案例-海尔的目标管理

1、案例：海尔集团创造的日清日高管理法日清日高管理法，即OEC管理法，是海尔集团冰箱公司在管理实践中，不断创新、 逐步提炼、总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。所谓OEC实际上是 “Overall Every Control and Clear ”的英文缩写，其含义是，全方位地对每 人、每天所作的每件事进行控制和清理，以做到“日清日毕，日清日高”。它有 三个控制体系构成，即目标体系、日清体系和激励机制。（一）日清目标体系。这是企业各项工作的指南和日常管理的重要依据，是管理 体系中提纲挈领的部分。目标体系由集团公司（决策层）、部门、分厂（执行层）、 车间（作业层）三个层次组成。第一步，集团公司

2、制定总目标，每年12月份集 团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，包括 产量、质量、经济效益、生产率、管理、产品开发、企业发展等内容。确定每项 内容的具体目标值、工作进度、完成期和承担的部门，据此制定年度方针目标展 开实施对策表；第二步，将总目标逐项分解到各部们（分厂）。由各部门（分厂） 在分解为月度目标和计划，列入OEC控制总台帐，对其中重点项目在台帐中细化 单列，形成总目标的子系统；第三步，各部门（分厂）将子目标分解为各车间控 制的项目，由各车间再分解为每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任，列入 工作控制台帐。这样，就使得看似很大无从下手的大目标细化到每人每天

3、的具体 工作，变成了简单、清晰、易操作的小目标，构成一个层次分明，内容完整，责 任明确的目标计划体系。（二）日清控制体系。分为纵向（生产作业现场）控制和横向（职能管理）控制。 按照问题、发生地点、发生时间、责任者、原因、问题多少、损失大小、解决措 施、安全事项等9个因素进行控制。生产作业现场日清的主要对象是质量、工艺、 设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律等7个项目。由管理人员进行巡回 检查，每两个小时将检查结果记录在相应的7张日清表中，同时将各项结果综合 评价后，填写日清栏考评意见，一起公布于各车间日清管理栏内。每个员工对照 7个方面的标准和要求将自检结果填入“三E”（即每人、每天、每件

4、事三个英 文单词的第一个字母E），日清工作记录卡交班长考核确认。各职能管理部门按 照阅读目标和计划实施控制，每天将实际完成值分别与目标值、上期完成值相比 较，记录在日清控制表上，同时找出薄弱的环节和存在的问题列入重点控制项目， 并分析原因，及时向有关单位发出纠偏单。对纠偏情况进行跟踪检查，每天记录 在现场日清记录表上，对临时性的工作填写工作活页，随时进行控制，纳入例行 管理。日清所要解决的问题：使月度目标和工作项目处于受控状态，对出现的问 题及时进行分析，提出整改措施，确定责任，严格进行考核。（三）激励机制。对管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值对比， 或超过、或持平、或下降，分别给予A、B、C三个等级的评价。每天日清考核中， 对发现问题者当场给予红卷并予以奖励，对责任者发给黄卷予以处罚，并记入“三E”卡，月终发工资时兑现。除此之外，还多方面建立激励机制。一是完善用人机制，通过公司招聘、 竞争上岗，充分挖掘人才；二是实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即设 置优秀员工、合格员工、试用员工三个等级，依据考核标准有升有降；三是为管 理人员设置海尔金、银、铜奖，为工人设置海尔希望奖、合理化建议奖以及信得 过班组、自主管理班组奖。问题：1、海尔OEC管理法中的控制属