(王祖和)项目管理解析

1、现代项目管理综合能力培训1引导性案例2主要内容什么是项目管理及工程项目管理？ 项目管理解析如何组织项目实施？ 领导项目如何实现项目目标？ 项目过程管控3 项目管理解析4现代项目管理的理念及核心问题当今社会，一切都是项目，一切都将成为项目！系统论项目管理的基本原理目标管理项目管理的基本方法控制论项目管理的基本理论PDCA项目管理的基本活动执行力项目目标实现的基石！有效的项目管理是提升企业核心竞争能力的重要途径！王祖和5 主要内容认识项目认识项目管理企业项目管理项目型组织总承包项目管理61 项目项目的概念项目与企业发展项目的定义项目的主要属性工程项目7认识项目-NEW Orleans河滩房地产开发

2、项目8认识项目第15届奥林匹克冬季运动会9认识项目一个残疾人的环球旅行10三峡举世瞩目总的投资近2000个亿！11葛洲坝水利工程12青藏公路工程13川藏公路工程14 南水北调工程西气东输工程管道建设投资估计在400亿！15在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace161.1 项目的概念自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Proje

3、cts)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。171.2 项目与企业发展项目运作18 1.3 项目的定义项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。19项目定义涉及的因素沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目201.4 项目的主要属性一次性/单件性目标的明确性生命周期属性系统性/整体性可变性2

4、1项目的三重约束性能费用时间 成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标22项目的生命周期确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排231.5 工程项目 定义：为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等。简称为项目。24“工程项目”是项目的一类。其中包括了新建、扩建、改建等各类建设工程项目。新建项目：指从无到有

5、、平地起家的项目；扩建项目：指原有企业为扩大原有产品的生产能力或效益和为增加新品种的生产能力而增建主要生产车间或其他产出物的活动过程。改建项目：是更新改造项目（改建、恢复、迁建）中的一类，指对现有厂房、设备和工艺流程进行技术改造或固定资产更新的过程。25“工程项目”运用了“项目”的概念。GB/T 19016-2000中规定，“项目”是“由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到包括时间、成本和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。26工程项目强调项目是过程。该过程有起止时间，是由相互协调的受控活动组成的。所谓过程，是“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。2

6、7“项目”有目标。目标是结果。除了产品以外，时间、成本和资源既是项目的约束条件，也是目标，没有这三项目标（或约束条件），则项目产品就不存在了。28“项目”是一次性的过程。一次性是项目的最大特点，是与重复性操作及运行工作的最大区别。一次性就是不重复性，一旦任务完成，项目即告结束。项目的起点是项目的开始时间，项目的终点是项目目标的实现时间。29策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和移交，都是工程项目的相互关联的受控活动。在工程项目的生命期内，必须进行上述活动，且显然它们是相互关联的。 一个项目的生命期大体分为四个阶段：启动阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段。“策划”既可以属于启动阶段的活

7、动，也应是其他阶段应有的活动；“勘察”和“设计”属于规划阶段的活动；“采购”和“施工”属于实施阶段的活动；“试运行”和“竣工验收”属于收尾阶段的活动。30讨论1：每小组列举出一个相关的项目（曾经做的或正在做的或将要做的），并就该项目的背景、项目的范围、项目的目标、项目的特点及项目的相关方等问题进行讨论，并形成相应的文件。312 认识项目管理何谓项目管理？项目成功与失败的因素工程项目管理企业项目管理322.1 何为项目管理？通俗的讲：如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、人力等，如何在这些约束条件下有效地达到我们预想的目标就是项目管理。项目管理是一种对项目从论证、立项、筹资、计划

8、、组织、实施、控制到运营的一套系统管理方法。项目管理的管理方式是“程序化、动态化、体系化、可视化”项目管理的核心特征是“优化组合、动态管理”项目管理的核心理念“以客户为中心”和“注重计划”成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”332.1.1 理解项目管理管什么？谁来管？为什么管？如何管？34管什么？管理客体 项目或被当成项目管理的运作35谁管理？管理主体 多主体 分层次36为什么管？管理的目的 实现项目目标37如何管？十大要点 项目管理的职能 项目管理的原则 项目管理的基本原理 项目管理的基本理论 项目管理的基本方法 项目管理的基本活动 项目管理的基本内容 项目管理目标实现的基石执行力 项目

