国际工程项目总承包管理手册和制度

1、EPC总承包项目管理手册和制度编写组2O06年9月 TOC o 1-5 h z 第1章总则11.1手册编制背景与目的11.2手册编制思想11.3手册编制原则21.4手册编制依据与主要参考文献2.5手册框架结构3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 第2章工程总承包项目运作方式5.1工程建设项目的基本运作模式52.1.1传统模式52.1.2管理承包模式62.1.3施工管理模式72.1.4伙伴关系模式72.2工程总承包模式8.2.1工程总承包模式概述8.2.2工程总承包模式适用的条件8.2.3工程总承包模式的分类2.4工程总承包模式的特点10.2.5工

2、程总承包项目管理的要点11.3工程总承包的发展13.3.1工程总承包在国内外的发展132.3.2我国石油行业开展工程总承包的意义 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document .1工程总承包企业管理概述163.1.1我国工程总承包企业发展的驱动因素163.1.2工程总承包企业特点3.1.3我国工程总承包企业核心业务的拓展3.2工程总承包企业的战略管理193.2.1工程总承包企业战略分析3.2.2工程总承包企业战略选择203.2.3工程总承包企业战略实施3.3工程总承包企业的组织设计21工程总承包企业组织机构的选择原则工程总承包企业典型的组织机构工程总承包企业

3、组织设计的发展方向.4工程总承包企业的人力资源管理253.4.1工程总承包企业的人力资源计划.4.2工程总承包企业人力资源管理.4.3工程总承包企业项目经理.5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管30 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 第4章工程总承包企业投标管理31.1工程总承包企业的投标决策314.1.1投标决策依据314.2工程总承包企业的投标组织和职能划分33投标小组的组建33投标过程中各管理层面的职责分工.3工程总承包项目投标报价程序34.3.1前期准备.3.2编制投标文件.3.3投标报价的确定与投标文件的递交第5章工程总承包项

4、目合同管理41.1工程总承包项目合同管理概述41总则41合同管理的职责分工合同谈判合同文件的组成合同评审 TOC o 1-5 h z .2工程总承包项目合同的履行45总则45合同履行过程管理.3工程总承包项目工程变更47工程变更的原因48工程变更的程序.4工程总承包项目违约、索赔及争议解决495.4.1违约的处理5.4.3争议解决15.5工程总承包项目收尾与合同终结52.5.1项目收尾.5.2合同终结第6章工程总承包项目组织策划55.1工程总承包项目组织机构55工程总承包项目组织机构设置原则工程总承包项目组织机构模式集团公司总承包项目的组织机构设置.2工程总承包项目中的各参与方关系646.2.

5、1工程总承包项目各参与方6.2.2各参与方之间的关系706.2.3项目对外关系716.3工程总承包项目开工会726.4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分72项目决策阶段项目组织计划阶段项目实施阶段.4.4项目试运行及竣工验收阶段第7章工程总承包项目设计管理751工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围7!设计部的岗位设置设计部的岗位职责范围76.2工程总承包项目设计协调管理807.2.1设计部与控制部的协调7.2.2设计部与采购部的协调7.2.3设计部与施工部的协调7.2.4设计部与其他部门的协调7.3工程总承包项目设计管理程序83设计策划设计输入设计过程控制90.3.4设计输出第8章工程

6、总 TOC o 1-5 h z 承包项目采购管理911工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围采购部的岗位设置采购部的岗位职责范围.2工程总承包项目采购协调管理95采购部与控制部的协调采购部与设计部的协调96采购部与施工部的协调.2.4采购部与其他部门的协调97.3工程总承包项目采购管理程序988.3.1采购的基本程序 TOC o 1-5 h z 8.3.2采购计划3.3采买998.3.4催交1018.3.5检验1028.3.6运输1038.3.7中转与交付1048.3.8剩余物资的处理8.4甲方供材105第9章512程总承包项目施工管理1079.1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围10

7、79.1.1施工部的岗位设置9.1.2施工部的岗位职责范围1079.2工程总承包项目施工协调管理1119.2.1施工部与控制部的协调1119.2.2施工部与设计部的协调9.2.3施工部与采购部的协调11l9.2.4施工部与其他部门的协调11l9.3工程总承包项目施工管理内容112各阶段施工管理任务112施工计划114现场施工开工前的准备159.3.4施工现场管理第1 0章工11程总承包项目试运行与竣工验收管理12110.1工程总承包项目试运行12110.1.1工程总承包项目试运行概述12110.1.2试运行部的岗位设置与职责范围12110.1.3试运行计划10.1.4试运行方案12410.1.

8、5试运行培训服务10.1.6试运行准备工作610.1.7试运行10.2工程总承包项目竣工验收13010.2.1工程总承包项目竣工验收概述130初步验收131竣工验收竣工资料133竣工验收文件2.6质量保修期第11章工程总承包项目进度管理1371.1工程总承包项目进度管理概述137.1.1进度管理的目的和主要任务1371.1-2进度管理的工作程序1371.1-3进度管理的职责分工138.2工程总承包项目进度计划的编制140l1.2.1工作分解结构140l1.2.2项目进度计划分级1441.2.3项目进度计划分类编制145.3工程总承包项目进度计划的实施与控制1471.3.1进度计划的实施147.

