某厨具公司人力资源管理项目建议书ppt课件

1、宁波方太厨具人力资源管理咨询工程建议书二次修订稿二四年四月深圳深圳市思捷达企业管理咨询内容提要一、工程需求分析 为了实现公司的战略目的，宁波方太厨具希望在专业咨询公司的协助下，建立专业的人力资源管理系统，促进公司业务进一步开展。二、工程目的 方案用3.5个月的时间，在系统思索企业管理体系的根底上，以价值实际为根据，协助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务开展的人力资源管理中心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技艺的提升。三、处理方案我们将提出系统性、针对性、可操作性的专业处理方案。四、工程方案 工程分为调研诊断、方案设计、实施与完善三个阶段。五、工程组织 我们将安排最适宜的顾问

2、团队，为方太提供专业化的效力。六、工程预算基于长期协作的关系，提供价钱优惠。目录一、工程需求分析二、工程目的三、处理方案四、工程方案五、工程组织六、工程预算公司背景宁波方太厨具以下简称：方太创建于1996年1月，专业消费以方太牌深型吸油烟机、灶具、消毒柜、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太延续五年坚持国内同行业市场占有率第二位，高档吸油烟机市场占有率第一位。方太人以“让家的觉得更好为目的，一直坚持“中高档精品的产品定位以及“独特、高档、领先的开发原那么，向成为国际一流企业的目的迈进。深圳市思捷达企业管理咨询以下简称：思捷达或SJD创建于1999年，专注于为通讯、电子、软件、自动化、制药等高科技

3、行业的企业提供组织及人力资源、研发管理、战略/营销、IT方面的管理处理方案。自成立以来，思捷达完成了40多家客户、近60个管理咨询工程。公司被深圳市企业结合会管理咨询专家委员会评为2001年度、2002年度、2003年度信誉机构。主要咨询客户包括为上海贝尔、方太厨具、许继电气、优特电气、迈瑞医疗电子、雄韬电源、华力特电气、云南联通、成都电信、合肥电信、中兴通讯、国人通讯、日海通讯、宇龙通讯、TCL电脑、昆明制药集团等。方太曾经制定了长久的战略规划。为了实现公司的战略目的，方太需求坚持“以人为本、“先人后事的原那么，经过人力资源系统的关键杠杆作用，提升组织才干和中心竞争力。人力资源管理是实现方太

4、战略目的的关键忠诚的客户优秀的员工战略目的产品开发才干技术开发才干质量保证才干执行才干协作才干中心竞争力组织才干详细措施人力资源系统产品力销售力顾问式效力市场判别才干管理控制才干售后效力才干市场销售才干人力资源体系考核职位选拨薪酬培训培育选拔人才强化绩效导向鼓励员工添加压力倡导价值发明个人开展方案建立价值规范职位分析提升管理才干。优胜劣汰。人力资源系统的杠杆作用品牌笼统人力资源管理系统应围绕业务战略来运转人力资源管理系统的组成部分关键的战略性选择人力资源管理程序设计所需的人才人员细分主要职位技艺/类型数量个人开展招聘选拔绩效管理报酬鼓励职位设计业务战略企业文化行业性质方太的人力资源管理系统不仅

5、要表达先进的人力资源管理思想和方法，更重要的是要与公司的行业性质、业务战略和企业文化相结合。成就个人集体外聘自行培育效益员工的价值定位 建立人力资源管理体系的目的构建动力机制，构成一流团队建立反映价值发明的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人才干和组织才干的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与中心价值观建立诠释公司战略的运营原那么和目的体系建立表达公司中心价值观的管理原那么明确公司的人力资源管理理念及战略提升业务运转效率进展基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量目的集建立与业务严密结合的绩效管理流程Core Values职位才干绩效 工程需求范围界定根据人力资源管理的目

6、的，结合方太当前人力资源管理的需求，突出绩效管理这一重点，本次人力资源管理咨询工程的范围建议如下：1. 调研诊断2. 运营和管理原那么3. 人力资源理念及战略4. KPI体系5.绩效管理体系6. 中长期鼓励机制7. 相关培训人力资源管理的目的构建动力机制，构成一流团队建立反映价值发明的评价体系构建科学合理的价值分配体系促进个人才干和组织才干的提升贯彻公司的战略和文化明确公司使命、愿景与中心价值观建立诠释公司战略的运营原那么和目的体系建立表达公司中心价值观的管理原那么明确公司的人力资源管理理念及战略提升业务运转效率进展基于关键业务活动的职位分析建立衡量流程效率的衡量目的集建立与业务严密结合的绩效

