参观学习某某公司现场管理心得

1、参观学习某某公司现场管理心得“向先进学习，朝典型努力”参观学习成县公司现场管理心得11月2日，我们漳县公司一行前往成县公 司参观学习现场管理经验。驶往厂区的道路上，远远的我们就看到了那熟悉的建 筑，雄伟挺拔的预热器矗立在山峦的怀抱之中。在以往给众人的印象里面，水泥厂就应该是充满灰尘和油污的场所。我也曾 这样认为，而在这次成县的参观学习中，却改变了我这种“就应该”的思想。进 入厂区我们在成县公司工作人员的陪同下参观了生产现场，矿山-石灰石均化- 磨-窑-水泥磨现场干净整洁，设备干净，无油污，无积尘，无不真正达到了 “沟 见底，轴见光，设备间本色”的要求。经过在现场的参观，我们无不被成县公司 干净

2、整洁的厂区环境所折服，看到成县的现场管理成果也让我陷入深深了思考之 中。经过本次参观学习，结合我所处岗位担当的职责，让我深深认识到我在现场 管理上所存在的不足。以往，我们在对现场的管理方式上存在着诸多误区，认为 搞好安全，抓好生产一切就可以完事大吉了。在紧抓生产的时候现场往往疏于对 现场的管理工作，而没有将对现场设备、环境、卫生管理深入人心。所以就出现 了现场管理趋向于应对检查的需要。由于平时没有强化现场管理，积少成多让职 工疲于应付上级检查而对现场进行清洁，应付式的现场管理大大挫伤了职工的积 极性，也导致了现场管理工作不够理想。通过此次学习，让我认识到，现场管理与紧抓生产必须两手抓，只有双管

3、齐 下，才能见到立竿见影的效果。我将身体力行在接下来的工作中，做好现场管理。1、加强对职工现场管理工作的教育，让现场管理深入人心。2、改变观念， 摒弃应付检查式管理，做好“现场管理重在平时”的思想教育。3、强化现场管理工作，责任到人。通过这次成县公司现场参观学习，让我学到了成县公司先进的现场管理模 式。改变了观念。在以后的工作中，我将带领矿山全体职工，用敢比赶超的精神， “向先进学习，朝典型努力”20 xx年11月25日作为管理、监督者1.企业的定义企业就是在整个社会当中，为了谋求同社会一道成长与发展的事物。为人类 社会做出贡献，实现其社会使命，同时其结果也要获得利润，并应持续发展。无 论对哪

4、个企业来说，利益也是跟人们的食物一样的，是为了确保今后的经营的必 不可少的一部分。为了持续地确保适当的利益，我想我们这些管理、监督者应一起试着考虑一 下到底应该具备哪些方面的东西。2.对利益的感知度我想感知度这个词语我们会经常听到。感知度就是对事物的感知程度，即对 感知到的事情的敏感度。因此感知度强的人被称为“高感知度人”。如果要用语 言来形容在此类人心中所活跃的感知度的话，就是加上了利益的“利益感知 度”，所谓利益感知度就是，对利益的感觉，以及强烈的得失意识，或者可以说 是对直觉上的利益的计算和分析能力。换句话说，就是在想要做某件事时，或在 进行判断时，能够当即对是得（利益）还是失（损失）进

5、行正确的判定或反应， 以及处理能力。作为社会的集合体的运营组织一企业，如果从其决策层开始到现场一线的员 工，全体人员都具备很高的利益感知度的话，那么这样的社会团体是很受人期待 的。具备很高的利益感知度的干部以及管理监督者的所在企业，即使处在最不景 气的时期，通过不懈的努力和改革，也能够持续不断地产生出利益。反过来，利 益感知度很低的社会团体是很遗憾的，即损失了机会，也损失了利益，还非常地 辛苦。3.所谓管理就是要减少丧失机会的次数所谓企业运营，就是人、设备、材料等实物与金钱、技术知识、信息、时间 等进行合理搭配，以创造出利益来的过程。因此管理及监督者要对这些资源进行 有效地活用，且要将这些管理

6、活动作为重要工作。我认为即使把这样的管理说成 是“谋求减少丧失机会的次数，或是不丧失机会”也绝不为过。所谓机会的丧失，可以说成是储备的损失。比如，在顺利的接收订单的过程 中，如果增产计划、设备启动计划出现了失误、以及设备接收期限、制品条件确 立等的延误，造成了不能对应而使机会丧失，那就不单是利益的损失了，还会造 成顾客的重大损失。另外，在日常业务当中，尽管存在着获得利益的机会，但是 因为不知道其把握方法、分析方法，且无人留意到这些问题，因而既得利益遭到 损失，以及所有的“本来应该得到的利益却失去了”这样的事情频频发生。于是， 在现场所有的场所都能够发生机会的损失，在这种情况下既得利益的损失成了