9、3.2进度计划的控制-14711.3.3进度报告11-4工程总承包项目进度计划管理技术15211.4.1横道图技术11.4.2网络技术l1.4.3计算机辅助技术152第12章工程总承包项目费用管理-15412.1工程总承包项目费用管理概述15412.1.1费用管理的目的和主要任务15412.1.2费用管理工作流程12.1.3费用管理的职责分工12.2工程总承包项目费用计划的编制157费用估算费用预算12.2.3费用计划的分级管理12.3工程总承包项目费用控制12.3.1各阶段的费用控制 TOC o 1-5 h z 12.3.2工程变更的费用控制16312.3.3费用偏差分析技术12.3.4费用

10、报告12.4工程总承包项目费用结算与竣工决算167费用结算竣工决算169-第13章工程总承包项目质量管理17113.1工程总承包项目质量管理概述17113.1.1质量管理的目的和主要任务17113.1.2质量管理的职责分工13.2工程总承包项目质量管理体系17313.2.1质量管理体系的总体要求17313.2.2质量管理体系的文件要求13.2.3质量管理体系建立程序13.3工程总承包项目资源管理17713.3.1人员的管理13.3.2设备材料的管理17713.3.3施工方法与施工工艺的管理13.3.4机械设备以及基础设施的管理13.3.5环境因素的管理13.4工程总承包项目质量控制17913.

11、4.2过程质量控制18013.4.3测量、分析和改进第14章1工程总承包项目HSE管理18814.1工程总承包项目HSE管理概述18814.1.1HSE管理的目的和主要任务14.1.2HSE管理职责分工18814.2工程总承包项目HSE管理体系19414.2.1HSE管理体系概述14.2.2HSE管理体系建立的步骤14.2.3HSE管理体系要素14.3工程总承包项目HSE管理内容20114.3.1健康管理14.3.2安全管理20314.3.3环境保护管理20514.4工程总承包项目HSE管理与可持续发展20614.4.1项目可持续发展的影响因素14.4.2项目可持续发展的内容208第15章工程

12、总承包项目风险管理21115.1工程总承包项目风险管理概述21115.1.1总承包项目的风险15.1.2风险管理的特点、目标与原则15.1.3风险管理的职责分工 TOC o 1-5 h z 15.2工程总承包项目风险管理流程213风险识别风险评价风险响应217风险监控15.3工程总承包项目风险管理的工具方法221风险识别工具方法风险评价工具方法15.4工程总承包项目保险22315.4.1保险公司的选择15.4.2投保方的确定15.4.3保险种类225第16章工程总承包项目分包管理22816.1工程总承包项目分包管理概述22816.1.1工程分包的范围16.1.2分包工作中的各方职责16.2工程

13、总承包项目分包合同管理230分包合同类型分包商的选定分包合同的签订16.3.1设计分包组织与实施管理 TOC o 1-5 h z 16.3.2采购分包组织与实施管理23616.3.3施工分包组织与实施管理16.4工程总承包项目分包管理业主职责范围239第17章工程总承包项目信息文控管理24017.1工程总承包项目信息文控管理概述24017.1.1项目信息的分类17.1.2信息文控的编码24217.1.3信息文控管理的组织与职责分工2417.2工程总承包项目管理信息系统24417.2.1管理信息系统的网络设计24417.2.2管理信息系统的结构设计2417.2.3管理信息系统的功能设计24617

14、.3工程总承包项目信息文控管理流程25117.3.1项目信息的收集17.3.2项目信息的处理17.3.3项目信息的发送与回执2,17.3.4项目信息的存储253第18章工程总承包项目团队文化25518.1工程总承包项目团队文化概述25518.1.1团队文化建设的特点25718.2工程总承包项目经理部团队文化建设 TOC o 1-5 h z 团队文化建设的原则及内容257团队文化建设的工作模式团队文化建设的工作程序团队文化建设的具体活动18.3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设25918.3.1总承包项目伙伴关系模式概念2518.3.2各参与方关系18.3.3伙伴关系模式框架18.3.

15、4项目各参与方团队建设附录一：工程总承包项目管理体系文件清单264274附录二参考文献第1章总则11手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。集团公司在集团公司工程建设改革与发展指导意见中，提出要在集团公司内部推行工程建设现代组织方式，建设具有国际竞争力的工程建设企业。工程项目建设的组织方式多种多样，就国际工程管理发展的趋势而言，EPC工程总承包建设模式在石油化工领域发展尤其迅速。我国建设主管部门于2003年颁发了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见，大力推行工程总承包这一现代项目组织与管理方式，但目前仍没有针对我国工业项目工程总

16、承包建设的指导性文件。在我国，工业项目建设项目正处于高速发展阶段，集团公司所管辖的大型、超大型工业项目建设项目越来越多，在实践中也正在探索工程总承包模式。为了充分发挥工程总承包的优点，高效地实现工程建设目标，需要开发既符合国际惯例、又适合中国国情的工业项目建设工程总承包指导性文件。本手册的编制就是为了满足这一需求，为集团公司系统内的工程总承包的建设提供指导。12手册编制思想本手册以石油工程建设企业，即工程EPC总承包商为主要使用对象，来描述与规范总承包项目管理职责划分及管理程序，并给出相关的总承包企业层面管理的理论性内容。鉴于与PMC手册的配套性，本手册编制的设想是，项目业主层面的管理主要应在

