最新-国标标准培训讲义-卓越绩效评价准则-PPT精品课件

1、 GB/T19580 卓越绩效评价准则国家标准培训讲义 美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：“水平对比法（Benchmarking）”“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”“六西格玛管理（Six Sigma）”是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。卓越绩效模式概述专业技术经营管理质量管理质量系统和质量技术的两极发展和整合宏观(大质量)微观(大质量)质量技术质量系统质量概念质量工程六西格玛ISO9001卓越绩效模式文化战略两个高端质量方法的整合推进?复合型人才数理统计的思维工学知识和经验语言和逻辑基础X. 质疑的习惯?企业的大夫

2、ISO9000、TQM与卓越绩效模式1.1 质量概念的演进1.2 质量管理发展的三大历史阶段1.3 质量管理发展的四重境界1.4 五大利益相关方1.5 现代TQM：卓越绩效模式1.6 世界三大质量奖您理解的质量/品質？符合性与适用性狭义质量与广义质量ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望可用定语修饰：顾客要求/质量管理要求/产品要求/服务要求/工艺要求等1.1 质量概念的演进质量：价值、生命和灵魂产品过程人体系机械/物理/化学的功能的感官的行为的时间的-理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品和服务质量： 性能/寿命/可

3、靠性/安全性/维修性/经济性/时间性过程/工作质量： 过程合格率/周期时间/成本/环保/安全体系质量： ISO9000/TQM/经营质量QqqqqQ综合质量（Q.C.D.E.S) 质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection Stage full time inspection F.W.Taylor 统计质量控制阶段 1930- 特点：事前预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Stage Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge, H.G.Romig 全面质量管

4、理阶段 1960- 特点：全员、全面、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨 Total Quality Management Stage total employee, total quality, total process and diversification of method A.V.Feigenbaum, Juran, Deming etc. 1.2 质量管理发展的三大历史阶段 Review of the quality management history: The three stages 点：质量检验阶段线：SPC向前端的延伸/发展面：TQC

5、/CWQC向所有职能领域的扩展体：TQM大质量的系统化管理网：面向利益相关方的质量链/价值链现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：过程大质量职能质量管理发展轨迹IQCFQCPQC设计采购生产质量服务行政支持营销统计过程控制XiXpY产品质量经营质量工作质量股东顾客供应商员工社会思考： TQM = T-QM TQ-M ？质量管理的境界：检验控制、预防和保证改进和创新卓越卓越改进和创新控制、预防和保证检验卓越评审：申奖/获奖50%以上Benchmarking，超越竞争对手，综合满足五大相关方要求，取得长期成功卓越评审：自评30%50%开展从过程到结果的自我评价，识别优势并巩固，识

6、别改进和创新机会，排序，配置资源予以实施；循环评价和改进，不断提高成熟度合格评定：ISO9001约30%提供质量保证，消除贸易壁垒强调持续改进和满足客户要求追求卓越1.3 质量管理发展的四重境界 Review of the quality management history: four realms卓越绩效模式与ISO9000的关系不同点ISO9001-2000GB/T19580-2019目的不同旨在增强CS五大相关方平衡和谐共赢主体不同质量方针、目标战略规划、发展方向范围不同QMS全部组织重点不同过程既重过程更重结果方法不同符合性审核管理成熟度与绩效水平评审要求不同管理技术管理技术、组织文

7、化社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？1.4 五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢质量经营（久米均 1992年）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理菲根堡姆：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。朱兰质量手册p398（戈弗雷）: 是指当今在全世界为了管理质量而应用的

8、所有理念、概念、方法和工具的集合。1.5 现代TQM（全面质量管理）：卓越绩效模式发展中、开放式和集成化的定义 现代TQM：卓越绩效模式朱兰质量手册p1205（朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。卓越绩效模式是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry S.Herz)， 一种卓越经营的哲学和方法，使 为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股

9、东顾客供应商员工社会卓越绩效（质量奖）模式TQM体系，用于 构建组织的TQM； 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。 理解卓越绩效模式之三：发展的非规定性、开放性的管理框架理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架测量诊断仪美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业1.6 世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项

