系统集成项目管理培训ppt课件

1、系统集成工程管理工程管理概要热身1、拖地要30分钟，只需一个拖把2、擦窗要30分钟，只需一块抹布3、切菜要30分钟，只需一把刀假设只需以上工具才干完成任务时，完成此三件任务需求两个人任务多长时间？ 工程管理的目的为什么要研讨工程管理系统集成企业的工程管理缩短周期、紧缩本钱、控制风险，保证工程胜利或退出。系统集效果劳产品描画的需求对外；内部协同任务的需求对内。 客户的工程管理缩短周期、紧缩本钱、控制风险，保证工程胜利或退出。工程顺利运作的需求，是对需求的描画。 工程管理的思绪工具方法实际思绪不同的工程管理规范ISO9000PMPIPMPCM工程的三重制约 在预算内按时提交满足要求的产品、效力或成

2、果。时间(Time, Schedule) 范围Scope本钱(Cost, Budget)质量Quality)风险工程管理阶段收尾启动方案实施监控 任务分解构造活动排序资源工期本钱估算进度方案风险沟通方案工程方案 立项恳求 组建工程组 谋划/义务书 工程开工会 沟通工程监控变卦管理 评价与验收工程总结文件归档工程管理沟通启动阶段总结启动阶段义务 立项恳求 组建工程组 工程谋划/义务书 工程开工会启动阶段输出 工程组成员表 谋划报告立项 立项恳求谋划工程开工会组建工程组 立项是工程前期任务的重要一环，其中可行性研讨那么是它的重要组成部分。 可行性研讨是对拟实施工程作详尽的技术经济分析和多方案比较，

3、提出评价，从而对工程能否合理和可行作出结论的过程。 经过这个过程，贮藏一些可供选择的工程，使工程投资决策的根底任务超前；或取消一些不合理不可行的工程，防止和减少投资决策的失误。利益干系人SUPCUSETCTCTJPMET资助人sponsorJ工程经理供应商客户外围团队中心团队相关职能部门主管高管组建工程组 一个配置合理、团队协作的工程组是工程的中心，也是工程胜利的保证。组建工程组时应该思索：建立一个构造合理的工程组寻觅适宜的人选，了解他们技术、管理方面的优优势争取职能部门的支持输出: 工程组成员表组建工程组谋划工程开工会立项恳求工程谋划的根本要素: 描画 里程碑 工程评价规范 假定与约束条件

4、工程利益干系人工程谋划谋划立项恳求工程开工会组建工程组 工程组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队气氛就以下方面达成共识工程目的管理方式任务方式工程开工会谋划组建工程组工程开工会立项恳求方案过程 启动阶段实施阶段任务分解构造资源、工期、本钱估算活动排序沟通方案风险方案方案阶段进度方案工程方案谋划/义务书方案阶段方案阶段义务任务分解构造活动排序资源、工期、本钱估算进度方案风险方案、沟通方案工程方案方案阶段输出WBS网络图/甘特图进度方案风险方案沟通方案任务分解构造定义工程范围的目的:把工程的逻辑范围清楚地描画出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些任务是包括在该工程内，而哪些任务又是在该工程

5、范围之外。作为WBS分解的根据。工程范围与产品范围的区别 产品范围定义了产品或效力所包含的特性和功能；工程范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或效力所必需完成的任务。资源工期本钱估算活动排序任务分解构造进度方案风险沟通方案工程方案任务分解构造“大事化小：将工程的义务按照一定逻辑进展逐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。工程要做的事情太多了，一下想不清楚，怎样办?WBS( WORK BREAKDOWN STRUCTURE)任务分解构造分解方式例如 按工程的主要交付结果分 按职能分任务分解构造 按产品本身构造分 按工程实施顺序分实行ISO9000质量管理体系工程体系试运转内审与管理评审

6、培训终审 质量体系文件任务分解构造分解的原那么:完全穷尽,彼此独立最低层的特征：一个明晰的义务完成一个明晰的责任人可以估算任务量和工期通常而言，活动的长度应小于两周 (80小时)任务分解构造 组织责任者 WBS项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统程序测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成 安装完成新软件包培训工人注： 担任； 协助；知会； 审批； 承包用于工程组织分配任务义务和落实责任将WBS与OBS对应，设置责任矩阵RAMRAM：Responsibility assignment matrix活动排序概念按照任务的客观规律或者

7、按照工程目的的要求进展排序.可以按照轻重缓急来安排任务，也可以根据工程本身的 内在关系来确定工程活动的先后顺序。技巧:只用任务分解构造(WBS)的最低层次的各项.首先把最相关的项排好建一个子网，然后再合并一切子网.先不要担忧资源、日期、或工期.工具:网络图 前导图PDMPDM: Precedence Diagramming Method任务分解构造活动排序资源工期本钱估算进度方案风险沟通方案工程方案前导图指按任务先后顺序把每项任务作为一个方块，按照先后顺序用带箭的界限图表示。单代号任务位于节点上，也就是说每一个节点表示一个任务，用箭头表示任务的先后顺序和相互关系ABDC终了 开场E活动的依赖关