17、PMC手册中进行规范，本手册只是在职能接口处兼顾了工程总承包其他参与方，如业主、PMC监理、无损检测单位等。适用于油气田地面建设、长输管道以及炼油化工等总承包项目，其编写深度定位在为石油工程总承包项目管理提供全方位的指导，在总承包项目管理实践中，可依据本手册编写进一步的项目操作程序文件。总承包项目管理体系具体的文件清单参见附录一。本手册不但完全适用于全过程的EPC总承包项目，同样适用于EPC总承包模式的一些变型，如设计一采购总承包（EP）,采购一施工总承包（PC）等，用户可以根据具体项目的特点对本手册的内容进行有选择性的应用。用户在使用本手册时还可参照与本手册配套的石油工程建设EPC总承包合同

18、示范文本。13手册编制原则本手册编写过程中力图体现出国际典型的EPC总承包模式与先进的现代项目管理理念、方法与工具的结合。编写的内容力图系统化、标准化、程序化，并在必要之处提供EPC总承包相关的理论知识，使整个手册以应用指导性为主，同时兼顾理论性与可读性。14手册编制依据与主要参考文献本项目管理手册的编制依据我国工程建设的相关法律、法规、条例，国内外EPC总承包项目各类文件，主要包括：中华人民共和国招标投标法（主席令第21号）；建设项目工程总承包管理规范（GBT50358-2005）；FIDIC招标程序；PMI项目管理知识体系指南；我国相关EPC总承包项目大量管理文件；加拿大政府工程总承包管理

19、文件；美国工程总承包学会总承包管理程序。详细的参考文献见附录二。15手册框架结构本手册覆盖石油工程总承包涉及的全部相关领域，共分18章，各章节的框架如下：第1章为本手册编写的总则说明，目的是使读者在使用前对本手册的适用的对象、编制思想与原则以及框架内容有一个了解。第2章论述的是工程总承包项目运作方式，目的是为本手册用户提供一个工程总承包项目运作的背景知识，包括工程建设的相关组织模式及其相关特点，EPC总承包模式适用的条件及其运行环境，工程总承包管理要点，以及工程总承包的国内外发展现状等。第3章论述的是我国石油工程企业进行工程总承包应具备的条件，重点包括三个方面：战略管理、组织设计以及人力资源。

20、第4章论述的是工程总承包项目的投标管理，目的是规范总承包项目的投标过程，并为总承包企业投标提供指南，内容包括：投标决策、投标组织、报价程序等。第5章论述的是工程总承包项目的合同管理，目的是规范工程总承包项目各方的合同职责与履约行为，内容包括：合同管理的基本原则、合同订立过程、合同履行过程的管理、工程变更管理、以及索赔与争议解决的管理。第6章论述的是工程总承包项目的策划，目的是为工程总承包项目的准备与组织提供指南，内容包括：项目组织机构的设置、项目参与方总体职责设定与职能划分以及项目开工会。第7章到第9章分别论述的是工程总承包项目的设计管理、采购管理、施工管理，目的是规范工程EPC总承包商与其他

21、各方在设计、采购、施工过程的行为，并在职责划分、工作程序等方面提供指南。第10章论述的是工程总承包项目的试运行与竣工验收，目的是为EPC总承包商以及相关参与方提供试运行与竣工验收阶段的各项工作的指南，内容包括：试运行的岗位与职责划分，试运计划与方案的确定，试运程序，以及竣工验收的内容、程序、竣工资料与竣工文件的管理等。第11章到第13章分别论述的是工程管理中的三大控制，即：进度管理、费用管理与质量管理，目的是指导与规范EPC总承包商以及其他各方在进度、费用、质量三方面的管理行为，并给出了一些现代管理与控制的方法与工具。第14章论述的是工程总承包项目的HSE管理，目的是规范项目各参与方在项目执行

22、过程中在健康、安全、环保三方面的管理行为，并提出了HSE管理的工作指南。第15章论述的是工程总承包项目的风险管理，目的是为各参与方提供项目风险的相关知识以及风险管理的流程以及防范措施。第16章论述的是工程总承包项目的分包管理，目的是为总承包项目的分包管理提供指南，主要内容包括：分包范围与工作职责划分、分包商的选定程序、分包组织与管理。第17章论述的是工程总承包项目的信息文控管理，目的是为总承包项目的信息文件的分类、传达与归档等方面提供规范性指导。第18章论述的是工程总承包项目团队文化建设，目的是为项目各参与方建立一个高效率的项目团队提供指导，主要内容包括项目团队文化的内涵、团队文化建设的原则和

23、内容、团队文化建设的工作程序等。第2章工程总承包项目运作方式工程建设项目的基本运作模式是指项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。项目的基本运作模式包括传统模式、管理承包模式、施工管理模式、伙伴关系模式和总承包模式等，本手册着重对总承包模式进行介绍。21工程建设项目的基本运作模式211传统模式传统模式(TraditionalApproach)在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)土本工程施工合同条件的项目均采用这种模式。我国目前采

24、用的“项目法人责任制，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上也是参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。我国石油行业的各类建设项目大多也采用这种模式。这种模式的各方关系如图21所示。图21传统项目承包模式关系示意图传统模式遵循设计一招标一施工一竣工交付使用这样的过程，此时施工和设计之间有一个招投标过程，这种模式遵循着上一个过程完成之后才能进入下一个过程的规律。传统模式强调的是，在招投标之前，设计图纸己经完成，业主对项目的费用己心中有数。因此，通过招投标的方式来竞争价格对业主极为有利。这就是传统发包模式的主要优点。然而，只有满足了如下的条件，这种发包模式才可能运作正常：设计工作在

