授权管理与领导力提升ppt课件

1、授权管理与指点力提升 目 录上课纪律 500强管理人员的共性管理者素养指点是什么构建高效执行力授权与信任结语经理定位-管理管理是什么？管理就是经过 的努力完成义务管理目的是群体 要大于个体相加管理就是发布可执行的_管理就是要大家把事情做_管理的概念 管理是一个 ，是让他人与本人一道，就所拥有的 进展有效的 、 、 和 ，实现既定的 ，是一切有组织的集体活动所不可短少的要素管理四境界 ：严刑峻法 ：严密制度 ：优惠待遇 ：良好教育管理的四大职能方案设定目的决议如何到达目的组织将任务分成不同部分分配任务分配资源协调结果指点产生愿景激发员工的投入指点员工朝某个方向努力控制监控业绩采取行动以保证到达预

2、定目的管理的四个职能管理的四大职能方案与决策分析资源设定目的、定义目的决议如何到达目的拟定战略分析战略可行性确定战略目的按级分解设定各级KPI管理的四大职能组织按照各级目的成立工程团队或义务组按照估算基准将任务分解制定任务时间表分配资源、分配任务工程人员培训，建立正确心态调整、协调、整合管理的四大职能指点有效地沟通愿景协助员工搭建通向彩虹的阶梯激发员工投入的热情指点员工发现努力的正确方向强而有力地执行协助员工正确认识职业生涯建立高效忠实的团队管理的四大职能控制与变革监控业绩、控制范围、进度实施变革变动管理采取行动以保证到达预定目的采集实施过程中的信息及回馈按照KPI对目的、工程团队及人员进展定

3、期及不定期的考核根据考核结果施与适当鼓励或处分管理者的角色职业经理人首先是 者，然后才是 者！人际关系角色：挂名首脑、联络者、指点者信息方面的角色：监听者、传播者、发言者决策方面的角色：企业家、救火者、资源分配者、谈判者管理者的职责对上司辅佐协助、达成目的对同僚沟通协调、相互援助对部属树立典范、培育鼓励对工程献身工程、运筹帷幄管理者应具备的条件一、中心人物之表范具有运用企业三要素 、_ 、 的指点力具有博得员工尊崇的才干具有丰富的常识智慧远见管理者应具备的条件决断魄力思绪细密方案周详让员工了解企业的运营方针积极的处事态度公正、公平，以身作那么管理者应具备的条件二、专业知识销售巨匠、心思导师。专

4、业知识、技术与人际关系技术的平衡擅长规划、积极乐观、永不言败管理者应具备的条件三、运营知识清楚掌握运营方案察看、分析才干强，能针对运营数值的变化，提出对策数字观念强敏锐地掌握业界动态的才干财务观念清楚突发情况的应变才干管理者应具备的条件四、用人才干能充分适当的运用部属能做好辅导和训练的才干能和员工一同任务管理者应具备的条件五、改善才干能经常动脑思索改善能让员工乐于提出改善方案规划“改善提案制度定期会议，广纳员工意见带发动工士气的才干管理者应具备的条件六、综合才干和各部门之间的协调沟通才干财会知识经济敏感度资料搜集才干表格制造、分析、提案才干正确掌握竞争对手情报的才干进、销、存的管理才干管理者的

5、三大误区误区一：他不能说“不知道误区二：他必需处处维护他的员工误区三：他必需以身作那么，事必躬亲管理者的修练懂得谦卑可以饶恕爱的教育铁的纪律恩威并济敢于信任擅长授权500强管理人员的共性500强高层管理人员的共性 剧烈的权益欲 远大的志向、目光剧烈的个人自我要求，社会使命感正面、积极的态度成认现实、进而改动环境旺盛的企图心人格的一致性追求效果和效率500强高层管理人员的共性 不是完美主义者自觉的学习态度敏锐的数字判别才干力求变化敢于要求与胜利的人作朋友500强高层的管理方法 以结果为导向准确的利用时间运营流程满足高层所需运用班底对利润担任铁的纪律500强的中基层不折不扣的执行发扬创意边处理边修

6、正程序程序的改良是中、基层的责任用严厉的工程管理制度为手段先满足上级的要求对本人的行为结果担任剧烈的危机感国内普通员工评价有看法而短少想法官本位，但又不尽本位甩手掌柜，而又自命清高思而不议、议而不决、决而不行不敢用权清楚明白责任界限，但不追求信任不明白解释不等于处理管理者素养谦卑知道本人有所_情愿接受他人的_可以使协助他的人感受_越是学问大、位置高、有专长的人，越容易“ 爱人如己，以爱心说 话，以爱心相互伺候饶恕不代表赞同对方是 的对方不见得值得 、甚至对方不配或不在乎放弃向对方 的时机放弃 对方的权益是 的决议，心思觉得会跟上饶恕是 ，是本人的心思治疗、生长翻开心思的牢房释放对方，让 得自在