9、管理的哲学思想 项目管理的重要理念38项目管理的原则 科学化、民主化原则系统性原则动态性原则责任、利益、风险对等的原则39系统思想目标管理动态控制PDCAPDCA执行！项目目标40两个层次：企业层次、项目层次四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程十个领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、综合管理、相关方管理项目管理的核心内容41项目管理的主要内容时间管理范围管理质量管理成本管理综合管理人力资源管理采购管理风险管理沟通管理项目管理相关方管理42项目管理的可视化实施流程质量控制体系ISO

10、9001质量体系 P D C A 过程控制 责任分配,工作关系,时间估计质量控制材料实际费用人工实际费用项目执行报告计算 SV / CV估算 EAC项目进度控制项目费用控制项目风险控制 项目质量管理信息沟通管理范围确认质量验收资料验收计 划 实 施 动 态 监 控 挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划费用分解 网络计划人力资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制费用控制费用预算目标费用累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意43项目概念项目 规划项目实施项目收尾ProjectSuccessA项目识别B项目研究C项目描述D项

11、目组织E项目里程碑F工作分解G职责矩阵H网络技术I进度计划J资源计划K计划优化L风险管理M项目 执行N项目 控制O范围核实P行政收尾P项目评价Q合同收尾-成功项目管理十八步44-项目阶段划分及核心工作 452.1.2 项目群管理、项目组合管理及多项目管理461.多项目管理问题：张新是一家大型高新技术企业的总经理，他认为按项目进行管理比较适合于自己企业情况。但是多项目的管理过程遇到许多问题（大家可以想象得到），有人建议他成立“项目管理办公室”，你认为如何？项目管理办公室属于什么性质的机构？都应该做哪些工作？47多项目管理的概念所谓的多项目管理就是一个项目经理管理多个项目。企业中的多个项目，依据项

12、目之间的相关程度，可以分为两种情形：一种是多个项目与某一个共同的目标直接相关；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。48项目成组管理企业的所有项目划分为不同质的项目群对于同质的多个项目进行统一管理由一个项目经理对成组项目进行管理49项目成组管理是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。50 成组项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3属于同质项目51项目成组管理的优点在一个人能跨多个项目对人员进行任务分配的情况下可更有效地利用资源。在同一项目经理领导下的多项目能够良好地计划、实施、控制和按时结束的话，可更有效地发挥项目经理的作用。通过专门的努力以

13、及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。52项目成组管理的分组原则项目优先级项目内容项目管理的生命周期项目的复杂性项目周期与资源项目应用技术53项目成组管理的适用范围通常，当一个项目非常重要而且需要对其采取专门的措施时，就要单独对其进行管理。需要单独进行管理的情形：由于需求的紧迫性及其对组织的重要性，某

14、个项目需要特别予以关注，如果项目失败将会产生很大的负面影响。由于会影响到其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将来出现许多变化且其范围也是微妙的。项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。54项目组合管理通过不同类型项目的组合来实现企业目标通过不同类型项目的组合充分利用企业资源通过不同类型项目的组合来降低企业风险55 组合项目 项目1 项目2 项目3项目1、项目2、项目3 属于不同类型的项目56多项目的协调目标的协调资源的协调进度的协调技术的协调利益的协调57项目群管理项目群：具有大项目的含义，同时又指一组