25、招投标之前已经完成。设计单位对该项目的施工工艺了如指掌。在施工阶段不发生重大的设计变更。212管理承包模式采用管理承包模式，业主可以直接找一家公司进行管理承包，管理承包商须与业主的专业咨询顾问进行密切合作，对项目进行计划管理、协调和控制。项目的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。管理模式各方关系四。图22。图22管理承包模式各方关系示意图注；业主是否雇用设计单位与监理单位取决于管理承包商的合同范围、相关法律环境根据我国法律规定所有国家投资项目必须雇用监理单位。国际上雇用管理承包商之后，一般不再雇用监理。管理承包模式使用条件：项目庞大、工艺装置多而复杂。业主

26、项目管理人力资源短缺。业主缺乏项目管理经验。项目工期紧急。213施工管理模式施工管理模式(ConstructionManagement)又称阶段发包方式(PhasedConstructionMethod)或快速跟进方式(FastTrackMethod)，该模式可以用图2-3简单说明。214伙伴关系模式伙伴关系模式(Partnering)是指为了最大限度和高效率地使用项目参与方的资源和技术，为了共同的商业目的，多个项目参与方在共同的承诺的基础上来完成项目。伙伴关系模式的运作过程如图2-4所示。从节点1到节点8，拟采用伙伴关系模式的各参与方结成伙伴关系，确定共同的目标、利益，制定规则。鼓励相互信任

27、，并共同贯彻项目的战略决策。在该模式中，中期评估是一个重要的里程碑，后期评估通常在项目结束时进行，目的是为将来提供参考。另外，工程总承包模式也是工程建设项目的基本运作模式的一种，下节将对工程总承包模式进行详细论述。22工程总承包模式221工程总承包模式概述工程总承包，是指由一家承包公司向业主承担工程项目的勘查、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等全过程的工作，且以合同形式明确规定工作内容、任务及责任的一种项目实施方式。在国际上，工程总承包在石油、化工、电力等行业通常被称为“EPC模式；在一些房屋建筑、道路、桥梁等基础设施项目被称为“设计一建造，(Design-Build)模式，有时候又通称“

28、交钥匙”模式。这种模式的各方关系如图2-5所示。222工程总承包模式适用的条件业主在启动一个工程建设项目时，首先应确定采用何种运作模式来完成该项目，比如可以采用传统的承包模式或者工程总承包模式。工程总承包模式一般适用于具有下列条件的项目：设计、采购、施工、试运行交叉和关系密切的项目；采购工作量大、周期长的项目；业主缺乏项目管理经验，项目管理能力不足的项目。223工程总承包模式的分类在实践中，从各种角度又可以对总承包模式进行分类。按设计范围不同，EPC总承包模式有以下几种基本变形：包括全部设计的EPC承包模式；包括部分设计的EPC承包模式；设计接力式EPC承包模式；工程总承包的其他模式。(1)包

29、括全部设计的EPC承包模式在这种模式下，业主只是提出对未来工程的功能性要求，前期工作的深度不大，只是达到预可研或可研的深度。EPC总承包商要完成全部的设计、采购、施工和试运行等各项工作。(2)包括部分设计的EPC承包模式在这种模式下，业主不但提出对未来工程的功能性具体要求，而且做出一定深度的设计，甚至达到初步设计深度。EPC总承包商要完成剩余的工作，如施工详图详细设计(DetailDesign)、采购、施工和试运行等工作。(3)设计接力式EPC承包模式有时候，业主要求EPC总承包商继续雇用为业主实施前期设计工作的设计单位完成剩余的设计，实现设计的“接力”。这样做的好处是：保持了项目设计工作的连

30、贯性，易于加快设计速度。如果设计出了问题，责任明确，不会出现扯皮现象。工程总承包除了EPC模式外，还有：设计一采购承包(EP)；设计一采购一施工管理(EPCm)；设计一采购一施工监理(EPCs)；设计一采购一施工咨询(EPCa)。224工程总承包模式的特点(1)优点工程总承包模式具有以下优点：工程合同价格一般采用固定总包价格，有利于控制总体工程造价。由于EPC总承包商承担了项目实施阶段的管理工作，减轻了业主方在项目管理方面的负担和投入。EPC总承包商提前介入工程前期工作，并且可以将采购纳入设计过程，有利于工期的缩短，特别是有很多非标设备的石油项目。由于EPC总承包商责任的单一性，能激励其更加重

31、视质量。(2)缺点工程总承包模式具有以下缺点：由于总承包模式还没有形成固定的运作方式，在实践中有各类变型，导致业主方与EPC总承包商就某些职责划分方面出现异议。由于在我国实行建设监理制度，EPC总承包商与监理职能需要明确划分我国还没有标准的总承包合同范本，需参考国际范本，制定项目专用合同，加大前期工作的投入。总承包模式对业主、EPC总承包商以及监理的管理水平要求更高225工程总承包项目管理的要点(1)在合同条件下启动项目工程总承包项目业主和EPC总承包商双方的责任和风险都很大，因此必须强调在合同条件下启动项目。但由于政府干预、主管部门指令、EPC总承包商为了赢得项目让步等原因，造成在项目合同尚