10、：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有60多个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：2019年启动4 测量、分析与知识管理90分2 战略策划85分3 以顾客与市场为中心85分6 过程管理85分7 经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5 以人为本85分1 领导120分领导作用三角经营结果三角# 共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式2、美国波多里奇国家质量奖和 中国全国质量奖2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景2.2 美国波

11、多里奇国家质量奖的运作2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就2.4 全国质量奖的历史和目的 2.5 全国质量奖的运作框图波多里奇（Malcolm Baldrige）其人，里根时代的美国商业部长80年代初期，美国在产品和过程质量方面的领导地位经受强烈挑战，过去20年生产力的增长落后于竞争对手，不良质量成本高达销售收入的20%；美国经济界开始警醒，开始了一场遍布全国的“质量革命”，开始向日本学习，重新导入TQM。波多里奇1981年出任美国商业部长，1987年7月因意外事故去世。在任期间极力倡导质量管理，对推动“质量提高法”立法不遗余力。国会很快通过了立法。为纪念波多里奇，称为：1987年马尔科姆波多

12、里奇国家质量提高法“公众法100-107”，1987.8.20由里根总统签署生效。2.1 美国波多里奇国家质量奖的设立背景运作方式：由美国商业部技术下的机构美国国家标准和技术研究院（NIST）管理：组织修订标准、任命评审委员会；美国质协（ASQ）操作：具体组织评审和推进、培训；商业部下的质量奖顾问机构监督委员会负责总体监督。运作阶段：独立评审向被淘汰的申请者反馈评审报告；合议评审确定入围现场评审的申请者，向被淘汰的申请者反馈评审报告；现场评审推荐获奖者，向被淘汰的申请者反馈评审报告。申报和获奖数量一般地，每年50-100个申报者（49/2019年），进入现场评审的不超过15个（11个/2019

13、年），每年获奖的2-7个（3个/2019年）远低于每个奖项的授予限额2.2 美国波多里奇国家质量奖的运作NIST对于奉行卓越绩效模式的公司与一般公司在股票市场上的表现进行了比较，研究结果显示波多里奇奖获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500指数的平均水平。19902019年波多里奇奖获奖企业的投资回报率大约是标准普尔500指数企业平均水平的4.2倍，这些企业的投资回报率是685%，而标准普尔500企业的投资回报率仅为163%。2.3 美国波多里奇国家质量奖的成就曲折的历史1982-1991: 计划经济时代的质量管理奖2019-2019：试点恢复（参照PEM）2019：正式恢复，高标

14、准、少而精、严要求、树权威（品牌），坚持规 范、自律，保证评审工作的公正性最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志标准的变更2019年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、 经营结果，五大类目2019年标准：内容基本等同采用波奖标准七大类目，但分数分配有所不同2019年标准：采用国家标准GB/T19580, GB/Z195792.4 中国全国质量奖的历史、背景和目的全国质量奖设立的背景贯彻落实修订的中华人民共和国产品质量法（2000.7.8九届人大第16次会议通过）：“鼓励企业推行科学的质量管理”，“奖励质量管理先进企业”的需要；中国加入W

15、TO后，在总体上参与全球经济一体化市场竞争，美国、欧盟日本等50余国家、地区都设立质量奖，因此在质量管理方面除推行ISO9000外，也是“优秀模式”接轨的需要； 中国社会主义市场经济基本形成 中国609种主要商品供求关系变化以COMA获奖企业为楷模，使更多组织树立“以顾客为导向”、“不断创新”等价值观，提高管理水平与市场竞争能力，从而提高社会主义市场经济的运行质量。年份供=求供求供求201966.6%31.8%1.6%201927.6%72.23%0.17%200012.8%86.54%0.16% 全国质量管理奖的目的 全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的： 一是引导企业关注市场竞争的焦点

16、，重视产品质量、服务质 量，进而重视经营质量； 二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经 营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企 业分享，提高我国企业的整体水平。 中国质量协会副会长兼秘书长 马 林2019年起，改称“全国质量奖”3、卓越绩效模式核心价值观和框架3.1 十一项核心价值观3.2 卓越绩效评价准则的框架和分值分配3.1 十一项核心价值观远见卓识的领导顾客驱动的卓越培育学习型组织和个人尊重员工和合作伙伴快速反应和灵活性关注未来促进创新的管理基于事实的管理社会责任和公民义务重在结果和创造价值系统的视野卓越绩效准则的理念卓越

