络化知识化变革化只有变化不变周期越来越短振幅越来越大倡导知识管理价值创造基础关注人力资源 盛高观点： 21世纪人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升） 薪酬体系的完善长期激励短期激励 人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估企业使命企业远景业务流程21世纪人力资源管理十大管理发展趋势十大发展趋势人才竞争日益激烈化人力资源管理战略化

9、人力资源经理职业化组织结构设计多变化培训开发课程战略化员工企业发展同步化工作衡量标准效率化薪酬激励计划长期化核心竞争能力知识化企业文化管理价值化一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容 管 理 箴 言 -没有绩效考核就等于没有管理 什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具高效的绩效管理体系怎样帮助企业实

10、现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具愿景盼望的未来Envisioned Future愿景Vision核心理念Core Ideology盼望的未来Envisioned Future核心志向十到三十年的扩展方向鲜活的描述特色一方面尚未到来的时刻带着梦希望与渴望具体的看得见的生动明晰的真实的另一方

11、面核心价值案例：李宁体育用品公司Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

12、协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动： 对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。 热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力

13、的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。目标管理的区别革新目标和改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业

14、强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为项目目标绩效目标责任目标你应干什么操作人员职责管理你想怎么干管理/营销/研发角色管理你能干什么试用/储备人员素质管理你想干什么权威/领军人物方向管理目标更具针对性-四类人分析模型 针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定四类人的管理原则职 责 管 理 群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度素 质 管 理

15、 群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角 色 管 理 群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性方 向 管 理 群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观KRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作执掌目标设定依据个人岗位说明书组织/部门年度目标未

16、完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目协作针对竞争对手的反映和计划个人发展意愿制订您的 KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对

17、)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控

18、制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)由上而下的绩效目标建立 总经理部门车间企业目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指

19、标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如:企业盈利、股市表现等)提升股东的附加值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制

20、定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素 . . .是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素

21、必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标 . . .是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”KPI （关键绩效指标）的定义定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是:KPI不是:目标能力或态度指标一般绩效指标 指标绩效指标关键绩效指标KPI体系是绩效管理的核心环节战略规划绩效考核评价关键绩效指标设定绩效监控指标、参数调整考核结果运用 要点：以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便于控制系统化、制度化创造足够激励建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高

22、企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点反馈/改善检讨/评价纠 偏监 测控制 创造效益释放潜能不舒服施加压力绩效考核有什么意义

23、？ -发奖金 -辞退人-奖勤罚懒-选拔干部绩效考核有什么目的？找 出 差 距改 善 业 绩获取竞争优势监 测 系 统直 接 目 的纠 偏 系 统 改善技能态度实 现 目 标最 终 目 的 绩效考核有什么目的？ 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统对主管对员工 绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标帮助建立伙伴关系-职位职责(责、权、利)-工作内容(标准、要求)-任职条件(素质模型 )职位说明书核心内容传统绩效考核与现代绩效考核的区别绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、

24、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司不同层次人员的考核内容比例管理功能 管理内容经营性 方针、目标、战略、远景管理性 计划、 组织、领导、控制执行性 具体操作高级中级初级不同层次人员的考核内容比例高级中级初级 工 作 成绩 工 作 能力 工 作 态度 10% 20% 70%绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺 正态分布考核结果 5% 20%

25、50% 20% 5% A B C D E传统绩效考核与现代绩效考核的区别人事经理和直线经理职责区分 一、考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正 二、考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准 三、如何制定绩效改善计划四、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面 谈 五、哪些因素会影响考核公正性六、如何避免考核中不公

26、正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计工作说明书5、设定目标任务书6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作；-期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？ 1、人是为了目标和成果而工作：八、绩效考核结果的十种应用技巧

27、 运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解： 组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。 运用之三： 提供员工绩效改善建议绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感八、绩效考核结果的十种应用技巧案例1、工程部经理的苦恼案例2、盛源集团子公司的老总们的转变 案例1、工程部

28、经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部

29、经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、上级领导、职能部门有无责任，应给与哪些方面的支持？一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。”工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上

30、升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”员工管理中直线经理的责任:员工离职的原因分析与处理策略员工离职外部薪酬的诱惑公司支持是长期的吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧主管的管理职责与公司人力资源部门协

31、商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策 运用之四： 招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之五： 培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险： 教会徒弟打师傅3、职业生涯与企业内部发展通道的建立八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之六： 晋升、辞退的依据 A（优秀） 优先或提前晋升 B（良好） 正常晋升 C（称职） 延缓一期 D（不足） 重新学习和考察 E（不胜任） 降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之七：招聘甄选试用考察绩效考核违纪行为效益变化培训考试结构调整合同终止淘汰环节八、

32、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之八： 奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用目标完成率奖金比率100%70%100%八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之九： 试用期管理的有效工具 对新员工的主要考核内容：八、绩效考核结果的十种应用技巧确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正另类考核：假警报 运用之十： 员工潜能评价和职业发展指导八、绩效考核结果的十种应用技巧 四种职业发展曲线与对策一、企业不同发展阶段的人力资源管理二、战略人力资源管理系统三、高效的目标管理和绩效考核四、激励与留住优秀人才主 要 内 容什么叫激励 激励： 是指激发人的动

33、机心理过程 员工激励：是人力资源管理的一个重要组成部分，是 企业能否留住员工的关键。 留人篇其实激励并不难人类激励理论-马斯洛，1943生理需求安全需求归属需求尊重需求自我实现需求第一级第四级第五级第三级第二级高层次需要低层次需要成就主导型 特点 渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制定解决具体问题 留人措施 为他们布置具有挑战性，但通过努力可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评价的反馈权利主导型 特点 喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误 留

34、人措施 让他们做完整的工作，避免做直辖市性的工作 尽量让他们参加工作讨论，并且参与决策的制定 使他们有权利控制他们自身的工作友谊主导型 特点 喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动 害怕失败，并且不愿意承认错误 留人措施 让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作企业薪酬系统的内容经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴延期支付股票购买年底分红保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心非经济的成果型成就感胜任感发展机会影响力过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与正规 VS 非正规的激励 正规 较好规划的 遵守公司制度 有限 多少与钱有关 员工未必感觉 与从不同 非正规 较即兴的 体现主管的风格 无限 未必与钱有关 员工感觉与众不同Recognition is so