32、未签订就启动项目的情况屡有发生。合同尚未签订，工程总承总的范围、风险分担、责权利均未明确，在这种情况下启动项目，必然会出现项目多变，纠纷频发，造成，欲速则不达”的结果。强调项目综合管理工程总承总项目管理的实质是E、P、C的综合管理，如果不强调综合，就失去EPC总承总的意义。工程总承总项目综合管理是项目经理的职责，有经验的项目经理能熟练地协调、平衡和控制E、P、C之间及项目管理各要素之间的相互影响，满足或超出项目干系人的需求和期望。缩短建设周期工程总承包项目管理充分发挥在EPC总承包商一个主体协调下实施项目的优越性，尽可能实行设计、采购、施工进度的深度交叉，在保证EPC各阶段合理周期的前提下，缩

33、短总建设周期，为业主创造最大的效益。(4)着眼于最终产品(工程)质量工程总承总项目管理，EPC总承总商承诺向业主提供具备使用条件的、保证最终产品(工程)质量的工程。而传统的分别承总的情况是设计、采购、施工单位不可避免地持有不全面的质量观。设计单位只考虑设计质量，采购单位只考虑采购质量，施工单位只考虑施工质量，而当他们之间发生矛盾时，很可能会出于己方利益考虑，出现各持己见、互不相让的现象，这实际上就会影响整个工程的最终质量。(5)服从整体优化与着眼于最终产品质量一样，工程总承包项目管理强调局部优化服从整体优化的观点。工程项目是一个系统工程，是一个整体，整体优化才是最终的目标。E、P、C分别承包，

34、有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。工程总承包项目管理着力克服和解决上述问题，为使工程项目达到整体优化的目的，采取许多措施，例如将采购纳入设计程序，能保证设计图纸和采购设备和材料的质量；进行可施9-l生分析，能优化设计方案和施工方案；试运行工程师审查设计图纸，能使设计满足试运行的要求等。(6)重视HSE管理在工程项目管理中，HSE(健康、安全、环保)管理越来越被重视。在工程总承包项目中重视HSE管理，主要应做到以下几个落实：组织和职责落实、文件落实、管理落实。加强项目文档管理项目文档管理是当前工程总承包项目管理的薄弱环节之一，严重影响了项目地顺利实施。因此，为加强项目文档的管理应采取

35、一系列的措施，包括：策划工程总承包应产生的文件，在项目前期阶段提出文件清单。统一文件的内容、深度和格式。制定文档管理程序。明确文档管理职责。落实专职项目文档管理人员。工程总承包项目管理的收尾工作包括合同收尾和管理收尾两个方面。合同收尾包括业主验收(机械竣工之后管理权的移交，签发接收证书)和缺陷通知期满，签发履约证书。签发接收证书主要是办理好文件和装置设备的移交以及费用的期中结算。签发履约证书，主要是进行最终决算，提交结清证书和回收履约保函，然后取得业主颁发的履约证书。23工程总承包的发展231工程总承包在国内外的发展我国工程总承包的提出，起源于基本建设管理体制的改革。我国一直也提倡采用工程总承

36、包模式建设工程，建设部从1984年就下发文件进行工程总承包试点。经过20多年，特别是建设部2003年的“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见”颁布以及2005年颁布实施的“建设项目工程总承包管理规范”标志着我国工程总承包进入了一个新阶段。在我国，石油、化工、电力等行业工程总承包的开展取得了公认的成绩。国际上一些大型的工程公司都致力于开展工程总承包服务。根据建设部组成的专家考察团2002年对美国和加拿大的柏克德(BECHTEL)、凯洛格(KBR)、福斯特威勒(FOSTERWHEELER)、鲁姆斯(ABBLUMMUS)、福陆(FLUOR)、兰万灵(SNCLAVALIN)等六家大型国际

37、型工程公司考查显示，他们总承包业务占其总业务量高达60-85，覆盖石油与化工、基础设施、铁路、公路、电力、机场建设等多个领域。232我国石油行业开展工程总承包的意义目前，项目建设项目正处于高速发展阶段，大型、超大型工业项目管道建设项目、炼油化工建设项目和油气田地面建设项目越来越多，急需提高行业的综合管理水平。而工程总承包作为一种先进的管理模式，若能够成功地在石油项目中恰当的运用，必将大大地提高我国工业项目项目建设的水平，有利于缩短项目工期、降低费用、提高工程建设质量。成功地将总承包模式运用到石油行业的工程项目，不但有利于提高石油行业建设管理水平，而且为提高我国工程建设管理水平起到示范作用，将对

38、提高我国整体工程管理水平做出贡献，从而能够使石油行业在全国建设领域树立良好的声誉与形象。我国石油行业开展工程总承包的意义如下。有利于确立以工程总承包为主导的各方关系一是业主与EPC总承包商之间的关系。业主需要的是合格的工程项目产品，EPC总承包商作为工程项目的建造者，负责提供最终产品并包括协作等事宜。二是EPC总承包商与分包商之间的关系。业主选定EPC总承包商以后，再由EPC总承包商确定各分包商，这样就减少了业主平行发包的工作，避免了发包主体主次不分的混乱状态。有利于优化资源配置经验证明，实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国，则可以从三个方面予以体现。业主方：摆脱了工程建设全过程的繁