17、企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则3.2 中国卓越绩效评价准则框架和分值分配4.2 战略 80分 4.3 顾客与市场90分 4.5 过程管理 110分 4.7 经营结果 400分 4.4 资源 120分 4.1 领导 100分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100分 评价、改进、创新和分享理解卓越绩效模式之五：以卓越的过程创取卓越的结果！领导作用三角资源、过程、结果三角2019美国波奖与卓越绩效评价准则(GB/T19580）分值比较 条款类目美国波奖卓越绩效评价准则(GB/T19580）1 领导120分100分2 战略85分80分3 以顾客和市场为中心85分90分4 测

18、量、分析和知识 管理（改进）90分100分5 以人为本（资源）85分120分6 过程管理85分110分7 经营结果450分400分总分1000分1000分卓越绩效准则的层次和条款类型三个层次*2 7-22-43（类目-条目-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求 两种类型过程结果卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）19(22)个评分项（Items）33(43)个着重方面（Areas to Address）89（92）详细要求道生一一生二二生三三生 万物核心价值观“道” 评价准则“术”（术以载道）过程结果理念卓越绩效准则 (GB/T19580-2019)

19、标准正文理解4.1.1.1 高层领导的作用确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方4.1 领导4.1.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。确定方向时应考虑：国家产业政策社会经济发展水平产品在市场中的寿命周期市场需求组织的资源组织的绩效确定绩效目标时应考虑：均衡顾客及其他相关方的利益先进性可行性可测量性与组织的长短期发展方向相一致自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任激励员工自下而上地主动参与管理和改进引导、

20、激励和管理：技术创新、管理创新具有适应快速变化的能力和灵活性创建学习型组织和全员学习尊章守纪，诚信经营使命、愿景和价值观组织的方向和组织文化的核心使命指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望如何被理解。价值观指期望组织及其员工如何运作的指导原则和/或行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。4.1.1.2 组织的治理（Governance)

21、管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护管理责任：如：高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等（见19579）经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：应保护股东权利；应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；应确认公司利益相关方的合法权利；应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 4.1 领导4.1.1.3 组织绩效的评价高层领导如何评价组织的绩效和能力（竞争 能力与应变能力）定期评审的关键绩效指标 KPI及近期评审结果确定并落实“二

22、个优先”、“一个机会”（持续改进、突破改进）的优先次序和识别创新机会d) 如何评价是高层领导绩效？某公司关键绩效指标测量系统序号指标类别指标名称单位1财务绩效销售收入万元2利润总额万元3顾客与市场绩效顾客满意度%4市场占有率%5高端市场占有率%6品牌价值万元7内部过程绩效铝型材产量吨8综合成品率%9准时交付率%10库存水平%11学习与成长绩效教育培训投入万元13员工收入增长率%14社会绩效万元产值能耗标煤15公益支持万元4.1.2.1 公共责任确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）；应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐

23、忧4.1.2 社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等4.1 领导4.1.2.2 道德行为确保组织行为符合诚信准则等道德规范；用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标4.1.2.3 公益支持积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约

24、率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等4.1 领导社会责任在构建和谐社会和企业持续发展中的重要性。环境业绩社会业绩经济业绩持续发展能力主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间关键因素、数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化人力资源及其他资源方面的优势和劣势资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势可持续发展的要求和相关因素4.2.1

25、 战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定；长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定；组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案；组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。4.2 战略环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方SWOT分析和战略选择矩阵图 Chrysler的SWOT分析和战略方

26、案形成矩阵Strengths - S1. 1985-1987年产品质量提高35%2. 劳动成本比Ford, GM低3. Gulfstream发动机处于领先地位4. 盈亏平稳点从240降至150万辆5. 微面市场占有率达50%Weaknesses - W1. 兼并AMC使负债率达60%2. 固定资产占42%3. 合资企业比GM，Ford少4. 生产厂限于美、加、墨西哥Opportunities - O1. 美元贬值2. 航空/航天业年增长20%3. 公司收入年增长5%4. 银行利率下降5. GM新车计划遇到问题SO战略1. 兼并一个航空企业(S3, O2，O4)2. 增加微面出口50%(S1,

