领导力的关键要素-IIPCppt课件

1、指点力的关键要素 工程组成员Matthew Duffy CPC总经理祝滨 (TE 高级经理)欧去非 (财务高级经理)李玺 (消费部经理)张海樱 (用户支持经理)周炜璇 (库存控制部经理)潘姿因 (业务控制经理)Peter Zhang (CPC AP 经理)罗丹妍 (员工关系高级专员)议程“部门管理体系的含义重要性目的指南部门会议“一对一面谈个人业务承诺个人开展方案高级经理的管理体系什么是部门管理体系？部门经理和员工间进展的经常性的双向沟通活动。高级经理管理层时间表供参考PBC with department employees (twice a year) IDP with departmen

2、t employees (twice a year) 部门经理时间表供参考5月315月309:00-10:00与V1对1面谈5月299:00-10:00与U1对1面谈5月289:00-10:00与T1对1面谈5月279:00-10:00与S1对1面谈5月269:00-10:00与R1对1面谈5月255月245月239:00-10:00与Q1对1面谈2:00-4:00部门会议5月229:00-10:00与P1对1面谈5月219:00-10:00与O1对1面谈5月209:00-10:00与N1对1面谈5月199:00-10:00与M1对1面谈5月185月175月169:00-10:00与L1对1面

3、谈11:30-12:30与其他经理午餐5月159:00-10:00与K1对1面谈5月149:00-10:00与J1对1面谈5月139:00-10:00与I1对1面谈5月129:00-10:00与H1对1面谈5月115月105月99:00-10:00与G1对1面谈2:00-4:00部门会议5月89:00-10:00与F1对1面谈5月79:00-10:00与E1对1面谈5月69:00-10:00与D1对1面谈5月59:00-10:00与C1对1面谈5月45月35月29:00-10:00与B1对1面谈5月19:00-10:00与A1对1面谈星期日星期六星期五星期四星期三星期二星期一与员工谈PBC和I

4、DP, 半年各一次 部门管理体系的重要性经过必要的沟通以达成业务目的；让经理了解并掌握组织气氛有助实行更适宜的指点风格积极的气氛能提高士气，留住人才，改善运营业绩。使部门员工得到开展。使经理继续提高指点力。现实：年人力资源部收到的赞扬有与沟通缺乏或管理不善直接相关部门管理体系的目的 加强员工沟通，提高运营业绩发明开放、互助和向上的企业文化共同继续提高我们和我们的员工部门管理体系要素？目的做不做指引评价？高级经理圆桌会议跨级沟通全体员工会议 午餐一线经理部门会议 对沟通个人开展方案个人业务承诺跨级沟通部门经理直接与员工，而非主管沟通部门会议目的加强经理和员工沟通，营造调和气氛明确和处理部门问题增

5、进团队凝聚力分享知识和观念做会前预备充分沟通最新信息和政策公司层面到部门层面交流所属部门的相关信息检视有关事项的期限和优先次序与员工分享他的时间安排让员工参与部门事务决策认可个人或集体关注一切与会人员部门会议不做批判议论传言或私事除非有必要廓清走漏或尚未公布的信息在与部门无关事项上浪费时间指引会议频率根据业务和沟通需求视部门而异拥有名以上员工的部门经理只需与直接下属开会建议每月至少两次部门会议到.5小时建议必要时约请其他部门参与会议，共享信息评价检查上次会议执行情况员工反响匿名对沟通目的了解并在必要时参与业务事项和决策定期检视员工表现辅导员工改善气氛和实行期望的指点风格的绝好时机保证部门每位员

6、工有适当授权鼓励员工双向沟通明确他和员工需求改良的地方做会前预备议题，议程检视评价表直接沟通员工和经理辅导！让员工自主决策协助员工分清任务优先次序表扬优良表现，明确需求改良之处获取有助改良经理任务的意见气氛，指点力对沟通续不做私事闲谈批判他人或负面评论公司政策和指引走漏或尚未公布的信息建议议程检查业务进展“关注业务看工程进展，需做的决议，能够发生的问题等矩阵回想与PBC联络起来-绿、黄、红的表格人员问题经理的管理风格，员工的问题，任务量，人员配置，轮换任务等开展双向的关于“继续改良的讨论 对沟通续指南：进展频率依直接下属人数而定 普通来说，可两周一次； 如部门有16人或以上，依然要安排与一切员