39、杂协调工作，避免了人员与资金的浪费。总承包方：设计、采购、施工一体化，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费，使管理各个环节衔接更加紧密，从而保证了建设产品的完整性与一致性。分包方：社会分工专业化程度的提高，促使专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。总承包体制的形成，有助于集中力量解决工业项目行业最突出的问题；也有助于实行风险保障制度，因为惟有综合实力强的大公司才容易获得保证担保。有利于控制工程造价，提升招标层次在我国工业项目行业实行工程总承包，集设计、采购、施工于一体，在强化设计责任的前提下，通过设计与价格的双重竞标，把“投资无底洞”消灭在招标过程中。并且，由于实行整体性招标，工程总承

40、包招标可以节省成本、提高效率并引领我国招标工作进入新的境界。有利于全面履约并确保工程质量与工期实践证明，工程总承包最便于充分发挥EPC总承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时由于责任主体明确，各专业从设计、采购到施工各环节均置于EPC总承包商的指挥之下，便于统一调度、综合协调，确保工程质量和进度。有利于推动工程项目管理的现代化EPC总承包商作为项目的协调中枢，使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化，从而提高了管理水平和效率。第3章工程总承包企业管理工程总承包企业模式是我国大型工程建设企业实施组织变革的目标模式，这一新的企业模式与传统工程建设企业组织相比较，其变化不仅

41、表现在经营多元化和规模扩张方面，更重要地体现在其经营理念、核心业务及其组织内涵和产业定位发生了根本性的变革。31工程总承包企业管理概述311我国工程总承包企业发展的驱动因素工程建设市场的新理念与价值观在经济全球化和信息化背景下，国际工程建设市场的思想观念和价值体系发生了重大变化：一是从注重工程建设产品本身价值转向注重社会价值，建筑物不仅被当作一种产品，而且被当作一种可以带来投资回报的资产，体现出价值观的根本性转变；二是从注重生产过程(即施工过程)转向注重工程建设的整个生命周期，生命周期成本体现出成本观的根本性转变；三是从注重物质生产转向注重对人的尊重以及与自然的和谐，体现出发展观的根本性转变。

42、思想观念和价值观的转变对工程建设企业的组织模式及其运行机制产生了深远的影响。国际工程承包市场的竞争压力国际工程承包的范围已超出过去单纯的工程施工和安装，延伸到投资规划、项目设计、国际咨询、国际融资、采购、技术贸易、劳务合作、人员培训、项目运营维护等涉及项目全过程全方位服务的诸多领域，工程承包逐步成为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。12工程总承包企业特点根据国内外的实践，一个成熟的总承包企业应具有以下特点：企业的经营收入主要通过为业主提供实施工程项目服务(包括工程承包和项目管理服务)而获取。业务范围涵盖工程项目建设的全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、试运行、工程总承包和项目管理

43、承包(PMC)、项目管理服务等。具有设计一采购一施工一体化综合能力，并在某些方面具有明显的优势。工程总承包方式多样，包括EPC、EPCm、EPCs、EPCa、LSTK、BOT等。组织机构和专业设置适应业务发展要求，一般都设有项目控制部、质量管理部、设计部、采购部、施工管理部和试运行部等常设性的职能部室。拥有大量高素质的专业人才、尤其是掌握项目管理和工程总承包知识和技术的专业人才，各层次主要人员除精通业务以外，还应具备熟练运用外语和计算机的能力。拥有完善的项目管理体系，包括组织机构、部门和岗位的职责、项目管理程序文件、项目管理作业指导文件和岗位工作手册等。拥有先进的工艺技术和工程技术，具有获得专

44、利技术并进行工程设计的能力，重视技术开发，善于将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。具有与企业业务规模相应的融资能力。国际型工程公司都有很强的融资能力，包括借贷流动资金、出具保函、帮助业主筹措资金等。其中帮助业主筹措资金，通常是工程公司获得项目的关键。在我国，由于大多数总承包企业是以设计或施工为龙头的企业，因此应借鉴上述特点，发展自身的综合实力。313我国工程总承包企业核心业务的拓展工程总承包是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思、全面安排、协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更

45、加符合建设规律和社会化大生产的要求。要将传统工程建设企业打造成工程总承包企业，需要由过去单纯的工程施工和安装等业务提升和拓展到多项核心业务，具体如下。1)融资能力工程总承包企业要有雄厚的资金作后盾，按照国际惯例开展国际工程承包时，需要承包商出具银行保函或一定数量的保证金，并在工程初期垫付使用。我国承包企业的自有资金少，不能满足大型项目带资承包的需要。同时，我国银行对企业的信贷额度低，国家控制外汇信贷规模，审批时间长，审批程序复杂，因此，融资将成为企业开展总承包业务的瓶径问颢。2)技术创新目前我国许多工程建设企业在同一层次竞争，企业技术水平差距小、特色不显著是重要原因之一。工程建设企业通过降低材

46、料和劳动力成本来提高产品竞争力的发展空间已经在逐渐缩小，通过与高新技术接挚提升产品的附加值，才能形成竞争优势。工程总承包企业应该成为技术创新、决策、开发应用、风险承担和利益享有的主体。(3)设计和施工深度交叉在传统模式下，施工和设计是分离的，双方因难以及时协调而常常产生费用和使用功能上的损失。设计和施工过程的深度交叉，能够在保证工程质量的前提下，最大幅度地降低成本，并能够缩短项目工期。(4)工程咨询工程建设是一项耗资巨大、回收期长、涉及面广的重大固定资产投资活动。项目建设前期业主需要做大量的投资研究工作，为投资决策提供较为扎实的依据，需要回答包括市场、建设规模、财务预算、资金筹措、效益评价等多