27、S5, O1)WO战略1. 建立航空/航天合资企业(W3, O2)2. 在西欧建生产厂(W4, O2)Threats - T1. 进口汽车增加2. 石油涨价3. Ford新建先进生产线ST战略1. 增加广告投入50%(S1, S5, T1, T3)WT战略4.2.1 战略制定关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要如何进行战略调整体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化

28、，必要时，进行战略调整 4.2 战略某企业战略目标时间表4.2.2.1 战略规划的制定与部署制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方4.2.2 战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面：促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；促进员工与管理层沟通；促进知识共享和组织学习；改进报

29、酬和激励机制；改进教育、培训和员工发展。如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2 战略4.2.2.2 绩效预测根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测；与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。4.2 战略“战略制定”评价重点组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导绩效评价方向是一致的。组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、

30、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方的需要。组织战略及目标应按照实施情况，适时分析、评估，必要时加以修订。顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发使了解的方法适合战略规划及发展方向4.3.1 顾客和市场的了解（40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。目标顾客群：直接、间接细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留/赢得/

31、流失分析和顾客投诉等。定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 4.3 顾客与市场4.3.2.1 顾客关系的建立建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程顾客投诉管理过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进方法适应战略规划及发展方向4.3.2 顾客关系与顾客满意（50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关

32、系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口，如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通、协调等4.3 顾客与市场5%-正式投诉60%-客户不表达，放在心上35%-在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型4.3.2.2 顾客满意的测量测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾

33、客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3 顾客与市场ISO9000 3.1.4 顾客满意（ cs ）顾客对其要求（3.1.2）已被满足程度的感受几种表述方法：CSP 顾客满意率 CSD 顾客满意度 CSI 顾客满意指数顾客满意程度的测量：4.4.1.1 工作系统工作的组织和管理工作和职位的组织和管理，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化听取和采纳员工、顾客的意见和建议跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享b) 员工绩效管理绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效4.4.1 人力资源（

34、40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4 资源组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离4.4.1.1 组织好（员工）工作系统，实际上就是高层领导，如何构建好各过程（尤其是主要创造价值过程）中各个职位，做到职责明确，工作有序，配合良好。使各职位的员工可最大限度发挥其能力，围绕战略目标，提

35、高工作有效性与效率。真正做到：“各尽所能形成合力。”4.4.1.2 员工的学习和发展员工的教育、培训依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性b) 员工的职业发展发挥潜能和主动性；帮助实现发展和学习目标；全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、

36、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 4.4 资源4.4.1. 培养好（员工）教育和培训既是组织发展的需要，也是员工自身发展的需要；要采用适合各类员工的有效教育培训方法；注重教育培训有效性的评价；教育和培训是人力资源开发的重点：提高能力。4.4.1.3 员工的权益与满意程度 工作环境改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性群众性质量管理活动：管理、评定、认可如工作场所的粉尘、噪声、有害气体等如火灾、洪水、台风、断电等如配备备用发电机和消防设备、选择备用供方等如QC小组活动、合理化建议、5S管理、TPM（全面生产性维护）

37、小组等 4.4 资源4.4.1.3 关心好（员工）硬环境（GB/T28001 人体工程学等）；软环境（部门内）和谐、（部门间）协调、（支持）改进、（领导）关心；以调动员工积极性发挥潜力。对员工的支持和员工满意程度确定影响权益、满意程度和积极性的关键因素。不同员工的差异化针对不同员工的需要，提供针对性、个性化的支持高层领导调查、了解员工意见和建议，并积极反馈和处理评价员工权益、满意程度和积极性的方法和测量指标4.4.1.4 员工的能力具备卓越绩效模式运行所需的能力，现有能力与能力需求比较识别所需员工的特点和技能，提高技能；聘用和留住新员工 如薪酬福利、劳动保护、学习机会、职位提升机会等 员工满意