15、相互联系的项目或由一个组织机构管理的所有项目。一个项目群是具有内在联系的若干项目，为了实现利益的增加而采取统一协调管理。项目群管理：是指为了实现一定利益，对一组相关的项目进行集成和管理。而当对单个项目采取独立的项目管理时，这一利益将无法实现。项目群管理就是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。58项目群管理的特点：构成项目群管理的项目是相互联系的。项目群管理更侧重于组织的战略，通过对项目的孤立性、模糊性改善以及对组织发展和最终产品的统筹，获得更大的利益，而项目管理注重计划和执行并提交最终产品。在项目群管理中，项目群经理需要在对多个具有不同

16、目标的项目进行协调、平衡和管理，而项目经理是在单一功能的项目内进行管理。59 项目群管理 单一项目管理一种组织框架一个交付特定产品的过程基于组织的战略层次，与组织战略目标一致更体现战术性，与项目目标一致对复合的、相互关联的特定产品进行管理对单一、具体的特定产品的管理专注于实现战略或满足组织要求专注与特定产品的控制和交付风险隐含于各个项目之中风险包含在单一项目中保证工作成果不偏离商业立场保证工作在一定的标准、预算内进行，并及时提交预期的成果从战略和技术层面管理变化从技术层面管理变化所有时间内职能交叉可能部分地职能交叉项目群管理者处理大量管理者的相互作用项目管理者只对项目成功负责需要更广泛的管理和

17、商业技能及经验需要项目管理和技术方面的技能项目群管理与单一项目管理的主要区别60项目群管理的生命周期和各阶段的主要任务项目群经理项目经理项目4项目2项目经理项目1项目3项目经理项目经理阶段1项目群识别阶段2项目群计划阶段3项目群执行阶段4项目群终止61项目群识别：定义项目群的目标及其在企业运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。交付物：项目群简要报告。报告的内容主要包括项目群的远景规划、范围、预期收益和风险等。项目群计划：将第一阶段定义的项目群管理的目标具体化，通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置等具体工作内容来实现。项目群执行：主要任务是由各项目经理实施单个项目

18、，而项目群经理则负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度，进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和冲突进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。项目群终止：主要任务是对项目群完成后的收益和战略米报的实现情况进行评估和总结。 62例：某公司项目群管理该公司项目群管理的基本特点：（1）项目的目标相互依赖，只有当几个项目完成后才能获得全部收益。（2）项目之间关联度高并依赖于其它项目或运作。（3）项目群项目所需资源相似，项目的资源配置会随着项目进展、项目优先序的变化而改变。即项目资源在项目群中是动态流转的63实现公司项目群管理的优点：（1）有利于实现公司级的战略目标。（2）有利于资源调配和

19、优化组合。（3）降低管理接口带来的风险。（4）强化企业内部协作以提高生产效率。实现公司项目群管理的重点：（1）项目相似性和关联度评估；（2）将项目群分类组合；（3）项目成组或组合管理；（4）项目资源的前期静态配置和项目实施过程中的动态调控；（5）识别项目之间存在的问题；（6）确定项目关联度的影响；（7）制定项目群集成管理计划。64公司项目群类型：面向约束型，如总承包项目；面向客户型，如公司通常都有一定的固定客户群，他们有不同的项目需求；面向产品型，如公司某部门通常提供同一类型产品；面向战略型：如公司为了参与国际竞争，往往在战略优先的情况下会选择某些利润并不大但能提升公司竞争力的项目。该公司主要

20、有两种类型的项目群：面向产品型：勘察设计项目群；工程承包项目群；工程监理项目群；科标信（新技术研发、企业标准化、企业信息集成系统建设项目）项目群；其他项目群。面向约束型：总承包项目群65公司勘察设计项目群管理：公司建立完善项目管理体系，监督和测量项目管理的执行效果，各分公司（事业部）按照公司项目管理体系，在分公司层次上实施项目管理，代表公司向客户提交符合进度、质量、费用等要求的产品，公司决策层对其进行协调、指导。66公司勘察设计项目群管理的文件体系项目群子项目群项目分类项目管理使用的部分程序或文件勘察设计项目群工程咨询工程咨询工程咨询控制程序环境评价环境影响评价控制程序劳动安全卫生评价劳动安全