7、现 实。这些曾从身边经过的机会在第一次出现时如果没有将其把握住的话，不会再 出现第二次这样的机会了，要将这样的事作为经常性的教育，并强调其重要性。 对于这种机会损失，关于我们的制造现场应该做到什么程度，请试着考虑一下。 对每日的生产量进行管理对每日的生产量进行的管理并不是对结果的管理，而一定要对其进行状态进 行管理。在每天早晨例行实施的早会上说“已经达成了”，“没有达成”，那是 就已经太迟了。在一个班组完成工作时，要对这个班组的工作成绩和第二个班组 的工作预想，以及第二个班组结束工作时，一天的工作成绩和第一个班组的工作 预想分别进行检讨，如存在问题，要立即着手解决。关于人员的确保、设备的运 转

8、情况、品质问题、材料的确保等，要明确该做哪些事情。制造的管理、监督者 要通过这样的会议，进行”抓住问题，分析问题，考察问题关键，并立即采取行 动”这样的训练。尽量做到平均化生产如果1个月预计生产7200万个的话，按照设备运转30天计算的话，1天生 产240万个，那么每小时如果能生产10万个的话，就可以达成。但是如果按照 1个月平均计算的话，1天240万个是不行的。因为这样生产是每天只能恒定地 生产240万个。我们不知道在何时发生问题，所以仅在能生产的时候进行生产还 是不行的。每天的生产量的差异越来越大，为了确保数量，在工程里，额外的人 员、设备、空间、在库是非常必要的。生产的平均化就是缩小每天

9、生产量的差异， 那么这样就可以仅生产必要的东西，而额外的人员、设备、空间、在库也一目了 然。在这里平均化生产活动的必要性尤为突出。阻碍平均化生产的事物在制造工程中最为重要的活动就是如何排除阻碍平均化的要因。生产计划当 中的错误、材料准备错误、加工错误等都能使工程停滞。如果制品的生产效率恶 化，经过修正、再投入、废弃之后就会发生停滞。如果因缺勤等原因而不能保证 人员的话，即使想要生产出来也生产不了。像这样的阻碍平均化生产的要因有很 多。为了实现平均化生产，如果不找出这些要因的话，将很难抓住并消除其真正 的原因。制品的生产效率要把制品的生产效率达到100%作为基本原则进行考虑。如果制品的生产效 率

10、低的话，工程中将会出现生产停滞。交货期延误、选别后再投入的必要人员的 确保、因不良造成废弃损失的扩大，这些问题都会随之出现。因为我们的原则是 将客户作为自己的后工程，所以应考虑一种不让不良流出、不接收不良的工作方 法。另外，也要考虑一下让发生不良的工程自己感觉到悲痛的一种工作方法。如 果工程没有悲痛的感觉，那么对于制品设计、设备、作业本身来说，其对策将不 会实施得很好。如果放任生产效率低下而不顾，将会产生慢性问题，这是理所当 然的。设备的运转情况必要人员的配置和管理方法能对设备的运转状况构成很大影响。在。集团 中有能够成为设备运转指针的相关事项。制造责任者要能够把握住各子公司的设 备运转情况。

11、然后与自工程的运转现状进行比较，出现差异时应对设备负责人提 出要求。设备负责人应明确把握该差值，并考虑设备应该处于什么样的状态下。 设备负责人将故障设备修复好只是最基本的第一步，在这里要求的是对设备进 行”不发生不良”、“不停机”的维持管理，这也是一门技术。总之我们希望设 备负责人能够从简单的修理工当中脱离出来，做出更多的工作。从5次“为什 么”当中找出真正的原因的活动、从故障当中学到的专业知识的传承、从设备组 装当中学到的设备的结构、设备保全的评价、认定制度的活用，这些都是要推进 的。人员的确保如果不能确保人员的话，那么即使想要生产也生产不了。在人员确保方面问 题出现最多的就是缺勤。从全局的

12、角度上来说，A工程和BH程是不一样的。如 果管理得好的话，因缺勤造成的设备停止是可以防止的。所以要按照组别各自对 “缺勤一联络一工作替代”制度进行确保。在人员的确保上要在各组之间确实负 起责任来。要做到在组内不论是谁休假，该组内的其他人都能互相帮助，进行工 作的替代。比如经常休假的人在某个时候突然休假而不在该组内的情况。另外要 按照计划推进“多能工化”，也应该加大在工作上互相协助的范围，这是非常重 要的。计划变更时的对应阻碍平均化生产的要素存在于各种情况下，在制造现场也会因为各种因素必 须对计划进行变更，而且这种事态还往往刻不容缓。在这其中明明知道因为变更 已经不能够再按照既定的决定进行了，但

13、是由于还有一些仍想按照原先计划胡乱 进行工作的人，他们口头上还说着一些“按照计划进行工作不是挺好的吗？”，“将计划变更了多不应该啊！ ”之类的话语，对上述这些情况，我们都必须进行 适当地应对。对于计划变更这样的事情，我们绝对不要感到恐慌。当今时代是一 个完全不可预测的充满变化的时代，情况发生了变化，行动也跟着改变，这是很 平常的事情。为了应对变化，我们与其改造现场的状况，不如首先让自己的头脑 灵活起来，我想这也正是一件非常重要的事情。管理、监督者与教育作为管理、监督者的诸位是否对新人进行了教育？另外是否确认了教育的进 行状况？新人是否可以完全到现场进行独立工作了？工作上出现了延误，业务上 不熟