7、工进展1对1沟通，但频率减低 (可一个月甚至一个季度与每人谈一次。也可让主管与员工进展1对1的面谈。培训主管有效的1对1沟通技巧保证一切员工至少每两周能与经理或主管进展一次1对1沟通评价：有否运用这套管理体系有否记录讨论过的主要问题员工的反响如何个人业务承诺PBC目的：清淅每个员工的业务目的和职责对每个员工的评价以公司战略和客户要求为衡量有助于构成“按表现付酬的企业文化做：保证每位员工清楚PBC的流程和目的订立有挑战性的、可达成的目的目的应是客观的可衡量的、以现实为根据的不要向他或他的员工所以为的“合理妥协尽量在员工的自评与他的评价间找到共同点定期在与员工进展的1对1沟通中回想PBC的执行情况

8、从其它经理或相关人员处置解情况个人业务承诺PBC不做：帮他的员工写PBC他已通知他有关的要求，他们应本人建立PBC以保证他们能更好地明白他的要求没清楚地让员工了解他对他的要求建立无法评价的PBC只让员工知道PBC结果而不与其沟通为何他得到这个评价仅凭个人觉得或推断去了解情况以PBC的偏向作为评判的理由促使运用在比个人更高的层次个人业务承诺PBC指南赢的承诺：各部门从上至下为达成部门目的共同努力为公司的胜利作奉献执行的承诺：做详细的、可衡量的、有时间方案的活动承诺加强和提高符合公司战略的技艺团队的承诺：加强与同事的协作关系把团队协作和团队的胜利置于个人利益之上建立详细评价表格以便于员工进展1对1

9、沟通时与之回想PBC执行情况用于根据每个PBC衡量目的进展“滞后、按期、提早的形状监控至少每月一次在于员工进展1对1沟通时与之回想重点辅导出现黄色或红色形状的员工，提供协助PBC评价表例本2123213。客户赞扬反响时间在3天内.212221总述2221312。客户赞扬率在3%以下1121111。产品一次性经过率在96%以上六月五月四月三月二月一月评价规范个人开展方案IDP目的明确员工长短期职业目的及其资质的强项与弱项推进经理和员工就真实可行的职业规划达成一致采取详细措施改良员工资质的弱项促进员工职业开展和技艺提高改善组织才干，支持IIPC的业务战略和目的确保员工在现任职位得到挑战和学习方案下

10、一轮职位调动的时间和岗位做争取IDP的准确性和员工有效的开展了解员工的真实兴趣和其资质的强项和弱项在管理团队中分享IDP职位调动方案检查确认对于完成方案的职位调动的必要支持准确地对资质评级，设定真实的开展目的重在直接沟通(并非每一个人都胜任总经理个人开展方案IDP不做误导员工以为IDP是经理的承诺误导员工以为IDP就意味提升, 指南员工级别应在4级或以上每年年初和员工正式沟通一次为新员工建立和更新IDP第一步是准确地对员工现有资质程度评级,找到员工的强项和弱项;正式的人力资源培训IDP应偏重在4个主要领域1)员工现有职位所需资质的提高为到达期望之提高，须采取何种开展活动以及培训方案？2员工的兴

11、趣与目前职位没有被发扬兴趣在IDP中明晰表述上述内容重在真实目的须采取什麽详细行动以到达目的？个人开展方案IDP指南 3)期望和可行的职业规划IIPC CSF方案有所协助提供职业规划指点重在职业中的职能方面和最终目的经理？技术专家？等.)初步确定调动职位和职能区域及日期4)下一轮职位调动应是员工职业开展目的中的“正确的下一步建议与管理团队分享方案，获得支持评价按时建立个人开展方案年初以及职位调动后等回想个人开展方案的执行情况建立部门内调动的职业规划员工的反响高级经理的管理要素高级经理也应遵守以上提及的根本管理体系的原那么部门会议、1对1沟通、个人开展方案、个人业务承诺高级经理应在根本管理体系原