21、卫生预评价控制程序水土保持方案水土保持方案编制工程控制程序技术经济咨询技经专业策划规定工程设计项目设计控制程序设计服务程序工程勘察项目工程勘察过程控制和检验程序672.2 工程项目管理construction project management定义：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。简称为项目管理。68这个概念与GB/T 19016-2000中“项目管理”的定义是基本一致的，其定义是：“项目管理包括对项目各方面的策划、组织、监测等连续过程的活动，以达到项目目标”。在GB/T 19000-2000中，管理是:“指挥和控制组织的协调的活动”。 强

22、调管理的职能，包括：策划（计划）、组织、指挥、协调（监测）和控制。管理的职能应是全面的，相互联系和制约的。其中的某一项职能不能代表管理的全部，更不能把某项职能凌驾于管理之上而把管理作为某项职能的一部分。69管理的范围包括进度、质量、职业健康安全、环境、成本、资源、信息、沟通和收尾。70工程项目管理运用系统的理论、观点和方法。项目是个系统；管理必须运用系统的理论、观点和方法才能见效。所谓“见效”，即是实现项目目标。目标也成系统，包括功能目标、管理目标和影响目标。712.3 项目成功或失败的原因如何界定项目的成功与失败？项目成功九因素：项目的成败受到四方面的影响：项目组织内环境；项目所处的组织环境

23、；客户环境；自然社会环境。从可控角度，通常需要重点考虑前三个方面。归纳项目成败的要素为：1良好的项目运行环境（1）流程最迟在项目启动的前期，应该定义一套适合于具体项目的流程体系，这是项目成功的制度化保证。使流程得到不断优化，使用最简的优化流程。（2）组织机构72（3）内部支持环境多数情况下，项目组织并不作为一个单独的经济实体存在，它依托于特定的管理平台。相对于外部客户来说，属于内部支持环境。理顺项目运行内部环境的内容包括：汇报渠道、财务联系、人力资源及公司内部其他职能管理机构的联系。2高素质项目经理3计划先行4对控制点进行有力度的管理使目标管理和过程管理相结合。过程管理要求有适当的方法提供项目

24、的透明度，消除“项目黑箱”。“项目黑箱”是指管理者只关心和只能了解到项目的输出和输入，项目的运作过程不了解，缺乏控制。这种状况会带来很大的风险，一旦项目存在偏差，只能在项目完成后被发现，大大增加了纠偏的难度，甚至无法纠正。5交流通畅6实事求是的决策7确保项目平稳运作在项目中引入大的变革尽量采取渐进的方式。包括过程的改进、新技术的引进和组织的调整等。8项目管理人员责权对等9项目相关方的密切配合73美国经验美国项目管理专家研究了650个项目，认识到：导致项目失败的主要因素：协调不够；人际关系。导致项目成功的主要因素：适当的、合适的组织结构；充分的、合适的计划与控制机制。74英国经验有关项目管理专家

25、研究的结论是：项目失败的主要因素为：未能做到以项目为关注重点；项目组织不适当；项目团队不得力；项目参与各方的工作范围未能被清楚地定义；计划水平与项目的工作范围不匹配，项目各阶段的可交付成果位被清晰地确定；计划不具备可行性及可操作性；项目变更未得到有效控制；缺乏有效的风险管理。75共识项目管理成功和失败的主要原因： 组织 计划与控制 人的因素76讨论2：针对所选项目讨论如何管理？772.4 企业项目管理(EPM)企业项目管理是伴随着项目管理方法在长期性组织中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式，其主导思想就是把任务当作项目以实行项目管理，即“按项目进行管理”。项目化管理模

26、式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。 78EPM全方位观点策略性项目管理机制整合架构79企业实施项目管理的步骤（1）掌握成功的项目管理态度；（2）掌握成功的项目管理技能；（3）建立成功的项目管理体系；（4）促进成功的项目管理执行。80项目管理成熟度模型所有的公司都期望获得项目管理的成熟和卓越。可是，并不是所有的企业都意识到，通过项目管理，能获得成功。获得项目管理卓越的基础可以被最好地描述为项