8、系清洁地板刷油漆洗锅炒菜同意整个设计制定下一步方案哨兵上岗哨兵下岗#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲 4种草3甲5种花 3甲开场 终了 13425从开场到终了的关键事件网络图这个网络图有两条并列的途径活动的依赖关系前导图资源、工期、本钱估算思索要素: 我需求什么资源？ 什么时候需求？ 需求多少？ 所需资源要多少费用？ 我获得所需资源由谁点头？估算方法：专家估计法活动排序任务分解构造资源工期本钱估算进度方案风险沟通方案工程方案工期估算定义 根据工程范围和资源的相关信息,确定(估计)完成一切活动所需的工期. 估算方法 : 三点估算法: 采用乐观、悲观和最能够的三

9、点工期估算法,并进展平均值、规范差值等有关计算来确定工期的方法. 工期=(a+4b+c)/6 专家判别法: 由工程经理组织13名团队成员对义务耗费的工期进展估算, 并确定工程日程.关键提示: 义务的工期估算要以 “谁来做和 “如何做为根底资源、工期、本钱估算工程费用直接费用间接费用人工费资料费设备费分包合同费施工管理费公司管理费预备费涨价预备费根本预备费 本钱估算工程费用的构成资源、工期、本钱估算信息来源历史工程Past Projects义务执行者(Those doing the task专业评价人员Professional Estimators行业权威Industry Gurus本钱估算进度

10、方案 进度方案 根据WBS、活动排序、工期估算和所需资源的结果进展分析, 制定出工程进度方案.进度制定的工具: 关键途径法 甘特图活动排序任务分解构造进度方案资源工期本钱估算风险沟通方案工程方案关键途径法CPM - Critical Path Method 工期总和最长的一条途径称为关键途径，它是完成该工程所需的最短时间关键途径上的每一项义务都是关键义务，这些义务的完成时间一有延迟，就会影响工程或阶段的完成时间哪一条是关键途径?A (18)D (11)E (13)B (14)F (16)开场终了C (12)关键途径法风险方案识别风险评价风险等级制定风险呼应方案活动排序任务分解构造风险沟通方案工

11、程方案资源工期本钱估算进度方案识别风险回想他所列出的假设和限制 每一项代表一个风险回想他的WBS 每项作业或完成件哪里会出错？与他的团队进展脑力风暴思索以往工程中出现的问题评价风险等级思索发生的能够性：高：发生能够性大于60%中：发生能够性介于30%与60%之间低：发生能够性小于30%思索假设发生风险对工程的影响：高，中，低风险能够性风险影响低中中高高 低低低中中中高高高低评价风险等级 根据对某个详细风险的整体评价所得出的风险发生能够性和风险影响而作出的综合评级。制定风险呼应方案1、躲避(Avoidance) 指改动工程方案,以排除风险或条件,使工程目的不受影响.2、转移(Transferen

12、ce) 指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方。3、减轻(Mitigation) 指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可以接受的 临界值。4、接受(Acceptance) 该战略可以分为自动或被动方式. 沟通方案 工程中的沟通管理简言之：就是在适当的时间将正确的信息经过适当的渠道发送给正确的利益干系人，并确保利益干系人正确了解。活动排序任务分解构造风险沟通方案工程方案资源工期本钱估算进度方案 分析利益干系人对工程的兴趣及影响程度. 针对每个利益干系人制定沟通方案. 关键人物令其称心 继续知会工程进展情况最小的努力影响程度兴趣高高沟通方案沟通的三大原那么及时准确信息量恰到益处利益干

13、系人 所需信息频率 方法 责任人高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议项目经理.沟通方案实施、监控阶段实施、监控阶段输出工程会议纪要工程形状报告工程变卦管理表实施、监控阶段义务 沟通 工程监控 变卦管理沟 通沟通变卦管理工程监控SUPCUSETCTCTPMET供应商客户相关职能部门主管高管资助人sponsorJ沟 通工程组成员有四个主要的沟通需求:职责协调形状授权义务分配明晰会议:工程开工会成员进度汇报工程进展会设置沟通期望及时、公开、恰到益处有下面的一些问题要问:谁、为什么需求信息?他们需求什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当他和高层及客户沟通的时候，他的目

14、的是什么？采用什么样的方法来完成沟通？Communicating with the team工程组内的沟通与高层、客户的沟通监控要点：与工程目的有关的进展与工程里程碑有关的进展运用的资源和费用人员的表现工程监控工程监控变卦管理沟通运用工程进度方案表建立工程基线召集会议察看/检查跟踪行动方案定期反响及报告进展报告(甘特图、里程碑趋势图形状报告阶段终了/月度评价报告工程监控的方法与工具工程进度控制实施监控过程中发现进度滞后，怎样办？选择最近的、时间估算较多的任务包实施以下措施：投入更多的人现有的人投入更多的时间加班换任务效率更高的人员去作改良任务方法和工具，提高效率减少工程范围或降低活动质量要求变卦管理变卦源头工程委托人：不断变化的想法和愿望工程团队：成员技艺与团队冲突工程优先级：市场变化/资源变化/其它工程影响其 它：法规/环境/企业变革变卦管理有效监控沟通典型的变卦管理过程提交变卦恳求恳求影响分析同意变卦回绝评审分析结果实施变卦，并跟踪和发布形状变卦管理收尾阶段收尾阶段输出工程评价报告 工程总结表收尾阶段义务 评价与验收 工程总结 文件归档1.财务评价投资报答率，评价实践费用与方案费用的差别2.时间与方案的一致性3.质量工程输