38、度调查员工流失、缺勤、抱怨、安全及生产效率评价新员工融入流程4.4 资源4.4.1. （安排好）包括组织发展方向所需的新招聘员工、与担任、调任新岗位的员工，对其能力比较、分析与培养。使组织能围绕战略目标，发展事业，后继有人，确保人力资源支持组织发展的“耐力”。4.4 资源4.4.2 财务资源（10分） 确定资金需求，保证资金供给 实施资金预算管理、资金的利用和周转 将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整4.4.3 基础设施（20分） 依据过程管理要求提供基础设施，维修与预防，更新改造，预测和处置环境安全问题严密科学的财务管理制度故障维修和预防性维护保养如环境影响评估，“

39、三同时”4.4.4 信息（20分） 识别和开发信息源，配置软硬件设施，建立信息管理系统4.4.5 技术（20分） 技术评估和比较分析，开发、引进和采用适用的国际先进技术，提高技术创新能力，进行技术开发和改造的论证4.4.6 相关方关系（10分） 建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。 如办公自动化系统（OA）、企业资源规划系统（ERP）、顾客关系管理系统（CRM）、产品数据管理系统（PDM）等 SCM(供应链管理)愈益重要-核心能力、战略、关键成功因素SCM旨在通过帮助供方和合作伙伴改进绩效，进而改进组织

40、的绩效SCM可包括供方选择过程，以减少供方总数量，增加长期合作伙伴4.4 资源价值创造过程产品和服务过程经营过程（对业务增长和经营成功至关重要）4.5.1.1 价值创造过程的识别 （识别主要的价值创造过程，分析对赢利能力和组织成功的贡献）4.5 过程管理4.5.1 价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 过程管理涵盖了所有部门的主要过程，其目的在于确保组织战略目标和战略规划的落实。过程管理应具有适应内外环境和因素变化的敏捷性，即当组织战略和市场变化时能够快速反应，如：当一种产品转向另一种产品时，过程管理应当确保快速地适应这种

41、变化。 主要价值创造过程包括为组织的产品和服务、为组织的经营带来最大增值的过程，对组织的经营成功和取得可持续的竞争优势非常重要。 对不同的组织，主要的价值创造过程有所不同。首先要定量或定性地分析过程的增值能力和对组织成功的贡献，然后将那些创造最大价值的过程识别出来，列为主要价值创造过程。过程、过程链与过程网络价值创造过程与支持过程如：信息和知识管理顾客要求确定市场拓展和销售管理资本运营设计和开发采购生产和服务提供研发和创新供应链管理全面质量管理项目管理如：人力资源管理环境与健康安全管理基础设施管理财务和会计管理公共关系和行政服务法律法规服务为组织自身创造价值的经营过程产品和服务实现过程支持过程

42、价值创造过程4.5.1.2 价值创造过程要求的确定 （确定价值创造过程的要求，清晰并可测量）4.5.1.3 价值创造过程的设计 （设计价值创造过程，满足主要要求，有效利用新技术和信息） 如：用于与顾客、供方和合作伙伴分享和沟通信息的信息技术 设计中应当融合周期时间、生产率、成本控制和其他有效性和效率的因素 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 来自于顾客和其他利益相关方 ，包括质量、生产率、成本、周期时间、准时率、应变能力等 应关注不同顾客群或其他相关方群体对过程的不同要求，关键和特殊的过程要求 4.5 过程管理某公司板料冲裁过程

43、的要求板料冲裁过程的顾客和利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）；工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)4.5.1.4 价值创造过程的实施（如何高效实施，以确保满足设计要求；主要绩效测量方法和指标KPI；过程整体成本最小化；日常运行满足过程要求）4.5.1.5 价值创造过程的改进（评价过程实施的有效性和效率，不断改进过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果）a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监

44、视、控制和改进主要的价值创造过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理价值创造过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)收集、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾

45、客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5 过程管理过程改进的类型、方式、思维及通用步骤改进类型突破性改进渐进性改进全新过程重大变更(70%)典型的 改进方式六西格玛设计创新型QCCBPR（业务流程再造）六西格玛改进问题解决型QCC技术改造问题解决型QCC技术革新现场改进小组改进的思维创造性思维分析性思维通用改进步骤改进的PDCA循环：P：选择改进项目调查把握现状寻求要因或方案制订对策计划D：实施对策计划C：确认改进效果A：巩固和分享改进成果支持过程人力资源服务、财务与会计管理、基础设施管理、环境安全管理、法律法规服务、公共关系和行政服务（不直接创造，但保证、支持)4.5