27、目管理成熟度模型，这种模型包含5个层次，每一个层次象征着项目管理成熟度的不同层次。81项目管理成熟度模型第一个层次 通用术语第二个层次 通用过程第三个层次 单一方法第四个层次 基准比较第五个层次 持续改进基本知识过程定义过程控制过程改进82第一层次 通用术语在这一层次中，组织了解了项目管理的重要性，并需要进一步了解对项目管理基础知识以及相关的术语。第一层次具有的特性：对项目管理只是停留在口头上；实际上没有来自最高领导层的支持；不尝试去认识项目管理的好处；对项目管理培训和教育不投入。83完成第一层次的障碍第一层次通用术语反抗变革适可而止这里不搞发明它对我们不适用我们不需要它基本知识84超越第一层

28、次教育是达到第一个层次的“要点”。超越第一层次的起点是：对项目管理的原则有一个全面、基本的理解。85超越第一层次升级标准一个组织能够升级到第二层次之前，要求实施五项重要的行动：筹备项目管理的初步培训和教育；鼓励培训或雇用经过认证的项目管理专业人员；鼓励员工开始用通用项目管理术语进行沟通；了解项目管理的有效工具；逐渐形成对项目管理原则的理解。86第二层次 通用过程在这一层次中，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上成功之后，还可以将该过程重复地用于其他许多项目。在这一层次上，还包括理解项目管理原则对组织所用其他方法的应用和支持。87在第2层次：组织齐心协力地运用项目管理方法，并且

29、为了更有效，而进一步开发相应的过程和方法。组织认识到：通用方法和过程是很重要的，因为只有这样，组织才能将一个项目中获得的成功管理经验运用到其他项目中去。88第二层次的特性认识到项目管理的好处；组织在各个层次上的支持；承认对过程/方法的需要；承认对成本控制的需要；项目管理培训系统课程的开发。89第二层次的生命周期萌芽成长高级管理层接受职能管理层接受成熟90完成第二层次的障碍第二层次通用过程抗拒新的方法我们已经做得很好认为方法需要严格的方针和过程抗拒横向负责过程定义91超越第二层次升级标准：四项关键活动形成一种既支持项目管理行为方面，又支持定量方面的文化；意识到项目管理驱动力/需求和利益既可在短期

30、内获得，也可在长期内获得；开发一种项目管理的过程或方法，这样在重复使用的基础上，就可能获得预期的收益；开发出一套持续发展的全员项目管理系列课程，以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续和提高。92第三层次 单一方法在这一层次中，组织认识到将公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应使得程控更加容易。93第三层次的特性综合过程；文化支持；各个层次的管理支持；项目管理培训支出的投资回报率；行为的卓越。94完成第三层次的障碍第三层次单一方法如果它没坏，就不用修理抗拒单一综合方法抗拒分担应负责任不完整的企业文化过分强调文档化过程控

31、制95超越第三层次升级标准：关键行动：用成功执行的示范，将所有相关过程综合为一个单一方法；鼓励在全公司范围内接受非正式项目管理以及多上司报告关系的企业文化；逐渐形成对分担应负责任的支持。96第四层次 基准比较在该层次上，组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比较必须连续进行。组织必须决定以谁为基准点及需要比较什么。97第四层次特性组织意识到它的现有方法是可以改进的。其复杂性在于：需要清楚如何才能获得这种改进。第四层次的特性：建立一个项目管理办公室或者卓越中心；致力于基准比较；同时注意类似的以及不同的行业；定量基准比较（过程及方法）定性基准比较（文化）98完成第四层次的障碍第四层次