7、什么是爱？爱是恒久忍受，又有恩慈爱是不嫉妒。爱是不自诩。不张狂不作害羞的事。不求本人的益处。不随便发怒。不计算人的恶不喜欢不义。只喜欢真理凡事包容。凡事置信。凡事盼望。凡事忍受爱，永存不息爱他的肢体身体原是许多肢体的组成假设脚说，我不是手，所以不属于身体。它不能因此就不属于身体假设全身是眼，怎样听声呢？假设全身是耳，从哪里闻味呢？假设只需一种肢体，身体成了什么？眼不能对手说，我用不着他。头也不能对脚说，我用不着他爱他的肢体身上比较脆弱的肢体，却是不可少的看为不面子的肢体，我们越发装扮不美丽的，我们越要装饰假设一个肢体受苦，一切的肢体就一同受苦。假设一个肢体得光彩，一切的肢体就一同高兴 指点是什

8、么指点指点与管理杰出的指点指点与团队决策问题指点与教导指点与管理管理要求部属去达成目的指点激发部属自动达成目的管理是为了把事情做对指点是带着大家做对的事情管理与指点的链接就是沟通团队指点的责任规划团队远景、目的明确授权的程度尊重团队决策维持团队的高昂士气继续团队建立、互动沟通激发团队成员自动的志愿杰出的指点人拥有透视的才干从表象中寻获原理从详细中捕获笼统从危机中洞察转机从有形中捕捉无形 从真知灼见中发明改善方法杰出的指点指点力就是发现真实的自我指点不光是说，他必需有那实力去大声说预先为团队设立宏观目的 指点者的责任是教导、辅助，带着大家走出失败开展指点力寻求挑战性的开展时机积累“阅历，而非“阅

9、历享用同他人一同任务抑制艰苦和失败不断学习开展指点力有勇气对抗无益的建议接受分权式的决策方式置信每个人都可以提出好的想象只需有能够，都情愿执行团队的建议视团队为长程的努力指点看执行力-支持指点支持指点是“在适当的时机、适当的场所，提供指点适当的 、 按照要求、命令办事分析问题成因提出建议可以是个“政治化的或是“PMPMP的做法支持指点就是协助本人添加执行力一切的指点都是好指点指点与皇帝如何面对派系派系的定义班底教父构建高效执行力执行力的三个重点执行力的战略布置执行力的人力资源执行力的组织监控 执行力不彰战略方案在实行后效果不彰，往往是 方面出了问题。企业大部分指点人都太过强调所谓的高层次 ，太

10、注重知识性、实际性的讨论，而忽略了实践的执行层面执行是一套纪律与系统执行是一套纪律与一套系统将执行深植于企业的战略、目的与文化当中指点人必需深化参与在执行的过程中，一切都会变得明确起来执行力与企业根据察看，一间企业的胜利，30%靠战略40%靠执行力其它30%呢-运气。运气无法教，但战略和执行力却可以言传执行力柳传志：在对的位置上用对的人；找会执行的人GE杰克韦尔奇：公司里不要有太多妨碍执行的官僚文化麦克戴尔：每一个阶段，每一个环节都要力求完美，都要一丝不苟地真实执行执行力平安保险马明哲：企业中心竞争力就是执行力。怪圈景象:高层怪中层，中层怪基层，反过来，成为一个圈执行力就是缺乏的执行力对执行的

11、偏向没有觉得，也不觉得重要不力求完美本人的职责范围内不会尽责任去处置一切问题以为听话就是执行力执行力执行力是执行义务的：才干权益技术志愿执行力企业的执行力是透过执行者实际的执行者有：个人团队部门组织执行力三层次的表现受组织、环境、心境影响维持一定程度，不受他人影响有才干影响他人的执行力执行力的效率力度速度继续度企业的执行速度资本+技术+管理+渠道 = 胜利企业的执行力_执行力的总和视指点、组织、政策、个人的变动而变动企业的目的是透过指点、管理、组织、政策， _个人执行力的总和企业的执行力_的执行力，直接影响部属的执行力_层管理干部的执行力，直接影响公司存亡企业必需培育_层管理干部，加大中层管理