7、管理流程Core Values职位才干绩效目录一、工程需求分析二、工程目的三、处理方案四、工程方案五、工程组织六、工程预算工程目的 总体目的方案用3.5个月的时间，在系统思索企业管理体系的根底上，以价值实际为根据，协助方太设计贯彻企业战略与文化、支持业务开展的人力资源管理中心体系，并付诸实施，同时促进管理者人力资源管理素质和技艺的提升。0 1 2 3 4 里程碑Milestone调研报告人力资源战略及KPI体系工程验收总结绩效及长期鼓励机制系M1M2M3M4运营和管理原那么工程实施辅导目录一、工程需求分析二、工程目的三、处理方案四、工程方案五、工程组织六、工程预算系统的设计思想战略组织流程/制

8、度信息系统流程/制度：为顾客含内部顾客发明价值的原那么、程序和方法战略：明确目的及达成目的的方针及措施信息系统：信息及其沟通的渠道、技术及方式组织：指点、构造、人力资源、机制、文化理念理念：使命、愿景及中心价值观1、要素整合思想根据思捷达的方法论，对任一个管理系统都可以划分为五个要素理念、战略、组织、流程/制度和信息系统进展分析。在设计管理系统时，这五个要素必需系统的、全面的综合思索，并将其整合起来，防止出现“头痛医头，脚痛医脚的景象，孤立、片面进展处理方案的设计。2、管理架构/平台思想根据思捷达的方法论，一个完好的企业管理体系由根本的管理架构根底管理平台以及构筑在其上的业务管理体系构成如以下

9、图。在设计管理方案时，要从整个管理体系出发，处理好总体与部分的关系，防止“只见树木，不见森林。变革管理信息系统流程/制度组织人力资源管理战略管理运营理念市场销售产品开发制造交付效力支持。本次工程的中心内容系统的设计思想企业根底管理平台基于关键结果领域的业务管理体系价值发明价值评价价值分配 鼓励：动力机制公司的中心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁发明的？哪些领域对公司奉献是最大的KRA？哪些职位对公司奉献最大？如何衡量公司的价值？关键绩效目的KPI是什么？如何进展绩效考核？如何衡量员工的行为能否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配方式？公司应建立什么样的薪酬构造？如何兼顾短期价值分配和长

10、期价值分配？报酬如何与责任、才干、奉献、态度挂钩？价值链3、人力资源的价值链管理思想人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬鼓励系统，应基于价值发明、价值评价和价值分配这一价值链的联接和平衡将产生鼓励动力机制这一根本原理。所以全力发明价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的中心主线。系统的设计思想人力资源管理的产出 员工投入 员工才干 员工对公司目的一致性 本钱/收益使命、愿景、中心价值观双向沟通人力资源管理理念、政策、战略和规划选招聘选拔育培训开发用绩效考核留报酬鼓励业务目的价值链人力资源管理大厦中心价值观是人力资源管理的根底4、人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，中心价值观是人力资

11、源管理的根底，而人力资源管理理念和战略是选、育、用、留等人力资源管理环节的根底。系统的设计思想基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目的KRA及KPI构造KPI&Metrics职位阐明文化理念管理原那么才干模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬鼓励选育用留人力资源管理程序KPIs职责及衡量目的KCIs基于战略目的的硬要求基于中心价值观的软要求组织才干组织才干组织才干。整体的设计框架KRAKey Result Area)：关键结果领域Metrics：衡量目的人力资源管理理念及战略 主要 步骤工程阶段划分、主要步骤及活动1A 建立工程组织建立工程小组制定工程实施方案预备工程资料召开启动会

12、议1B 调研诊断访谈/问卷/资料研讨问题诊断/分析提出调研报告1C 运营管理原那么确定运营原那么诠释中心价值观确定管理原那么实施与完善2A 人力资源战略人力资源管理理念人力资源战略2B KPI体系设计KPI体系KPI定义及丈量2C 绩效管理方案部门绩效管理流程员工绩效管理制度2D 中长期鼓励机制中长期鼓励方案中长期鼓励制度及细那么阶段1阶段2阶段31个月2个月时间调研诊断及运营管理原那么人力资源中心体系1个月阶段1阶段2阶段32A2B2C2D1A1B1C3A3B3C3A 绩效管理方案实施实施培训根底数据搜集及KPI统计绩效管理过程辅导3B 中长期鼓励机制实施中长期鼓励实施方案测算及效果估计3C

