研发管理-如何留人ppt课件

1、xxx研发管理如何留人王智民工具/方法(管理方式)人(管理者)活动(管理对象)管理三要素工具/方法(管理方式)人(组织构造、职责分工)活动(产品/效力)研发管理工程管理+运营管理+战略管理研发组织构造研发人力资源管理研发文化建立研发根底设备建立产品规划产品开发产品推行IPDPACESGSPVM马斯洛需求层次实际中心思想满足需求-添加“称心度到达有效鼓励德鲁克的责任感实际中心思想加强员工责任感到达有效鼓励如何加强员工责任感：1慎重安排员工职务2设定高绩效规范3提供员工自我控制的所需信息4拥有管理者远景德鲁克的责任感实际中心思想加强员工责任感到达有效鼓励如何加强员工责任感：1慎重安排员工职务2设定

2、高绩效规范3提供员工自我控制的所需信息4拥有管理者远景激发愿望鼓励实际中心思想激发愿望，而不是满足需求任务绩效实际中心思想绩效与目的的明晰度成反比，目的越明晰，绩效能够会越好绩效不仅仅是个人当方面的事情，还有指点有正比关系绩效不仅仅受才干的影响，还会受任务志愿强度、任务思想习惯有正比关系绩效=才干X志愿X任务习惯X指点/明晰的目的留人总体原那么眼前利益：2年左右任务阅历给予未来：4年左右任务阅历同甘共苦：8年左右任务阅历现实利益：10年以上非高管自我实现：公司高管看得见的利益保证-相对有竞争力的工资单不是年终奖满足忠实于“专业而非“公司的心思-提供有挑战和他自以为有希望的任务内容-提供更多专业

3、的培训时机，可以学到很多自以为有用的东西让他本人沉醉-忙碌，再忙碌眼前利益如何给忠实于“专业，而非“公司-公司业务方向能否与本人希望从事的专业方向一致未来会很愉快，更看重长期鼓励-期权或股权分配可见的未来让本人沉醉-相对有竞争力的年终奖金-本人辛劳而来的成就感产品大卖，公司或市场认可等职业开展有希望-任职资历与通道是相对公平和宽广的职业履历比较美丽-公司在业界很知名、受人尊重未来如何给公司和老板的认可-给予期权或股权鼓励-老板信任公司有远大理想-建立共同认可的价值观相互认可-给予重担-适当授权有难同当，有福同享-参与公司的运营与决策如何同甘共苦看现实利益，自以为在公司曾经没有职业开展希望-提供

4、相对称心的工资、年终奖-最好还有一点期权或股权还有追求和希望-提供相对称心的物质利益-更重要的是还有晋级的职业空间至少外表上看起来还有现实利益如何给物质曾经很丰富，更重要的是精神上满足-充分授权下的重担-可自我决策和寻觅方向公司有远大理想-建立共同认可的价值观-参与公司决策和运营给予自我实现的时机研发人力资源管理1两个根底2三大中心岗位管理任职资历绩效管理薪酬体系人才培育案例分享华为人力资源大厦四大支柱任职资历选 培训开发育绩效考核用报酬认可留业务管理屋顶风吹不散雨打不进企业文化价值观(地面)人力资源大厦的依托企业远景战略目的人力资源大厦的地基华为人力资源管理的两个根底平台之岗位管理岗位管理华

5、为的岗位管理都表达在一系列的流程中，比较IPDIntegrated Product Development流程，市场需求流程、采购流程、制造流程等等在这些流程中规定了每个岗位的详细任务、职责、责任，当然，岗位报酬不会表达在流程中，但是相对报酬其实曾经表达在流程的每个角落在华为有一个不成文的规那么，只需看看这个岗位在流程中的位置，就大致知道处于这个岗位的人在公司的位置和报酬 华为人力资源管理的两个根底平台之任职资历任职资历人岗分别 职业资历共分5个等级华为人力资源管理的三大中心之绩效管理个人绩效考核每季度进展一次绩效考核 绩效共分为四个等级：A、B、C和D假设延续两次绩效为D，将强迫要求参与公司

6、提供的岗位培训，假设经过培训后，依然得D，那么劝其辞职华为人力资源管理的三大中心之绩效管理个人绩效考核绩效结果沟通在绩效等级确定后才进展，此流程有待优化建议在主管评定之前加一个环节：绩效沟通华为人力资源管理的三大中心之绩效管理研发精细化绩效管理对开发工程的绩效管理对维护工程的绩效管理员工综合绩效评价华为人力资源管理的三大中心之绩效管理团队绩效管理多目的PKI：财务完成率、平台支持力度、质量审计、客户称心度、团队建立等质量审计：质量部将对各个功能领域以及PDT经理的任务每个季度进展审计纵向与横向对比华为人力资源管理的三大中心之绩效管理绩效管理与鼓励管理个人绩效与任职资历有亲密关系，而任职资历与个

