绩效管理沟通——说服公司高层和中层管理接受绩效评核系统ppt课件

1、绩效管理沟通压服公司高层和中层管理接受绩效评核系统绩效管理是“围城？评价调查显示 从填表时间来看：54%的员工不注重绩效评价任务表现评价时间安排表第一阶段：自评，共9天第二阶段：完成面谈，共22天第三阶段：部门主管确认，共10天第四阶段：员工填写意见，共5天评价调查显示 从完成时间来看第三阶段完成时间： 只需24%的员工按时完成评价 76%员工在评核终了前5天内完成评价 有数据调查阐明：被调查的外资公司中，95的自以为有评价系统，其中60觉得有效；而被调查的国内公司中，70的自以为有评价系统，其中却有70都觉得不尽人意。评价调查显示 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起到它应该起的作用，还有一

2、段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存在的问题，从而导致了绩效评核的成效不高。一、忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管理，没有真正了解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地以为就是绩效评核，以为做了绩效评核就是绩效管理。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一年评核时再找人力资源部来要员工上一年评核的结果。二、以为绩效评核是人力资源部 的任务 以为绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，部门经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的任务全部交给人力资源部，做得不好只知拿人力资源部试问。经理们以为考核过程太繁琐，耽搁很多时间三、绩

3、效考核是浪费时间四、绩效考核只是方式经理们以为考核只是走方式，真正拿奖金还是老板一句话。还有的以为，考核是外表的，实践发奖金还是要我本人去判别给谁多给谁少，我本人做内部平衡。五、均贫富，吃大锅饭经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪员工，所以大家都给一个高分数，或者都给一个中等分数。六、评核规范不一，松紧不一经理们对评核各自有各自的规范，有的评核较松，有的较紧，呵斥公司内部的严重不平衡。如何改动这种情况？一.就评核内容进展培训每年任务表现评价每年任务表现评价评核表由四部分组成：一、任务表现目的/效果二、行为与才干三、总结四、设定目的行为与才干担任任的行动创新的精神坦诚的沟通周详的决策团队的精神

4、继续学习的态度有效的程序管理行为与才干: 坦诚的沟通经理级鼓励开放的沟通：鼓励公开表达各种意见，包括反对意见；能倾听他人坦城面对意见分歧的事情有效管理团队的沟通和信息交流影响他人：有针对性地鼓励他人运用强有力的论证获取他人的支持用积极态度处理任务上的冲突，并透过各种方式建立良好的人际关系建立关系：与公司内部/外部各阶层的人士建立开放及互信的关系尊重他人主任级1鼓励开放的沟通 2影响他人3建立关系明晰表达本人的不赞同见自动征求他人的意见和评价，并能积极倾听与上下级同事，其它部门，顾客坚持亲密沟通，分享有关信息能用积极态度处理任务上的冲突运用强有力的论证获取他人的支持尊重他人，与相关人等建立并坚持

5、互信互赖的关系行为与才干: 团队的精神经理级提升团队凝聚力：在组织内分享及获取有关资讯防止“我们和“他们的对立思索方式制定方案时思索他人的意见和对他人的影响顾全大局，情愿为达致共同目的调整个人/部门的志愿提供方向：根据公司的战略，订定部门/地域明晰目的、方案及衡量规范思索所方案的行动对其他部门呵斥的影响以大局为重，调整好个人与团队任务的优先次序主任级1提升团队凝聚力2思想和行动与公司文化和其它要求坚持一致根据上一管理层的目的设定本人的任务目的和行动方案，同时鼓励其他同事的参与顾全大局，不带本位主义，乐意为同事提供协助，以共同达成公司目的处置问题时，做到对事不对人放弃“我们和“他们的本位思索方式

6、评级规范5：继续超越最高期望4：超越期望3：到达要求/到达期望2：有待改良1：尚未到达要求/期望中心季度评核中心季度评核中心内容:Part1:(效力)业绩目的设定 (Performance Planning)岗位描画季度考评/行为目的Part2:(效力)业绩评价 (Performance Review)日常察看记录顾客反响/留言季度考评面谈Part3:(效力)业绩辅导 (Performance Coaching)岗位/操作培训现场辅导行为目的1: 纪律遵守/专业仪表:提示:对一切行为目的的评价,是“以期望之行为出现的频度区分员工表现的档次:在评价期内没有违反的行为.遵守考勤制度,出勤情况优良专

7、业的着装和仪容仪表一丝不苟做好班前预备任务,包括个人心态/心情的调理.维护各种设备,设备等季度考评流程员工店铺主任营运主管自评考评面谈计发季度效力奖完成一切评价项与营运主管讨论一致审核签署不一定需求打分二.将评核结果与年终奖金、工资 调整严密结合在一同 现有工资程度偏高00345正常02467偏低0357812345任务表现评分员工薪金的调整加薪4% 加薪7%三.将公司的五个战略目的分化为 每个部门目的 公司5个战略目的:1.将公司5个战略目的放在任务网站首页， 员工们随时可以看到。2.各部门每月任务总结均从这5方面进展总结坚持业绩继续生长，添加市场占有率提高营利才干显著提升品牌知名度稳定企业

8、的合法位置发明注重品德涵养、追求杰出表现的企业文化四.对经理们的管理行为进展培训“菁英展翼，迈向胜利培训 课程精彩回放：“展翼高飞分享、倾听“力 争 上 游我们都是菁英！ 课程精彩回放： 共 筑“信 任 圈各抒己见五.利用评核结果来做人才的开展根据PerformancePotential1.7 2.4 2.5 3.9 4.0 5.04003803.8绿色部分表示该员工具有良好的开展潜质，值得重点培育，而且该员工可以在多方面发 展本人。红色部分表示需求关注该员工的表现，提升他的才干，否那么能够出现问题。绿色部分以任务表现评价3.8分以上，才干评价380分以上为入围，而任务表现评价 4分及才干评价

9、400分以上那么为最具潜质的部分，也即是上图中最右上角部分。黄色部分表示该员工具有在专业方面纵深开展的潜质，可以开展成为专才六.利用电子评核手段，随时可以查看 年度任务目的，防止束之高阁电子评核表格七.人力资源部公正处置并平衡各 地评核中的大锅饭及评核规范 不一的问题。A B C D EA = 5-10 %B = 10-20%C = 50-60 %D = 10 %E = 5 %1.对5个分数段的分布做出规定：2.对奖金分配实行总奖金额控制八.添加评核过程的透明度1.必需进展面对面的沟通2.公布评核的规范3.公布季度奖金的评核级别及金额，让 员工明了，防止暗箱操作九.将绩效管理的行为作为经理绩效评核的一项评核内容。1.绩效管理是经理的任务职责中的一项2.下属绩效不好，经理的绩效不能有好分数， 经理的绩效高低是经过下属员工来实现的， 这就使经理和员工站在了同一条船上，共 同进退。人力资源管理“