32、基准比较“这里不发明”综合症不适用于我们基准比较所选行业不对害怕见到结果抗拒变革过程改进99超越第四层次为了升级到最后一个层次，需要完成四项关键活动：创建一个致力于基准比较的组织；开发一个项目管理基准比较的过程；决定比较什么以及以谁为基准；承认基准比较的好处。100第五层次 持续改进在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，并实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。在本层次中，组织开始意识到，项目管理的卓越是一个永无止境的旅程。101第五层次的特性创建经验学习文档；知识转移；指导计划；项目管理战略规划。人们既要从成功中，又要从失败中学习经验教训。“如果我们从一个项目中什么也没有学到，那这样

33、的项目才是真正失败的项目”。102持续改进的领域持续改进基准比较综合过程改进现有过程改进行为问题管理问题103永无休止的循环圈项目管理的成熟是一个永无休止的旅程。项目管理卓越可以定义为一个永无休止的循环圈，基准比较持续改进单一方法三个层次的升级，即项目管理成熟度模型的第三、四和第五层次将会不断重复。104企业如何提升项目管理的能力105 项目形成能力 项目获得能力 项目管理能力企业应具备的项目能力106企业发展战略与项目使命价值观愿景方向目标策略/方法项目企业为何存在行为指南想要成为什么想要办成什么事情如何去办企业为什么要提出项目形成的能力？107项目形成能力工程公司为什么要提出项目形成的能力

34、？ 项目创意不错，最终夭折，原因何在？ 你不干也会有人去干，不如我去干。 与其抱怨，不如主动为客户献计献策。有时自己也是项目业主现象认知行动108BRING VALUE TO CLIENTFOR EVER市场预测能力投融资能力技术咨询和技术方案的选择评价能力项目策划和资源整合的能力公共关系的处理能力项目利益展示能力项目前期的工作能力项目形成能力109项目获得能力 项目信息处理能力 项目决策能力 项目报价能力 公司品牌 公共关系 公司技术储备 公司人才结构和人员素质 公司管理体系文化技术人才110企业项目管理系统建设111使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其品质内敛于斯于是它成了铁打的营盘可以收

35、放自如地迎送流水的兵可以从容不迫地应对市场的变可以得心应手地满足客户的需国外著名的工程公司项目能力强在那里？其共同点都具备完整实用的工程项目管理体系业务规划能力技术创新能力工程过程能力项目管理能力112项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占45%；而沟通、协调、冲突管理、队伍建设、项目文化建设等行为能力，即软件，占55%。45%55%企业项目管理能力对项目成功的影响113创造项目产品的过程项目管理过程立项过程S（可研、批准）设计过程E （文件、图纸）采购过程P （设备、材料、制造）施工过程C（建筑、安装）开车过程T（产品）策划过程 P （Planning)启动过程（招标、委托）实施过程E(Ex

36、ecution)控制过程C(Controlling)收尾过程（检验、接受）114授标签约勘察设计验收售后服务招标投标考核试车施工采购竣工时间（进度）费用财务客户关系合同风险安全、环境资源（人/物）质量文件（信息）工程项目数据库工作流信息流物资流)(资金流两大过程的相互关系115解决谁听谁、谁控制谁和谁干什么的问题。解决干什么和如何干的问题。解决干成什么样的问题。人治 + 法治 或 法治 +人治项目组织如何在一起工作？116规者，规则、准则、标准；章者，顺序、次序、状态、条理；三件事：组织结构过程章法程序（流程）活动规则规定（说明）规章制度的概念如何规范组织的行为？系统system117系统思考

37、，统一策划以项目运作有利于执行和改进 最易理解和掌握 最易操作和评估 最易改进系统建设的几项原则118企业组织结构的设计目标出发设置部门和岗位职能部门和项目组织协调统一文件化规章制度的结构设计系统结构设计119项目管理体系ISO10006公司管理标准公司技术标准工作手册环境管理体系ISO14000质量管理体系ISO9000职业健康安全管理体系OHSAS18000一般认为一个工程公司或项目管理公司的管理体系由图示的几方面组成。工程公司管理体系120项目信息管理 财务资源管理合同风险管理客户关系管理项目管理规范与程序工程项目管理体系 公司发展项目 管理体系公司日常运作项目管理体系公司项目管理体系安

