成本分析和定价管理课件

1、David GongCPP, CPPM, CPM讲师采购成本分析与报价管理1讲师简介: David Gong宫迅伟美国CPP、CPPM、CPM授权培训讲师。中国人民大学MBA。中国物流工程学会供应链专业委员会副秘书长。先后在美国、欧洲、亚洲等多个世界500强公司任采购经理、全球采购经理、采购总监10余年。曾获得世界500强美国总部全球总裁特别奖。工作访问过 20几个国家，对不同地区采购文化和采购管理有深刻的理解。对项目采购、流程再造、成本控制、绩效考核、招投标、供应商评估与选择等有丰富的实践经验。参加过的项目采购有57亿工厂建设项目、3.4亿美金设备采购项目、新产品 开发项目、MRO一体化招标

2、采购等等。拥有丰富的培训经历，如蒙牛集团、沃尔沃、富士康、德尔福、一汽集团、柯尼卡美能达、罗氏制药、花旗银行、麦德龙、上海金茂大厦、沈阳金杯汽车等。丰富的采购经验和海外工作经历以及对采购案例的深入研究使得培训课程有很强的针对性和实践指导性。 2一、采购分析与价格分析31.采购分析?4需求识别采购申请单供应商评审单成本分析比价表合同审批单订单付款单验收单 使用者 管理者权限 SQE与采购工程师 管理者权限采购员管理者权限 使用者与质检 财务 采购工程师紧急情况例行购买合同 授权代表采购流程5定价决策过程会计分析技术分析成本分析价格分析利润分析6采购定价过程采购分析价格分析成本分析价值分析72.价

3、格分析通过与合理的价格基准进行比较来评估供应商价格,不需要对组成价格的分项成本和利润进行评估.83.利润分析利润分析代表企业与其销售有关的赢利性可以评价供应商的生存能力91. 一个定单： 3800kg 从汉堡到上海， 公布运费 35003900kg 2.75RMB/100kg 4000kg 2.5RMB/100kg数量折扣:2. 总数值折扣 总数值让 ?%3. 一定时期总花费 总花费折 ?% (总括合同 / 系统合同) 注意: 可支付 (如有的饭店规定有效期.附加条件)4.形形色色的折扣104.1 QDA数量折扣分析QDA (Quantity Discount Analysis)表面随着数量的

4、增加，单位价格实际“减少”或“增加”的程度两种QDA:针对具体数量的报价1/32/2.755/2针对数量范围的报价 1 - 4/3 5 - 9/2.7510-14/2.511针对具体数量的QDA案例12针对数量范围的QDA案例13二、成本核算基本理论14获得商品和服务所需支付的费用概 念概 念成本+利润=价格销售价格由实际成本和合理利润决定价格竞争失败是由于成本降低目标不明确 价格-利润=成本允许成本为销售价格与目标利润之差通过控制允许成本使成本竞争取胜，即允许成本须于销售价格与目标利润之间1. 成本概念的理解成本、利润、价格关系15原料成本人工成本制造费用销售及一般管理费用利润直接间接直接间

5、接直接间接制造成本总成本销售价格1、材料成本 -直接原料成本： -间接原料成本：2、人工成本 -直接人工成本： -间接人工成本：3、制造费用： -直接制造费用： -间接制造费用：4、销售及一般管理费用 -5、利润 -2. 成本构成16成本要素增值补偿计算方法生产成本补偿计算方法原料成本(原料号)单价(余料重量)余料单价人工成本(标准人工成本率)标准人/时制造费用(每台机器标准制造费率) 标准机/时制造费:直接制造费+间接制造费直接制造费:折旧费/电费/维修费间接制造费:直接制造费X间接制造费率制造成本材料成本+人工成本+制造成本销售及一般管理费(人工成本+制造费)X标准率制造成本X标准率总成本

6、制造成本+销售及一般管理费(行政费用)利润(人工成本+制造费)X标准率标准率价格+ + +2-1 成本核算方法17（1）原料成本定义 生产产品和服务所消耗的价值 -原料： -成分：（2）原料分类 -主要原料： -辅助材料： -外购件：2-2 原料成本181）直接原料成本原料单价供应商原料采购单价余料单价2-3 原料成本计算19）外购件及外委费用3）间接材料费 表面处理、热处理等-外购：-自制： 其它间接材料成本：4）进口材料成本20 （1）人工成本的定义 （2）人工费构成 （3）人工费计算 人工费由直接人工、间接人工组成 2-4 人工成本213. 目标成本22达到目标成本的关键点 高级管理层的

7、整体参与及相互沟通意识 通过产品及成本结构分析、决定优化销售价格 及目标成本原则 需外购的提前决定货源 按照项目或产品决定负责人并划分部门职责 部门之间相互信任、主机厂与供应商密切合同 成本管理标准化和建立计算机管理成本控制系统 持续的成本降低行动234. 非成本项目一般来说，费用的发生以公司财务准则为基础，但与生产无关的费用，应划为非成本项目，列在成本之外（1）非正常原因发生的项目（2）发生在资产上的与经营目的无关的费用（3）与损失有关的费用（尤其是被税法接受的） 各公司各国情况可能不同 245. 成本分类（1）直接成本和间接成本 -直接成本： -间接成本：（2）不变成本和可变成本 -不变成