47、方面的内容。这些工作需要有相当经验的专家来完成，但大多数投资方都不是工程建设方面的行家，他们需要总承包企业协助其做好项目可行性分析。因此，增加咨询功能对施工企业打造总承包企业是非常必要的，它为承包商尽早参与项目提供了机会。2工程总承包企业的战略管理企业的战略管理是对企业的战略制定、战略决策和战略实施的整个过程的管理。对于我国石油行业的工程总承包企业来说战略管理尤为重要，比如集团公司制定的“走出去”战略现在已经初见成效，开展对外工程承包、劳务合作与设计咨询服务，已进入石化、海上石油、电力、水利、建筑、公路、市政等市场，基本站稳了苏丹、哈萨克斯坦、巴基斯坦等国石油工程建设市场，初步进入了叙利亚、新

48、加坡、委内瑞拉、阿尔及利亚、利比亚等国石油工程建设市场。企业的战略管理可以归纳为战略分析、战略选择和战略实施三个部分。21工程总承包企业战略分析工程总承包企业战略分析在于明确企业所处的环境、企业资源能力、竞争地位和企业文化特征，为战略制定做好准备。战略分析是整个战略管理的基础，它有助于总承包企业了解国内外工程承包市场环境正在发生什么变化，这些变化对企业未来的发展将有何影响，工程总承包企业在应对环境变化时的能力如何，又具备怎么样的资源去应对环境的变化，工程总承包企业战略分析应围绕以下三个方面进行：环境分析国内外工程承包市场环境的最新变化。资源分析总承包企业在设计、采购、施工以及咨询等方面的资源拥

49、有情况。方略与期望分析总承包企业长远方针战略以及其近期经营目标。322工程总承包企业战略选择工程总承包企业的战略选择是指制定可能的行动方案及对这些方案进行评价和选择，战略选择可以划分为三个方面的内容一战略方案的制定、战略方案的评价和战略方案的选择。战略方案的制定总承包企业可选择的战略很多，关键在于要进行科学的分类，发现其内在规律性，以便制定战略时遵循。对于集团公司的总承包企业来说有以下几种战略方案可供选择：面向国内外市场，实施“走出去”战略。培育核心竞争力，实施“差异化”战略。适应国际化经营，实施“转型接轨”战略。坚持以人为本，实施“人才强企”战略。战略方案的评价对于工程总承包企业来说，判断和

50、评价一个战略的优劣是理智的选择一个战略的关键，战略评价主要是回答以下几个问题：战略是否合理与可接受。战略是否利用了企业面临的机会。战略是否发挥了企业的优势。战略是否有力的抵消了恶劣环境因素的威胁和克服(避免)了企业的弱点。其中战略的合理性又称为战略的适宜性，即战略是否与行业环境和企业资源能力相适应。战略评价的另一项重要内容是战略的可接受性，工程总承包企业战略选择的目的是尽可能多的承揽总承包项目并使企业盈利，在给定预算条件下最大限度的发挥预算的效力。因此战略要被接受，财务上必须盈利。战略方案的选择摆在总承包企业面前的战略方案可能不止一个，即使仅有的方案也需要真正“拍板定案”。一个战略的优缺点通常

51、不是黑白分明、一清二楚的，往往利弊同时存在、相互交织，因此进行战略决策往往是一项十分艰难的任务。323工程总承包企业战略实施战略实施是把选定的战略转化为具体行动的过程。战略实施首先要解决资源规划的问题，即实施一项战略所需要的资源条件：哪些是需要承担的关键任务，在经营资源的配置方面需要进行什么样的变化，何时进行有关的调配，由谁来负责等等。对于总承包企业来说，雄厚的人力资源、先进的机械设备、具有创新性的施工工艺及技术专利等是其重要的资源条件。战略实施还涉及企业组织结构的调整，这对我国石油行业的总承包企业来说更是关键的任务，执行起来比较困难。但是对任何战略的改变，组织结构不进行相应的调整是不可能的。

52、这就要求做好各方面的配套工作。除此之外，新的战略还需要新的管理体系来保证。不同部门各自的责任是什么，战略实施过程中用什么信息系统来监测战略的执行情况，应建立什么样的企业文化，如何做到在战略改变时，组织的全体员工能够了解到相应的、充分的新信息，这些都是战略实施中要考虑的问题。33工程总承包企业的组织设计331工程总承包企业组织机构的选择原则总承包企业组织是一个有机的系统，要将许多人员组织起来，形成一个有机的分工协作体系，确保战略目标得以实现，并不是一件容易的事情。从保证组织正常运转和战略顺利实施的角度看，在进行组织设计、选择组织类型时，应当遵循以下基本原则。目标一致性原则组织不是一个松散的自由组

53、合而成的群体，它是人们为了实现共同的目标而建立的。在战略管理中，共同的战略目标规定并制约着组织的其它要素。也正因如此，组织成员才能够在共同的战略目标指导下有效地进行分工协作，并且最终实现共同的战略目标。所以，共同的战略目标是维系组织成员关系的纽带，是战略管理中组织管理工作的重要依据。(2)稳定与适应原则总承包企业要稳定，以求在多变的工程承包市场环境中生存下来；企业要有适应性，使组织能够不断地从外界学到有用的东西。稳定决不意味着僵化，一个僵化的组织其实是不稳定的，甚至是脆弱的，而只有当一个组织结构能够使自己不断地适应新的情况、新的要求、新的条件时它才能够永葆生机与活力。(3)分工协作原则为了使组