46、.2.1 支持过程的识别与要求（如何确定）4.5.2.2 支持过程的设计 （如何满足主要要求，考虑新技术和信息）4.5.2 支持过程（40分） 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。 支持过程的要求通常取决于价值创造过程的要求。 支持过程和价值创造过程必须是协调和整合的，以确保获得有效性和高效率。 关键支持过程的要求包括质量、成本、周期时间、准时率、应变能力等等。这些要求应当是清晰、具体，并是可测量的。 当过程试运行达不到要求和（或）过程要求发生变化时，应当进行过程评价和改进，需要时进行过程的重新设计。 4.5 过程管理4.5.2.3 支持过程的实施与改进如何实施以确保满足设计要求确

47、定主要绩效测量方法和指标KPI，评价对价值创造过程支持的有效性和效率优化支持过程，减少波动，使支持过程的成本最小化使之与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致a) 依据主要过程要求，建立关键绩效测量方法和指标，用于监视、控制和改进关键支持过程。这些指标应当是可测量的，可以在过程中测量，也可以通过顾客和其他利益相关方的反馈来测量；b)对过程因素（人、机、料、法、环、测）和结果进行测量，可运用适当的统计技术，控制和管理关键支持过程，如统计过程控制、测量系统分析等；c)适当使用来自顾客、供方和合作伙伴的数据和信息，及时对过程进行调整。例如：根据顾客投诉或退货数据和信息，进行过程分析和调整；d)收集

48、、分析过程质量损失，致力于优化和控制过程整体成本。 为了达到更好的过程绩效和减少波动性，组织可以应用GB/T19000标准以及过程改进的方法 过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展4.5 过程管理4.6.1.1 绩效测量选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效选择和有效应用主要的对比数据和信息分析，支持运营、战略决策与创新绩效测量系统适应战略规划和发展方向，对内外部的变化保持敏感性4.6 测量、分析与改进4.6.1 测量与分析（40分） 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过

49、程的绩效数据和信息的方法。组织的绩效可包括：用于评价组织成就、竞争绩效以及长、短期目标进展的绩效；用于监测战略规划进展情况的关键绩效；主要价值创造过程和关键支持过程的关键绩效。 4.6.1.2 绩效分析分析、评价组织绩效，在战略制定过程中开展绩效分析分析结果传递到各部门、各层次，支持决策分析方式：定期的经营分析、管理评审、方针目标完成情况分析等分析内容：战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等分析方法：如采用预测和决策方法、统计技术等科学、适用的方法 在战略制定过程中科学地进行绩效分析，应用分析结果，为确立战略目标、制定战略规划提供有效的支持，避免战略制定过程的盲目性和随意性。 各部

50、门应当针对相关过程的关键绩效进行分析，为过程设计、实施和改进提供有效的支持。4.6 测量、分析与改进4.6.2.1 数据和信息获取获得和提供所需数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取硬件和软件的可靠性、安全性、易用性软硬件系统适应战略规划和发展方向4.6.2 信息和知识的管理（30分） 组织应说明其如何确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法 信息源：外部（上级）法规政策、顾客和市场、行业与对手、供方与合作（伙伴）。内部（生产运营，财务、员工、技术等） 获取途径：如计算机网络、内部刊物和报纸、供

51、应商会议、产品订货会、信息发布会等 积极、系统地推进信息化建设，配备获取数据和信息的设施 4.6 测量、分析与改进4.6.2.2 组织的知识管理对知识进行有效管理：收集和传递，确认和分享最佳实践数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性、保密性 明确知识管理的归口部门和过程，确定组织收集、积累、整合和共享知识的载体和平台，以便：收集与传递组织的知识，如图纸、文件、专利、技术诀窍、攻关成果、技术革新成果、现场改进成果、合理化建议、专业论文等；收集和传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，如顾客的图纸和文件、供方和合作伙伴的供应能力和技术水平等；收集和传递来自市场的信息，特别是来自竞