38、全环境质量企业项目管理体系结构技术知识管理战略目标管理人力资源管理121企业项目管理体系文件结构122数据库经验、定额、工作包、标准、各种模块、WBS、PMIS说明（规定）解决原则、责任、方法、技术、范围问题程序（流程）解决途径、顺序、界面问题标准解决数据、格式、工具、的使用和内容深度问题企业项目管理系统文件结构专业项目管理手册公司项目管理手册123从TPM(全员持续改进)到MBP（按项目进行管理）带来的新理念：让好主意成为项目让好项目成为现实从TPM到MBP的成功实例：天士力制药股份有限公司运用现代企业项目管理的知识和技术,使企业创新从过去的自发、自觉、自然的状态转变到了目前的规范化、制度化

39、、系统化的体系中, 形成了全员参与的项目管理文化, 为企业向更高层次的发展打下了坚实的基础.一个成功的实例从 TPM到 MBP124企业级 项目企业发展战略UpDownUpDown跨部门活动TPM提案部门级小组级研发类技改类管理类企业项目来源和分类125公司战略发展需求项目经理制定项目计划 决定立项公司指定项目经理部门工作开展需要TPM好主意好点子部门经理申请立项部门指定项目经理批准项目经理制定项目计划项目申请表项目任务书1、交付物2、工期3、预算4、验收标准包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、网络图、资源计划、风险计划、成本费用计划内部合同项目关键点报告 变更申请报告重大

40、突发性事件报告项目进展报告项目会议记录项目中止申请报告A级：B级：C级：包括WBS、组织结构图、里程碑计划、责任矩阵、进度计划、成本费用计划项目立项论证 每季度向项目办汇总口头申请立项部门批准备案立项阶段计划阶段实施和控制阶段验收评价奖励阶段企业项目管理流程图 项目 终止项目完成报告单项目验收鉴定书项目评价与奖励图 例 公司级项目,成熟度高 部门级项目,成熟度中 小组级项目,成熟度低 可能发生的流程项目完成报告 126项目化管理对企业管理的改善2003年共有24个公司级项目、36个部门级项目、32个小组级项目立项管理。2003年制药股份公司进行全面项目化工作，建立了多项目管理程序和文件体系，成

41、立了项目办公室，制定项目管理GMS二、三级文件。引入WBS、CPM、PERT等现代项目管理技术和工具，充分协调优化配置内部资源，促进了技术改革创新和成本降低。通过项目化管理，培育了许多既懂专业又懂项目管理的学习型团队，形成了协作、支持、资源共享的团队文化，培育了一批专业化项目管理人员，保障了改善和创新的连续性、系统性，推动公司整体的创新管理能力不断提高。 127讨论3：讨论本公司的项目管理成熟度；如何建设适合自己的项目管理体系？ 1282.5 总承包项目管理1292.5.1 几个重要理念（1）全生命期项目管理的理念确定需求项目选择项目执行项目评估项目总结初始阶段实施阶段运行阶段结束阶段新的项目

42、设想项目论证进度安排项目实施项目控制生产安排130 质量目标 费用目标 时间目标 各方面满意 与环境相协调 可持续发展 项目全生命周期目标体系131追求工作质量、工程质量、最终整体功能、产品或服务质量的统一性。新的理念: 可建造性 运行的安全性 运行和服务的可靠性 可维修性和方便拆除开发实施运行的一体化 质量目标132新的理念： 1）全生命期费用目标；建造费用和运行费用的优化 2）社会成本；如由于项目的环保投入较低，使运行人员健康受损，造成社会保险和医疗费增加。 3）环境成本；如使社会处理项目污染的费用增加。费用目标133时间目标考虑的因素 设计寿命 服务寿命 产品的市场周期时间目标134意义