54、织成员能够有效配合，产生最大的合力，依据企业战略进行组织设计时必须注重职务明确、管理跨度合理、专业分工明晰、协作有序等组织设计的原则。责权关系是组织构成要素的核心内容。可以这样说，组织即是各种责权关系的体现。在组织管理过程中，明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系，使每术组织成员都能够明确自己应当做什么、有哪些权力、归谁领导等等，这是保证组织的稳定性以及增进组织运行效果的前提条件。(5)信息畅通原则在一个企业中，信息交流包括自上而下、自下而上以及同级之间的信息往来沟通，这是企业进行有效协调和控制的基础。信息是企业的血液，有效的组织工作必须保证企业内外部的信息交流畅通无阻。332工程总承包企

55、业典型的组织机构长期以来，随着企业经营管理实践的不断成熟以及相应理论领域研究的深入，人们规范出许多企业组织结构形式。下面将几种常见的企业组织结构形式进行简单介绍，总承包企业的战略管理层也可以从中吸收精髓，作为依据战略进行组织结构设计时的参考。(1)直线制组织结构直线制组织结构是工业发展初期企业的一种最早、最简单的组织形式。其基本原则是，下级从上级那里直接接受命令，上级对下级进行综合管理。在直线制组织结构中，高层管理者实行没有职能机构的“个人管理”，权力线是直线的，关系是明确的，完全按照有效的管理跨度和企业总人数来确定组织的层级。直线制组织结构的优点是机构简明、权力集中、命令统一、决策迅速。其缺

56、点是：没有专门的职能机构和人员作领导的助手，这就相应地要求企业的最高领导通晓各种业务，成为全能人物。职能制组织结构随着企业规模不断的扩大，管理工作日趋复杂，直线制组织结构已不能适应这种新的情况，企业开始设立专门的职能人员和职能机构，把相应的管理职责与权力交给职能部门，各职能部门在其权力范围内有直接指挥下级的权力，因此就出现了职能制组织结构。职能制组织结构的主要优点是：考虑了职能部门内部的专业化，简化了对管理人员和作业人员的培训过程，能使设备和资源得到有效的利用。但另一方面，职能制组织结构也存在着不可避免的缺点，其中最为常见的是职能部门的成员可能更重视所在部门的目标而不是企业的整体战略目标。事业

57、部制组织结构事业部制组织结构又称产品或服务型组织结构。它是一种以成果为中心的组织形式，也是分权制的一种典型结构。事业部制组织结构的特点是将生产和销售某类产品(或服务)所必需的所有活动都集中于一个事业部内。对于石油行业的总承包企业来说，事业部制组织结构不太适用。区域制组织结构区域制组织结构的特点是将生产产品或服务所需的全部活动都按照地理位置集中在一起。区域制组织结构具有以下优点：拥有较大的灵活性，能够适应各个地区的竞争情况；有利于将权力和责任授予下级管理层；能够促进一个地区内部市场、生产和财务等职能的协调；为培养高层管理人员提供了良好的机会。但是区域制组织结构的缺点在于：增加了保持全公司战略方针

58、一致性的难度；可能需要更多的管理人员；由于某些参谋职能的重复设置，可能导致管理费用的增加。33-3工程总承包企业组织设计的发展方向随着总承包企业经营规模的不断扩大、企业文化的变迁、社会环境的变化等因素凸显，企业组织的战略也要相应的不断发展变化。总承包企业战略的发展变化要求企业组织做好相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的层级地位，调整好各个职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。在具体实践中，总承包企业一般都设有工程技术部（负责设计、施工等技术工作）、采购部（负责合同采购等商务管理工作）、生产运营部（负责试运行等工作）等重要的职能部室，从而能够充分提高其设计、采购、施

59、工一体化的总承包能力。总承包企业组织设计的发展方向有以下几个方面：组织扁平化；组织精简；组织的团队建设；加强组织的学习能力；组织“无边界化”；重视组织内部协作。4工程总承包企业的人力资源管理41工程总承包企业的人力资源计划（1）定义人力资源计划是指根据企业的发展战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的计划。对于总承包企业来说，其人力资源的需求受其承揽总承包项目多少的影响。（2）总则总承包企业在制定人力资源计划时应坚持以人为本，健全完善“公正、平等、竞争、择优”的用人机制和配套政策。努力营造吸引人才、

60、留住人才、培养人才、用好人才的环境。(3)集团公司人力资源计划中油集团公司的总承包企业应着力培养适应国际工程建设市场竞争、熟悉石油石化工程建设业务的高级经营管理和国际化经营人才；培养掌握石油工程建设前沿技术和具有创新能力的专家、科技带头人和科技骨干人才队伍；培养适应石油工程建设技术发展需要的高级技能人才队伍。全面实施“335153”工程，即到2010年在整个集团公司培养出：30名具有行业知名度的技术带头人；300名国家和集团公司级的优秀设计师；500名适应国际工程管理的项目经理；10000名国家注册的工程建设执业资格人才；5000名通过模拟托福外语考试的专业人才；30000名高级操作技术人才。