市场部和销售部如何协作

1、市场部与销售部如何协作第一部分 市场部与销售部的协作问题的表现一、两个部门对是否应该分离有分歧应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业 没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说 分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职 能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，他们认为不 分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的 市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就

2、存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。二、两个部门对在企业中的地位有分歧企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企 业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起 这个问题争论的基本上都是销售部门，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那 么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个 部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占 据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据， 市场环境变了

3、，企业要有更大的发展，就必须要由市场部做出更准确的战略规划和 更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要 争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企 业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突三、两个部门对人员的薪酬待遇有分歧一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售人员的总体收入高于 市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他 们的总体收入不如销售人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不 起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平

4、，他们 的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工 资水平。很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同 的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高 素质的市场人员；而销售人员的薪酬标准往往是企业自行制定，采取的是高提成/奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的暗礁”,往往工作效率不高还很难找到原因。个、两个部门又t承担的责任/压力大小有分歧销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩， 变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减

5、 少之外，还面临被辞退的风险，不象市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。市市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正 确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源（如广告费），这些都是直接关系 企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履 薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售人员能够体会的。造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自于自身 天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自于部门在企业中的重要性，但实 践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。五、两个部门对考核指标有分歧销售部的考核指标是销售

6、人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压 在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业 往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，比 如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种 情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的 实际工作支持不大。六、两个部门对了解市场的程度有分歧这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认

7、为市 场部所作的市场研究只是 花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场 中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他 们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销 售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证 才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制订上。七、两个部门对应该承担多少职能有分歧这个问题涉及到权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部 总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其 理由

8、一是可以对销售提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少 部门间的协作环节，提供工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度 出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市 场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法做出科学的结论；二是市场部 可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭 感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。八、两个部门对应该使用多少费用有分歧这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之 间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现

9、于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是 对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销 售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。另一方面，若 由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率； 二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。实际运作中两种情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广 方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部 的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的 企业，所有区域推广方案都由分支机

10、构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其 问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往 与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。九、两个部门对推广活动的成效有分歧销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的 增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往 往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给 他们自己制订。市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销量 感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不重视，不利于市场基 础的建设，

11、因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企 业的长远发展。十、两个部门对工作方式有分歧销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有 最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理 和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都 是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销 售人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工 作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺 乏配合。第

12、二部分市场部与销售部协作问题的浅析一、企业文化的因素这是影响市场部与销售部之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企 业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工 的意识中，而 销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成 的文化，包括一些大型的企业。这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生 存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部 门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐 成为必然，此时就正

13、是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受 到了削弱。国内一家著名食品企业在营业额达到 6、7亿元时才组建市场部，刚成 立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。二、企业战略的因素很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式 上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确公司的整体运 作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的 混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地 降低了企业的运营效率。三、领导意识的因素国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技

14、术，同质产品在市场 上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加 强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部 而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大 小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地 使市场部和销售部之间在协作上产生问题。四、行业特点的因素由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行 业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必 开展系统地推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的 广告，然后

15、销售额可以达到2、3亿元。在这样的企业中，自然销售部门一直处于 核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够 制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此 市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过 来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。五、市场发展阶段的因素市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间, 原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该 承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间

16、引发冲突。而在一段比较稳定的发 展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成 一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。六、组织架构的因素组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按 照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场 部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构， 而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架 构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。七、职能、责权划分的因素不少企业将应该由市场部承担的职能划给

17、了销售部， 使营销工作的专业性不高; 有的企业则将应该由销售部承担得职能划给了销售部，使市场部承担了过多的事务 性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销 售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权， 造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺；另外还有企业 赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节 过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门 在职能和责权上的划分不合理而造成的。八、业务流程的因素有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也

18、分配 了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一 个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将 其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于 不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡 有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问 题。九、考核机制的因素国内一家著名乳品企业的事业部向我们提出了这样的困惑：他们市场部制定的 推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销 整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方

19、式，从而能主动 与市场部的工作进行对接。我们对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决 他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个 重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定， 销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部门而不是市场部，销售部注 重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这 就造成了销售部门的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此 例以外，根据我们对国内企业的分析研究，销售部门和市场部门之间的冲突不会只 是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为

20、模式。十、工作成效的因素在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方 的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方 案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售 部门自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人 员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按 照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只 要销售人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。十一、认识角度的因素市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待

21、问题时往往不由自主地站在自己的角度，比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的 效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；另 一方面，市场部人员也埋怨销售人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚 销售人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同 角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，这种情 况下需要换位思考。第三部分解决市场部与销售部协作问题的层次销售部门和市场部门之间的冲突，是由其本身的运作特点、思维方式所决定的, 因此要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段，具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略

22、、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、 意识等八个方面统一进行整合。结构层面一、明确战略重点企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地 位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用， 使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意 识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。二、重组组织架构组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小 企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以 由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而

23、大企业则可以设立营销 总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还 要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键 是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有 的人力资源来组建部门。三、理顺部门职能和责权市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不可能也没有 必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什 么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效 率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市

24、场研究、品牌管理、 整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部 是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在 实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总 部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售 部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生 冲突。四、合理制订考核政策根据战略目标为市场部和销售部制订合理的考核政策，其关键在于要符合各部 门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售 部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销

25、售部自行制定；而如果要由市场部制 定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率， 或者就只应该考核市场部, 这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。管理层面一、理清业务流程业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规 范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经 理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范 来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争 吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部 和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制定、推广方案制定、产供销计划 制定、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。二、调整管理制度主要包括两类，一类是基础性的管理制度，比如目