7、人收入直接关联个人绩效与年终奖金、优秀员工评定有亲密关系个人绩效与职位升迁没有太大关系，职位升迁与任务年限、任务方式有较大关系团队绩效与年终奖金包有直接关系团队绩效与团队成员职业开展有亲密关系华为人力资源管理的三大中心之薪酬体系薪酬普通有四种方式：股金、工资、奖金、福利华为坚持薪酬对岗不对人的原那么详细分配比例张建国教授以为：华为人力资源管理的三大中心之薪酬体系 “为了顺应未来的开展，我们正在推行人力资源变革。这次人力资源管理变革的目的是为了要建立一支宏大的，能英勇斗争，不畏困难困苦，能创呵斥功的干部员工队伍。我们将推行以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪的工资制度改革，实行基于岗位责任和奉

8、献的报酬体系，为更多新人的生长发明空间。任何员工，无论新老，都需斗争。从高层管理团队到每个基层员工，只需坚持不懈怠的形状，华为才干活着走向明天 。 任正非 华为人力资源管理的三大中心之人才培育完善的培训体系双通道的职业开展道路岗位轮换制度能上能下制度大讨论、大学习、大运动华为人力资源管理的三大中心之人才培育完善的培训体系新员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统、消费培训系统 新员工入职培训导师制度下岗培训华为大学华为人力资源管理的三大中心之人才培育双通道的职业开展道路华为人力资源管理的三大中心之人才培育岗位轮换制度岗位轮换普通在市场与营销部门比较普遍从公司战略的控

9、制层面来看是必要的另外，从人才培育方面也是必需的华为的高层管理人员无一例外的都在研发、市场、消费任务过华为人力资源管理的三大中心之人才培育接班人和导师制度华为非常强调接班人和导师制度假设导师培育的新员工绩效比较低，导师的绩效也要遭到牵连假设导师培训的新员工在两年之内没有到达老员工当年的程度，那么这个导师绩效将遭到严重影响华为人力资源管理的三大中心之人才培育能上能下制度华为在1999年进展了一项震动整个行业的举动：全体市场人员集体下岗，然后再竞聘上岗能上能下不仅仅表达在职位方面，还表达在薪酬待遇方面2003年，整个IT界的冬天，也是华为的冬天，公司高层人员自愿降薪30%,任正非亲身发文，假设华为

10、在冬天有困难，一切员工的待遇都能够下调，但是奇异的是，没有表示反对，更多的表示了解和支持！“烧不死的鸟是凤凰华为人力资源管理的三大中心之人才培育大讨论“产品开发反幼稚大学习大运动“集体下岗研发文化文化最终表达在团队成员的教习与养成什么文化是优秀的研发文化？如何建立优秀研发文化？研发文化管理？研发个人典型特征孤傲不擅长、不情愿与人交流专注对专业的忠实度高于企业执着对技术难题痴迷研发组织典型特征严谨气氛难以活泼单纯厌恶复杂的人际关系难考核绩效难以量化如何打造优秀研发文化心思学研讨数据显示：同一观念、认识反复6次将变为行为；同一行为反复21次就变为人的自觉行动即习惯；团体性的自觉行为和习惯就成为一个

11、组织的文化典范+反复！案例分享追求完美对目的担任严谨且开放案例分享华为中心文化狼文化华为中心文化狼文化狼，食肉目，哺乳动物，性凶残、机警、多疑、贪婪。捕食中、小型兽类，喜群居。狼非常机警，经常窥视羊和牧羊人的活动时机，一旦有隙，马上出击 “野、残、贪、暴 华为中心文化狼文化任正非总结狼的三大特征一是敏锐的嗅觉二是不屈不挠的进攻精神三是群体斗争企业要扩张，必需有这三要素，“企业就是要开展批狼的企业，“每个部门都要有一个狼狈组织方案，既要有进攻性的狼，又要有精于算计的狈要求员工要像虎狼一样具有力量，要求华为成为很具攫取性的“土狼平衡开展，就是抓短的一块木板 对事担任制，与对人担任制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系自我批判，是思想、品德、素质、技艺创新的优良工具 任职资历及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度 不盲目创新，才干减少庞大的机关规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的效力业务需求面对变革要有一颗平常心，要有接受变革的心思素质 华为文化与运营理念华为文化与