43、：ISO9000的基本宗旨是通过建立企业内的质量管理体系以确保“用户满意”。但项目是合作的企业，必须使各方面满意，体现各方面利益的平衡，使各方面满意。这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，克服狭隘的集团利益。人们能够具有理性思维，就能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。各方面满意135在项目过程中解决人与人、人与自然的关系 项目与生态环境的协调 建筑造型、空间布置与环境整体和谐 继承民族优秀文化 建设规模应与当时、当地的经济能力相匹配，又具有先进性和适度的前瞻性 节约使用自然资源，特别是不可再生资源 不破坏当地的社会文化 在项目的建设和运行过程中行为合法 项目应符合上

44、层系统的需求，对地区、国民经济部门发展有贡献 项目与环境协调136项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式137（2）项目集成管理理念组织集成OPMSPMCPMDPMPM=OPM+DPM+CPM+SPM138 （3）整合的理念整体整合 计划与控制系统不仅必须对其自身进行整合，而且要对相关的项目组织和人员进行有效整合。“完全整合”包括如下内容： 进度、资源和成本的整合； 计划和控制的整合； 组织的整合； 所有项目系统的整合； 将上述与人力系统整合，提供“完全整合”。139成本、资源和进度的整合进度、所需和可用的资源、预算和实际的支出，所有这些都相互作用和相互依赖，必须将它们放在一起进行计划和控制

45、，加以整合，以形成有效的项目管理，这种整合对于项目的计划和控制是基本而且必要的。140计划和控制的整合计划和控制的功能相互作用互相依赖，因此需要作为一个整合的整体来对待。 计划并不仅是在项目的初始或启动阶段进行；项目控制不可避免地需要保持计划的同步更新，当变化、不可预见的事情和项目执行的偏差发生时，必须重新审查计划以作出同步决定和重新分配资源。随着项目的进展，计划成为控制功能的一部分。 控制功能的有效性极大地依赖计划如何实施。141项目管理信息系统的整合项目系统的整合比项目组织和计划的整合要难。所有的项目信息系统都必须被整合起来以使项目管理、计划和控制更有效。142人力资源的总体整合这是一种非

46、常重要的整合，就是项目组织、成本、资源、进度以及其他项目系统与“人力资源”系统的整合。 项目控制和项目管理方法强调每个管理者的责任，直至单个的工作单元和每个部分的管理者的责任。为了明确他们的任务及如何完成得更好，人们必须参与项目的计划和控制。这就使他们树立了目标，明确了工作范围以及他们各自的工作计划和标准。因此，控制从每个管理者对他自己管辖范围的计划和控制开始。项目的结构化及整合其组织、系统和人力使得项目中的每个管理者和部门都明确各自的职责和责任，从而为项目管理带来益处。1432.5.2 工程项目实施的基本方式（1）建设单位直接招标发包工程项目实施的基本方式设计-施工分离式设计-施工一体式平行

47、承发包设计总承包施工总承包EPC其他工程项目总承包144平行承发包模式建设单位设计单位 1设计单位 2施工单位 B施工单位 A主要特点：合同数量多，协调工作量大；可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者；总投资要到任务全部发包完成才能确定。145设计总承包建设单位设计分包1设计分包2设计分包 m设计分包 n 设计总包方独立设计企业设计联合体设计合作体146施工总承包建设单位施工分包1施工分包2施工分包 m施工分包 n 施工总包方独立建筑企业施工联合体施工合作体147项目总承包建设单位设计单位1设计单位2施工单位 m施工单位 n 总承包方148（2）委托项目管理公司代建（3）BOT方式149

48、2.5.3 建设工程总承包的基本模式 建市200330号文关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见工程总承包：是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。150总和分的相对性：分分分分分分总总151工程总承包和项目管理总承包主体工程总承包企业工程项目管理企业任务工程建设任务工程项目管理任务范围可有多种总承包模式可为多方主体提供服务目标履行承包合同、获取利润履行承包合同、获取酬金成果有形产品无形产品其他允许正当分包允许合作项目管理总承包工程总承包项目管理总承包152工程总承包类型153工程总承包任务组织建设单位施工部门采购部门设计分包施工分包 工程总承包商独立企