52、争对手和标杆的信息，如竞争对手和标杆的技术水平、市场占有率等确认和分享最佳实践，通过对比数据和信息，确认和推广组织内外部的最佳实践，实现共享。 4.6 测量、分析与改进4.6.3.1 改进的管理a)明确其所有部门和层次的改进计划和目标。b)实施和测量改进活动。c)评价改进的成果。4.6.3 改进（30分） 组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。4.6 测量、分析与改进a)结合战略规划和发展方向，根据内外部顾客和其他相关方的要求，制定组织及所有部门和层次的改进计划和目标，改进的目标应当与关键绩效指标相关联b)全面实施

53、和测量改进活动，对改进的管理应做到职责落实、制度完善、方式多样，并采用适当的方式进行跟踪管理；c)对改进成果进行科学、全面的评价，建立符合组织自身特点的激励政策，使改进活动步入良性循环。4.6.3.2 改进方法的应用a)利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。b) 正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。 如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等 如：QC新老七种工具、统计过程控制、方差分析、回归分析、试验设计、标杆分析、精益生产、业务流程再造（BPR）等 4.6 测量、分析与改进持续改进方法的比较立即决定

54、型改进和合理化建议(Just do it）现场改进小组和技术革新（Workout）QCC六西格玛、论证型改进科学性增强决策风险降低时效性降低决策成本增大多种改进方法的并行推进 六西格玛QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组立即决定型和论证型改进多种改进方法的并行推进 自上而下的六西格玛改进，优先解决与战略相关的关键问题； 自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起； 当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员作出改进决定并落实。 通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。 4.7.1.1 以顾客为中心的结果顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势顾

55、客满意程度在本行业中的水平，与竞争对手和本行业标杆对比顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势4.7 经营结果4.7.1 顾客与市场的结果（120分） 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 组织应当描述其至少近三年的主要绩效指标数据，以反映绩效的当前水平和趋势，并与竞争对手和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距。数据可来源于组织、顾客和独立机构还可包括留住顾客、获得积极推荐和与顾客建立关系等其它方面的结果4.7.1.2 产品和服

56、务结果主要产品和服务绩效的主要测量和指标及其当前水平和发展趋势主要产品和服务绩效与竞争对手对比产品和服务质量在国内、国际同行业中的水平主要产品（包括名牌产品）和服务特色、创新成果4.7.1.3 市场结果市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等；市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。 如名牌产品、驰名商标、创新产品比率等4.7 经营结果4.7.2 财务结果（80分） 组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资

57、产负债率、流动资金周转率等综合指标。并与竞争对手和标杆对比，以反映组织在同行业中的水平。不限于这些指标，应当根据国家会计准则、财务通则和行业特点，选择最具代表性的指标来反映组织的财务绩效。 4.7 经营结果4.7.3 资源结果（80分）4.7.3.1 人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势 如简化管理层级和岗位的

58、数量，组建跨职能小组的数量，岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增长率，对员工的各类表彰、奖励数量等 如培训时间、经费和设施的投入，员工对培训满意情况，培训前后员工个人的绩效对比，交叉培训以及职业发展结果等方面的结果 如噪声、粉尘等工作环境的改进效果，技术创新、合理化建议和QC小组的数量，员工保险费用，员工体检次数、休假天数，员工抱怨率及其处理率，员工满意程度等 4.7 经营结果4.7.3.2 其他资源结果基础设施信息技术相关方关系 所拥有的资源 必要时按产品分类 适当时进行对比 如厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造

59、投资等 如计算机软硬件系统的投资、软件系统的开发和应用结果、台式计算机机和便携式计算机的数量等 如研究与发展经费支出及其占销售收入的比例、新产品产值率、专利数量、科技进步奖数等 如供应商总数量、长期合作供应商的数量或比例、聘请专业咨询机构的数量或投入等 4.7 经营结果4.7.4 过程有效性结果（70分） 组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据：主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势战略和战略规划完成情况的主要测量结果 如：质量、成本、全员

60、劳动生产率、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、供方的交付准时率、供方和合作伙伴的经营绩效以及其它有效性的测量结果 如：质量、成本、财务预算准确率、设备利用率、设备维修周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果 如战略目标实现率、战略规划完成率等 4.7 经营结果4.7.5 组织的治理和社会责任结果（50分） 组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据：组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会