13、 方案调整与总结问题管理设计方案修正及调整工程回想及总结后续效力方案每阶段设立成果评审点，作为工程的阶段性标志使命、愿景战略目的中心价值观管理原那么运营原那么人才规范运营和管理实际运营及管理原那么正确的方向正确的人正确的行为运营和管理原那么是指点企业实际的根据设计基于战略、流程导向的KPI体系公司KRA及KPI责任中心KPISIPD流程 MetricsHRMetricsSSMMISCCRMF&AIT责任中心KPIS责任中心KPIS部门及员工KPI分解业务流程框架举例财务学习与生长 内部流程客户企业目的/战略平衡计分卡BSC战略目的SCOR模型SCOR：Supply Chain Organiza

14、tion Reference 供应链组织参考模型财 务【我们对投资者应如何表现？】顾客【为了到达愿景，我们对顾客应如何表现】学习与生长【为了到达愿景，我们如何维持提高和创新】内部流程【为了满足顾客和投资者那些流程必需表现杰出？】使命与愿景平衡记分卡BSC是设立企业级及责任中心KPI的有效工具。从财务、顾客、内部流程、学习与生长四个维度设立绩效目的，确保目的体系的完好性和平衡性，保证企业安康、可继续开展。平衡记分卡BSC是设立责任中心KPI的有效工具在运用BSC时，根据不同业务的重点不同，制定偏重点不同的关键财务及运营目的不同业务的运营重点各不一样.第二类业务 重点开发第一类业务 继续开展第四类

15、业务 不作投资第三类业务 利润提供高低低高行业吸引力企业竞争力 对关键财务和运营目的的选取也各有偏重关键财务目的运营流程和顾客目的(举例)第一类业务 继续开展营业收入税前利润第二类业务 重点开发营业收入第三类业务 利润供应税前利润第四类业务 不作投资净现金 资金周转率盈利工程比例客户获取量业务地域覆盖资金周转率本钱费用率业务出卖价钱内部三角债清理应根据不同业务的重点不同运用BSC财务：为了满足股东上级的要求，我们应该在财务上获得怎样的胜利学习与生长：为了实现目的，我们应该如何坚持改善和提高 内部流程：为了内外客户的要求，我们应该如何坚持流程高效客户：为了实现目的，我们应该给客户带来那些价值企业

16、目的/战略METRICSMETRICS中心流程级KPI部门级KPI公司级KPI衡量目的选集 Metrics库外部环境业界标杆先进的管理实际客户/协作同伴需求和称心度BSCSCORMETRICS SCOR模型是构建流程级KPIs、构成METRICS的有效工具SCOR 阐明 绩效考核的目的是为了保证公司目 标的有效实现 公司目的是经过科学的方法，以KPI 为目的方式由上至下分解到每位员工 身上员工为实现目的所付出的行动， 其结果必需以KPI为标杆加以衡量 公司最终结果的达成目的的实 现，是由下至上的，即 员工的总体绩效情况决议了部门绩效， 部门绩效情况决议了公司绩效情况绩效管理的层次划分愿景/战略

17、目的部门绩效管理员工绩效管理部门KPI职位绩效目的公司运营目的全面、系统的绩效管理方案公司级公司绩效管理公司KPI部门级员工级部门绩效管理流程制定目的，起草绩效合同审批并签署关键职位人员的绩效合同进展绩效审核之前的预备召开每季度的绩效审核会议，对绩效进展评价，开掘失败缘由或胜利阅历，寻求处理方案根据评价的结果，公司高层指点提出战略方向上的调整各层面的指点人员在公司战略大方向的指点下，修正本部门/单元的运营方案，制定下期的行动方案为下一期的绩效目的完成做预备明确公司的战略目的研讨制定部门的关键绩效目的听取反响意见，进展必要修正构成一套关键绩效目的系统设定目的签署绩效合同进展运营绩效审核产生行动方

