集团本部的功能定位及下属公司管理模式(2)ppt课件

1、集团本部的功能定位及下属公司管理方式目录集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理方式各板块企业的评价与分类复合型管理方式不同方式下集团的管理功能下一阶段任务业务单元A业务单元B业务单元C各业务单元合计集团总部的费用集团本部的价值添加集团本部的价值耗费公司总体的价值各业务单元的价值净现值/贴现现金流集团总部的影响集团本部必需确保 X(Y+Z)XY某某集团本部管理功能和方式确定的出发点，是充分发扬集团本部的中心技艺和资源优势，为下属公司发明和添加价值，使集团整体的价值最大化Z表示集团所拥有的中心技艺和资源优势是近几年某某开展的有力保证，其中政府背景和指点层的才干起着关键作用阐明中心技艺融资才干具

2、有利用股权、债务和信誉等多种融资方式的才干和渠道资源优势政府关系集团与北京市政府关系亲密，具有良好的政府公关技艺和资源，并具有向外地扩展的根底外部资源整合才干借助强大的政府背景，有独特的获取工程的渠道，并可以为企业所用集团管理才干集团指点人对集团及其所属公司有强大的影响力和制约才干资本实力拥有实现战略规划所需求的资信保证某某品牌创建并维护了某某品牌，某某房地产已成为行业知名品牌，某某环保品牌正在积极培育中战略决策才干集团指点层擅长捕捉战略时机，判别准确指点者个人才干集团主要指点人思想敏锐、头脑灵敏，不仅具有企业家的开辟和奉献精神，而且具有很强的团队作战才干集团的技艺和资源资本运作才干充分利用资

3、本市场，运作手法灵敏，实行了一系列业务组合，完成集团主要业务板块的构建集团的中心技艺与资源优势，目前是未来仍将是各业务板块继续开展的主要动力之一所需技艺所需资源集团本部的作用业务板块的作用战略决策才干指点者个人才干外部资源整合才干政府关系行业分析专家外部资源整合才干工程管理才干行业分析专家外部专家战略决策才干外部资源整合才干工程管理才干政府关系行业分析专家外部专家指点者个人才干资本运作才干融资才干工程管理才干政府关系资本实力某某品牌指点者个人才干集团管理才干外部资源整合才干工程管理才干某某品牌行业分析专家外部专家集团管理才干外部资源整合才干运营管理才干工程管理才干行业分析专家职业经理人从对集团

4、有艰苦影响的工程运营过程的角度来看，阐明集团本部在某某集团开展壮大的过程中，发扬了主要的作用，因此发明了最大的价值。在某某未来的开展中，集团本部仍将是最大的价值发明者。例如工程评价工程融资工程建立工程运营工程开发工程谈判工程退出战略决策才干集团管理才干外部资源整合才干行业分析专家职业经理人集团目前对各业务板块的管理中存在的问题问题方面对下属公司的绩效考核目的单一绩效评价粗放式的管理，工程的评价与投资决策的程序化、科学化缺乏，尚未构成有效的预算、资金、风险等管理和控制机制运营管理下属公司运营者的选用市场化程度低运营者任用集团本部各部门在下属公司管理中的职能定位不清楚，因此部门辅助决策、管理的作用

5、很弱本部职能没有根据各业务板块的特点，采取有针对性的管理方式对全资下属公司、控股及参股公司的管理方式没有明确区别管理方式集团指点层认同“放权式管理的重要性，但对“放权的内涵、 “放权的范围和“放权的方式还没有明确的界定，对权益和责任的划分不明晰放权仅关注年末能否完成税后利润目的，缺乏有效手段进展过程控制缺乏对在投/已投工程的过程控制监控手段较弱，如内部审计的部门与流程建立都尚不规范监控控股公司董事会控股公司董事会没有发扬应有的作用派出董事的管理没有制度化，如缺乏资历要求和业绩评价集团管理功能定位与方式设计的指点原那么放权式管理符合集团的历史特点及现状，各业务板块自主、灵敏的运营是某某开展壮大的

6、关键的要素之一放权式管理不等于粗放式的管理，集团将各板块企业的运营权下放的同时，应享有充分的知情权，注重战略性的指点和管理，建立制度化、规范化的监控企业运营情况的机制放权式管理管理与控制并重易于操作集团管理技艺与资源的优化配置集团的指点、管理技艺是稀缺的资源，应将其优化配置到最需求的业务板块或业务领域，从而产生最大的价值使集团资源优势得到充分的共享促进业务板块之间的协同效应原那么阐明集团管理的重点，是战略规划、财务预算、人力资源和绩效，同时建立集团的管理制度、政策、规范等并在集团内推行集团的控制功能应着力于风险控制、运营过程监控及管理制度执行的监控方式的设计符合某某的实践，具有可操作性根据各业