12、干部个人的执行力执行力的大敌-_信 的丧失信 的破产信 的屏蔽信 的缺乏重建的步骤：信 信 信 信 执行力提升执行力的武器只需他具备这样一种质量， 世界会给他以厚报， 既有金钱也有荣誉， 那种质量就是_ 阿尔伯特.哈伯德助理的自动性鸿海公司董事长郭台铭说：假设他只接，回答客户却不追踪他从未希望客户有称心的觉得从未希望客户多订一些货专业人员的自动性假设他不将部门目的时时辰刻放在心中他没想过个人目的攸关部门目的交了建议书或送样後，从未想过结果如何，为什么没音讯专业人员的自动性假设订单多了，不去想怎样回事，随波逐流、随客户起舞订单少了，不去清查什么缘由，毫无觉得、毫无动作他以为开发新客户、新市场是费

13、事的、苦楚的专业人员的自动性假设任务不规划、时间不论理、本钱不控制、客户不教育他不把客户需求当真看重他不把客户埋怨优先处理、自动清查检讨部门主管的自动性假设销售反响客户问题，他却嫌他烦客户反响质量的问题，他嫌他挑剔，视他为烂客户他每天上班当作例行任务，不自动寻觅问题、改善质量老板的自动性假设有骂没有称誉、有惩罚没有奖励对企业有利的，不立刻行动经常把“再看看、“再研讨挂在嘴边个人的自动性我们不是天才，天才只能留在天上我们顶多是人才，要有执行力才算数每日我们努力任务但假设没有良好的质量、效力做後盾一切效果都会打折扣、对客户的承诺都会跳票个人的自动性不景气、SARS并不可怕怕的是没有_ ，没有_的才

14、干、没有_的才干个人的自动性是企业执行力的保证自动创新执行力才干耐久吃角子老虎与发动机不同！责任感与信任度责任：Responsibility每个岗位都有应付的责任每个人清楚本人的责任，但更清楚什么 本人的责任信任度：Accountability对 担任，而不仅是岗位责任自动担任，追踪究竟共同的梦希望大家努力协作，辛劳的过程可以换来年终丰富的收割希望再享用一次，达成目的後“胜利的觉得授权与信任什么是权益？管理岗位所赋予的 力领袖的 力个性魅力专家、权威的信度沟通技巧构成的压服力什么是授权把本人全权担任的义务委托给他人 经过培训、信任和情感支持给某人更大的权益和责任分配任务给团队的每一个成员高效授

15、权是正确选择任务授权方式和被授权人的一种才干缺乏授权的缘由害怕重要义务由他人执行担忧被授权者做得太出色而影响本人的位置对对方的才干、品行缺乏信任所以也是企业文化的一部分授权的益处添加本人的时间缓解压力为鼓励员工而授权培育员工添加效率授权的重要授权是团队任务的中心 让被授权人或团队必需负起真正的责任，并做出实践有效的决议要毫不模糊地确定职责的界限授权人要被授权人严密协作可以授权一切的任务，但不能授权一切的职责能授权的指点能授权的指点首要质量是_和_其次是被授权人员本人的自信心仅授权而没有 ，是非常危险的培训的内容与方式， 必需参与什么是信任对人或事的坚决 和_不用有充分的 就支持的 的拜托等待对

16、 的保证借着爱表达出来的信任，才有用途关于“用权的忠告用权易，用人难权益是一把双刃剑他可以争取“职权，但无法争取“ 他可以“授权，但无法授予“ 授权的技巧情愿放权，检讨本人能否：由本人动手处理部属遭遇的问题会更快更有效本人比部属知道的更多好像教师教导部属向部属提问而不是通知答案因材施权授权的技巧训练部属独立思索的才干分析员工的权益将员工与资源挂钩授权八步骤选择义务保管义务规划授权思索人选界定责任撰写阐明求同存异确认义务1、选择义务确定哪些义务可以或应该授权将义务分组分析时间分析义务估计时间确定义务优先顺序作出选择2、保管义务 尽量将低层次的操作性义务授权保管：战略规划偶发的危机管理薪酬、提升等

17、敏感义务3、规划授权建立构造：方案授权的构造根底防止反复：安排构造、进展授权及分配义务时，防止同一义务交付两个或两个以上的人预先授权：义务开场前，尽早方案并安排授权面谈4、思索人选界定义务所需的技艺寻觅有自动性的并具有这些根本技艺的人作为被授权者评价人选进展培训和鼓励5、界定责任责任是授权的真正中心制定准那么：认识到每个被授权者须对某个义务担任防止重叠：将授权的义务分成几部分，再分配给指定的员工共同担任：由团队或工程小组共同担当责任6、撰写阐明明确目的：尽能够根据所规定的结果来阐明目的采用核对表：确保阐明义务时不会脱漏重要内容，而且义务的各个组成部分都有明确的时间表义务阐明的撰写组成 描述目标 明确任务，用简洁扼要的语言列出主要目标和小目标 资源指明可利用或需要争取的人员