18、案制定/修正关键绩效目的目录一、工程需求分析二、工程目的三、处理方案四、工程方案五、工程组织六、工程预算 工程总共3.5个月，详细的实施方案另行制定。工程方案1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15时间周培训、工程管理、工程推进1A工程组织1B 调研诊断1C 运营管理原那么2B KPI体系2D 中长期鼓励机制2C 绩效管理方案3B 中长期鼓励机制实施3A 绩效管理方案实施3C 方案调整及总结2A 人力资源战略目录一、工程需求分析二、工程目的三、处理方案四、工程方案五、工程组织六、工程预算工程组织构造 工程指点委员会方太工程经理思捷达工程经理中心工程小组中心工程小组

19、工程的组织分为决策、工程管理、工程执行三个层次。决策层工程管理工程执行方太：茅总、陈汛武、阎飞、潘总监、 诸永定、陈浩、孙利明、张平、李本杰 思捷达：胡红卫陈明、胡那么、徐程、陈联勇、曹亚裙、肖俊、肖兵工程总监兼工程经理：胡红卫工程副经理：李亚平胡红卫、李亚平、何新云、龙涌工程经理：潘九安职责划分工程指点委员会的职责 宣告及确保该工程是公司优先思索和实施的管理工程 向工程小组提供承诺和支持，并指引方向。 处理在工程组层次无法处理的问题。 签署工程小组交付的成果。 同意工程实施的提议。思捷达工程经理的职责 对整个工程的质量和目的担任，确保工程成果的称心度。 确保工程获得适当的资源。 向工程指点委

20、员会报告工程情况，担任执行指点委员会的 决议。 向整个工程小组提供方法论。 建立工程的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。 工程组的人员管理和鼓励。方太公司工程经理的职责 对整个工程的质量目的担任，确保工程成果实施 的称心度。 协调需求方太公司有关部门及人员参与的活动。 担任方法论转移的接纳任务。 担任组织提供工程所需的方太公司方面的资料。 协助工程管理任务。 担任与思捷达公司的联络。 担任根据工程预算安排付款事宜。顾问引见胡红卫：总经理，合伙人，首席顾问，MBA阅历：十二年企业管理阅历及四年管理咨询阅历。在华为担任公司副总裁达5年，先后主管过产品开发及试制、消费采购、运营方案、企业管理、IT管理

21、、审计、财务管理等方面任务。专长：战略设计、组织及人力资源管理、研发管理、IT处理方案工程实际：在华为担任管理副总裁期间：研发和营销业务流程重组IPD/BPR、ERP实施、人力资源管理、ISO9001、财务管理体系、虚拟利润法子公司考核方案等。长期与IBM咨询、HAY、KPMG等国际著名咨询公司协作建立华为公司管理体系。在思捷达担任首席顾问期间：四家高科技企业的战略和组织架构设计、三家大型企业的研发管理和培训工程、两家企业的IT规划工程、多家集团公司和高科技企业的人力资源管理体系。部分效力客户：上海贝尔、国人通讯、康佳集团、日海通讯、合肥电信、云南联通、中兴通讯、华为电气、方太厨具、迈瑞医疗仪

22、器、国脉通讯、南方电信软件、优特自动化、高凌科技、许继电气、昆明制药、华力特电气、三和国际 顾问引见李亚平：高级顾问，MBA 阅历：十六年工业企业任务阅历，曾先后任广东万士发消费部副经理，企管部副经理，顺特电气办公室主任，人力资源部经理，广东新力集团人事行政部经理，深圳日海通讯管理副总裁职务。具有企业开展战略管理，产品开发管理，人力资源管理，消费管理，质量管理等企业中高层管理阅历。专长：企业开展战略研讨规划和设计，战略性人力资源管理方案的设计包括基于战略的绩效体系、目的管理、组织设计、职位分析、薪酬管理、人力资源规划及开展，员工职业开展，企业管理的执行研讨等。工程实际：独立完成顺特电器组织情况诊断和研讨，开展战略研讨，企业运营业绩延续四年符合战略规划；担任顺特电器人力资源管理体系的建立，并胜利运作；建立广东新力集团绩效管理体系，员工培训和职业开展管理体系；改良完善并胜利运作日海通讯的人力资源管理体系；担任一家电子企业绩效及薪酬体系的咨询工程。 顾问引见何新云：咨询顾问