7、务板块的特点，及控股方式的不同，采用不同的管理方式和方式根据上述原那么，分析某某集团各业务板块的情况，建议采用复合型的管理方式运营者战略性控制者战略设计者资金投资控制者运营管理战略性方案战略性导向资金投资集团干涉的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技艺共享业务系统某某集团的主要业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元根据某某集团放权式管理的指点思想，集团本部不会介入各业务板块详细运营过程的管理集团的各业务板块处于不同的领域，集团本部不能够，亦无必要为各个业务板块建立与各业务板块相对应的业务系统某某集团产业型投资公司的定位，决议了某某不是仅获取投资收益的财务型投资者某某

8、集团不宜采用任一单一的管理方式，应根据各产业群下属公司的开展阶段及在集团业务组合中的位置，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理方式建议因此，某某集团本部应实现如下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团开展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目的并考核艰苦投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和规范培育集团/板块中心才干变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技艺协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政目录集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理方式各板块企业的评价与分类复合型

9、管理方式不同方式下集团的管理功能下一阶段任务各板块企业管理方式，应根据各板块对集团的重要性、盈利才干及开展的成熟程度确定重组或建立以实现价值按一定的目的里程碑来亲密跟踪察看但主要是放手让业务单元本人管理寻觅时机大力改善或重组高价值的行业横向比较值低很弱很强盈利才干及产业成熟程度业务单元对集团的重要性板块？板块？板块？板块？板块？板块？新业务领域？ABCD重要性及盈利才干/产业成熟度的评价规范重要性盈利才干和产业成熟度规范阐明与集团开展战略的一致性某某集团“二五规划确定集团的开展战略的重点是提高专业化运营管理程度，实施“三大品牌战略。根据上述战略，确定各业务板块的根本定位资产和利润奉献各业务板块

10、在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度市场位置各业务板块的业务规模和地域范围根本反映了它们在本行业内所处的位置净资产收益率净资产收益率目的反映了各业务板块本身的盈利才干，并且与本行业的平均程度做比较，以使板块之间的盈利才干有可比较性开展时间、投资工程数量、管理和运营系统等根据各业务板块开展的时间长短、已投资工程的数量，以及能否曾经构成系统的管理和运营体系等对产业成熟度作出综合评价从与集团战略的一致性、资产和利润奉献、市场位置三个方面，对各业务板块对集团的重要性进展定性评价板块与集团发展战略的一致性资产和利润贡献市场地位重要性的综合评价板块净利润占集团净利润的比例板块净资

11、产占集团净资产的比例业务规模、地域范围2000年2005年(e)2000年2005年(e)金融完全一致3%19%11%23%各业务单元规模较小，地域分散，个别品牌有一定的的影响力 房地产完全一致9%37%16%28%在北京房地产企业中排名第三，在北京以外地区尚无业绩 基础设施完全一致60%40%60%43%在北京地区排水市场占主导地位，开始涉足山东、浙江等省 高科技基本一致-1.4%2%2%产业分散，各业务单元规模均较小，基本集中于北京地区 贸易不太一致1%1.3%1%1%汽车贸易在北京市场中排名靠前，其他业务基本没有形成规模效应，基本集中于北京地区酒店不太一致-0.6%4%3%酒店业全部位于

12、北京，规模偏小资料来源：及其附件各业务板块的盈利才干和产业成熟度的综合评价板块净资产收益率（均为2000年数据）产业成熟度综合评价某某行业平均水平/发展时间投资项目数量管理和运营体系金融2.17%8.88%24.44%长较多分散的管理和运营，集团缺乏集中的协调和控制弱房地产4.47%10.94%40.86%长多已形成较系统的管理和运营体系较强基础设施8.42%8.92%94.39%短较少投资型的管理，缺乏专业化的运营体系一般高科技-19.83%较长多目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中较弱贸易7.77%9.71%80.02%较长多局部有效的管理和运

13、营体系，整体缺乏竞争力一般酒店-33.97%7.12%长较多成形的管理和运营体系，但缺乏竞争力很弱行业平均程度数听阐明：数据均为2000年上市公司行业平均净资产收益率根底设备行业数据为水电煤气行业高科技行业包括自信息技术、电子、生物医药三个行业酒店行业数据为社会效力业资料来源： 及其附件 ，中国证券报根据重要性程度和盈利才干及产业成熟度的综合评价结果，对各业务板块进展分类BCD很弱弱普通强很强盈利才干和产业成熟度重要性不重要普通很重要根底设备高科技贸易A酒店寻觅时机大力改善或重组金融房地产重组或建立以实现价值按一定的目的里程碑来亲密跟踪察看但主要是放手让业务单元本人管理目录集团本部的管理功能定