14、练，工作中出现了因疏忽大意造成的错误，工作业绩不好，这样的事情的出 现，大部分情况都是因为工作的流程顺序上有问题，或操作方法上有问题而产生 的。对于工作的流程顺序、要领、窍门，我们一定要认真低进行培训，此外要通 过标识等明确地进行讲解和指导，并尽早发现并根除修正作业、错误作业等无用 作业。因此现场一线的管理、监督者要制定出避免无用作业的标准书，且必须对 新人实施教育和训练，做到这些不仅能够培养出高水平的人员，而且也能构筑同 部下的信任关系。现场解决问题的头绪作业效率提高不上去，设备故障频繁发生，品质问题频繁发生，将相关的负 责人召集在一起进行原因的调查和对策的实施，这些往往没有什么太大的效果。

15、 原因是，在现场没有把握住事情的真相。也没有聆听那些直接从事生产工作的作 业员、保全者的心声，仅仅是基于相关的责任者头脑中想到的因素来进行问题的 解决。实物的状态、设备的状态只有在最直接的现场才能很好的了解。最重要的 事情是，要打造一种把解决日常问题作为第一位的工作氛围。当即决断与朝令 夕改作为组织的领导的管理、监督者对部下的报告和意见等，难道不是应该当机 立断的吗？如果做不到当机立断将会被视为没有自信。如果认为决断错误了，那 么立即进行更正也是来得及的。绝对不要对朝令夕改产生顾忌。决断内容在70% 的程度上是正确的话，大家就会理解的。这就是所谓的领导者。像当今这样的竞 争严峻的社会，情况时刻

16、都在变化。如果不能做到尽早发现变化，临场应对各种 情况，并做出对策来的话，那么就会失败。个体最适合与全体最适合生产性向上是与原价降低在意思上是有着密切关联的。如果原价不降低，那 么生产性也提高不上去。因此必要的物品需要用多少人能够做出来，这是必须考 虑的。比如，为了提高生产性，要考虑着手进行设备高速化。的确，实施了高速 化的设备、工程看上去生产性确实提高了，但是生产线、工场整体的生产性却没 有上去。另外，设备因高速化也造成了废弃损失的增大，生产效率也降低了，进 行再投入、修正作业的人员的需求也出现了。这些就是没有把“个体最适合”跟 “全体最适合”结合在一起而造成的事情。在计划阶段如何将个体最适

17、合结合到 全体最适合中去，这是必须进行慎重考虑的。不要对生产线的停止产生 恐慌不中止的生产线是由于出色地完成了生产？还是由于本身存在着很大问 题？这两方面的因素都有可能。如果配备了很多的人员，生产过程从不中止，那 么问题其实只是在表面上没有，这样的生产线是绝对不行的。关键是要做到能够 根据需要随时停止，这样的生产线才能够防止不良品的产生，用较少的人员实施 改善，最后成为可以不停止的强力生产线。所以我认为不要对生产线的停止产生 恐慌。4.5S活动5S活动就是培养对已经决定的事情认真遵守，而且对所有的事情具有很高 的感知度的人员，并创造能够发现异常的工作环境的活动。工场是以5S为出发 点，又以5S

18、为落脚点，这样说绝不为过。为了培养能够把理所当然做好的事情 做好的人员，我认为管理、监督者必须从自身做起。如果你能够特别注重礼节， 那么大家也都跟着注重，如果将再清除掉污浊的汗之后，又出了汗，那么就会感 觉到又必须进行清扫了。管理、监督者应以身作则，积极推进5S活动，并应在 这种环境当中培养对异常现象有着很高的感知度的，并把决定了的事情认真做好 的人员。所有活动的基础就是5S，支撑着所有成果的基础的也是5S。5.针对改 善的意识改革无论是制造还是管理，在现场都潜在着很多的浪费。这是在耳边时 常听到的话语。在实际当中，发现浪费现象，排除浪费这样的事情看似简单，但 非常重要。尽管我们的工作场所每天都在朝着向上的方面而发展，考虑着很多的 事情，但由于拘泥于各种规定，我们的想法想要实施却变得非常困难。为了改变 这种过于拘泥于条文的环境，我们首先要推行思想的改善。即使只有一个人，也 必须要加入到那些每天抱着向上的热情而进行着改善活动的人群中来。因此全体 员工的士气高涨是非常重要的事情。即使通过了技术等高级手法进行改善，但还 是士气低下的话，是不能推进改革的。口自己所在的工作场所的应该达成的目标，应明确标识出来。口良好的人际 关系要从日常问候开始，应该做出能在互相之间没进入管理层，不过学了点东西， thanks是啊，我也认为，在一个好的企业里，管理是非常重要