12、那么下以身作那么高级经理在新的IIPC管理记分卡制度下有非常重要的责任高级管理层必需继续地和准确地评价每位经理的指点表现：组织气氛、辅导、人力开展、认可、沟通等经理PBC的重要组成部分根据上述评述非常重要高级经理如何准确和公正地做这些任务？圆桌会议跨级1对1沟通有效的午餐沟通全体员工大会正式的调查圆桌会议目的让员工有时机直接与高级管理层沟通对组织气氛有积极影响给高级管理层提供评价经理指点力的工具让高级经理知道在员工层面的情况做一开场就发明轻松的气氛关注一切与会者，每人作简单引见，问一些有趣的问题如：“他的家乡在哪里？“他喜欢什么电影？从开场就发明有趣的气氛与会人员公开讨论建立圆桌会议的规那么：

13、会上讨论的内容不得外传，除非另有商定开场白解释这些内容的重要性分享他在气氛、指点力改良方面想获得什麽的想法或远景问正确的问题确立一些框架，不只是自在讨论圆桌会议做续预留充足时间至少1.5小时)记录员工建议和需求反响的事项完好流程反响给员工个人或集体必要时对共同议题的反呼应公布给一切员工 电子邮件，员工大会，等再次强调“开门纳谏政策不做成为主讲者让员工有时机表达意见涉及敏感的私人问题留待会后再与本人沟通如：涉及性骚扰的赞扬孤负与会者的信任以为必需回答每一个问题承诺不能完成的事情过度心情化，但要展现热情对人和业务点名发言留意力分散让员工感到他们不是他最关注的无手机铃声，无秘书打扰，不看表圆桌会议指

14、南每月1次圆桌会议，每次1.5小时每次8至12人参与防止同一部门的员工在一同必要时予以即时的反响建议问题他能否称心他的任务?与其他公司相比,他能否以为IIPC是一间任务的好公司？他跟朋友和家人议论些公司什麽？他的任务给他成就感了吗？他能否在此觉得重要？IIPC能否正在为继续性加强竞争力而做出必要改动？高级管理层能否明晰地将IIPC的目的和战略贯彻到详细的行动中？他能否遭到鼓励以新的和更好的方法来做任务？我们的任务流程能否有效地满足了我们顾客的需求？他在IIPC内有时机改良技艺、获得新的技艺和生长吗？他能否以为在IIPC内有有效的职业开展规划吗？他能否收到有关他表现的反响？圆桌会议11. 我们能

15、否在IIPC内正朝着共同的目的努力？团队协作好吗？12. 他的成果得到认可了吗？13. 他的经理多久及怎样与他沟通？14. 什麽对他的任务有最大影响？什麽鼓励着他？15. 假设明天他坐在我的位子上，他最关注和花时间去处置的23件事是什麽？跨级沟通目的让非管理层员工有时机与其高级经理1对1沟通让高级经理多一个工具来衡量经理的指点表现做经常安排不要等到员工有事找他谈？将适当平衡积极和消极要素建立信任和开放任何不想讨论的事项应争取和员工达成一致设立适当的沟通框架不做成为主讲者让员工有时机表达意见以为必需回答每一个问题留意力分散全心关注员工跨级沟通续指南建议问题思索一切要素，他对现任任务的称心度怎样？

16、他的任务给他成就感了吗？他能否在此觉得重要？他的职位能否充分发扬了他的技艺？他能否觉得在IIPC有时机生长？他能否觉得有一个良好的职业开展规划？他上一次的IDP更新和检查是何时？他觉得IDP流程怎样？他的经理能否对于他的任务表现给了继续和明晰的反响？他的PBC承诺能否明晰，能否描画了他期望的奉献？他如何评价他的直接经理的任务？他们最大的优缺陷是什麽？他的经理能否抽时间辅导他？他能否感到他的奉献得到充分认可？他如何评价他部门的团队任务？他在此任务，觉得如何？他与朋友和家人如何议论他的任务？他有何建议下个月我应该最关注的事项？午餐沟通目的为员工/经理提供轻松和公开的环境与其高级经理1对1沟通为高级经理提供另一个评价经理指点表现的途径指南每月利用2次午餐时间评价经理指