14、位复合型的下属公司管理方式各板块企业的评价与分类复合型管理方式不同方式下集团的管理功能下一阶段任务根据各板块企业的特征，确定不同类型企业的管理目的及重点运营管理战略性方案战略性导向资金投资集团干涉的程度相互关联/整合的程度同一业务系统分立共享技艺共享业务系统D效益监控C培育B扶持A目的管理使下属企业具有继续的盈利才干并实现规模扩张设定战略和绩效目的并监控在下属企业需求的时候，提供必要的技艺和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持方式集团管理的目的集团管理的重点目的管理协助下属企业建立中心竞争才干参与下属企业的战略决策及艰苦投资工程的评价和前期实施协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体

15、系提供任何必要的技艺和资源支持，如工程开发、资金、政府关系等，并协助企业建立自已的中心才干扶持培育集团未来的支柱性产业决议下属企业的开展方向、目的及业务组合协助进展业务开辟和市场的开发参与主要投资工程的评价与决策，控制并防备风险在技艺和资源方面全力配合和支持培育减少亏损，提高资产价值亲密监控盈利情况及现金流必要的时候，经过资产重组实现价值提升，选择最正确时机退出尽能够防止对集团技艺和资源的耗费效益监控某某集团复合型的管理方式复合型的管理方式，表现为集团的功能在不同方式下管理的深度不一目的管理房地产扶持根底设备培育金融 高科技效益监控贸易 酒店战略管理风险监控运营协调职能支持表示很弱的管理力度很

16、强的管理力度目录集团本部的管理功能定位复合型的下属公司管理方式各板块企业的评价与分类复合型管理方式不同方式下集团的管理功能下一阶段任务目的管理型适用于房地产板块是集团支柱型产业之一，在集团总资产及利润中占有较大份额在集团中的位置 开展战略 业务系统 管理团队面临的挑战 有较为明晰战略目的，运营战略有待完善初步构成了中心才干构成了较为完好的业务运营系统有一定的市场规模可独立开展工程开发和业务拓展品牌的影响力初步构成，具备一定的市场竞争才干打造某某房地产精品工程需求进一步拓宽融资渠道在全国范围内进展规模扩张和业务开辟提高房地产物业管理程度根本构成了一支具有行业实际阅历和管理阅历的管理团队根本构成了

17、一支具有专业性较强的员工队伍板块企业的典型特征集团的管理功能目的管理型房地产板块战略管理风险控制根据板块企业的开展特点，制定目的并考核绩效目的不仅包括结果性的财务目的，还有战略性的运营目的如胜利实现海外上市进展年度财务报表和特殊事项审计监控债务风险和现金流情况审核、评价板块的风险机制运营情况财务风险制定目的审核战略审核板块企业战略与集团战略的一致性审核板块企业战略规划有无潜在的或异常的风险，并提出对策制定板块企业艰苦的重组、改制事项的方案并协助实施艰苦投资工程的审批运营风险监控工程运作过程中例外事件的处置，如导致工程中断、工程延迟等事件运营协调提供获取土地资源的支持提供资金、贷款及担保支持政府

18、关系及其他外部资源整合的支持制定、统筹谋划媒体宣传、品牌管理等方面的根本原那么和方案运营支持职能支持指点管理团队的建立监控薪酬、鼓励体系人力资源财务监控主要财务目的信息系统满足集团制定的信息系统规范扶持型适用于根底设备板块是集团支柱型产业之一，在集团总资产和利润中占有很大的份额在集团中的位置 开展战略 业务系统 管理团队面临的挑战 有较明晰的开展战略和目的 尚未构成中心才干尚未构成完好的业务运营系统有品牌，但影响不大，市场竞争力较弱具有一定的独立开展工程开发和业务拓展的才干提高管理和运营才干 建立业务系统的中心才干提高市场开辟的才干管理团队整体素质较高，但普遍缺乏行业实际阅历尚未构成一支知识构

19、造、专业技艺分布合理、平衡的员工队伍板块企业的典型特征集团的管理功能扶持型根底设备板块审定板块企业的战略规划，关注与集团战略的一致性、有无潜在异常风险，及有无业务组合的艰苦变化对板块企业执行战略规划进展过程监控制定板块企业艰苦的重组、改制事项的方案并执行参与艰苦投资工程的评价指点战略制定确定绩效目的确定绩效目的并考核，主要的绩效目的应包括结果性的财务目的，如税后利润、艰苦工程的进展，及管理和运营体系的建立和完善等战略管理监控投资决策风险跟踪板块企业艰苦工程的运营过程运营风险财务风险监控资本本钱、负债率监控表外融资风险控制运营协调职能支持运营支持为艰苦工程筹措资金，并提供担保效力为板块企业提供政府关系资源的支持协助板块企业整合外部资源，建立联盟、协作关系提升管理技艺，协助选拔管理人才人力资源财务监控财务目的信息系统满足集团制定的信息系统规范培育型适用于金融和高科技板块尚未构成集团的支柱型产业，