8、本： -可变成本：（3）实际成本和标准成本 -实际成本： -标准成本：（4）事前成本和事后成本 -事前成本： -事后成本：256. 成本控制概述（1）成本控制：成本控制是为保持公司繁荣，持续降低成本而赚取利润的 整体行为。通过决定成本目标并检查实施情况来完成（2）基本概念/必要性：成本控制是赚取利润的基本工具基本概念市场准入：对客户的成本概念。销售额目标利润允许成本（目标成本）产品生产：对生产厂的成本概念。实际成本利润销售额必要性企业分析生产、销售、投资计划，制定利润计划根据目标利润，决定目标成本，即最低费用。实现目标成本，需要各部门一起努力进行合理成本控制（）功能角色数量目标和关键点可交给各

9、部门根据收集到的各种成本信息，我们可对公司计划的进展情况进行检查和控制，以适应快速变化的经济形势通过实际成本与经营目标的对比，我们可以发现错误，分析薄弱点，并评价各部门的工作，这是经营计划改进的基本工具26步骤成本计划及目标实现成本维护成本改进定义目标成本决定及实现在目标水平内控制成本挑战现有成本水平的行动内容开发步骤产品计划设计开发批量生产计划及实施目标决定及实现维护允许范围的管理改进挑战现有价格目标水平实际情况改进目标7. 以盈利为目的的成本控制步骤27部门作用角色市场部分析市场动向和竞争对手的销售战略决定最佳价格，实现销售目标计划部决定新产品目标利润及目标成本（考虑销售价格和市场状况）将

10、目标成本分解到各部决定每个零件的目标成本产品设计部按照目标成本，设计最佳产品生产部实现自制件目标成本制定提高效率计划并推进这些计划质量部制定质量检验标准并树立质量改进目标推进零废品行为采购部分析产品性能和价格，提出改进建议与设计中心一起零件设计引导供应商提高成本竞争力为满足目标成本，与供应商进行价格谈判不断降低成本8. 成本控制中各部门的作用289-1 概念我们从设计的第一步开始通过具体的实际方案，决定目标成本并使之实现的总体行为包括质量、成本、交货等提高产品价值最佳设计完成销售最佳质量最优价格生产及物流革新计划成本与目标实现实现新产品的目标利润和目标成本9. 计划成本和实现目标29步骤步骤决

11、定产品的目标利润成本步骤决定零件目标成本步骤实现目标成本行为步骤遵循目标成本主要难点决定总体目标成本将性能和价格与竞争对手相比较产品设计前就决定零件目标成本制定供应商降低成本的建议成本相关部门和供应商参加的专门小组实现目标成本对目标成本的执行情况进行调查对成本的竞争能力进行评价产量利润成本计划对竞争对手进行分析产品概念和成本区分表格每个零件的目标成本部件竞争能力比较（性能价格）行动计划（工作小组的工作步骤）成本分析表实际完成情况报告开发进度成本及利润管理主要行动价格产量初步设计生产计划部件设计出图部件开发和质量批准生产准备试生产产品目标利润成本计算项目计划竞争能力比较成本分析部件目标成本实现目

12、标的行动分析目标成本达到的水平产品规格和价格竞争力分析与竞争对手的零件进行比较成本标准（设计、生产、采购）母公司及供应商建议产量影响分析质量零缺陷行动改进供应商生产线实现目标成本9-2 步骤实施行为30技术研究所经营计划部生产部采购部供应商商品计划经营可行性及目标确定产品计划和设计通过零件设计大批量生产批准零件规格成本回顾编制报价经营可行性及销售价格终审生产准备设计开发认可报价提出和开发报价复审和成本分析零件价格谈判和决定订货样件制造质量通过试生产产品仓库试生产产品库批量生产批量供货收款批量生产批准9-3 价格确定程序与方法确定程序31制定经营计划和产品定型制定经营计划和产品定型零件开发批量生

13、产应用价格谈判及确定成本分析零件价格谈判和决定性能改进目标成本控制产品开发和批量生产应用性能与成本分析改进后成本改进前成本改进价格决定方法成本持续降低成本持续降低规格确定后的价格确定批量后依规格变更而降的成本零件成本控制的弱点价格谈判的延误目标成本基础上确定产品规格零件开发前确定的规格提高效率有竞争力的成本控制系统提早进行价格谈判和价格确定9-3 价格确定程序与方法确定方法32（）成本降低的重要性利润计划成本降低的重要性怎样赚取利润提高销售价格：失去与竞争对手的价格竞争能力销量降低利润降低增加销售数量：受到竞争对手及市场份额的限制降低成本：降低成本本身可能就是赚取利润扩大销量，实现最大限度的利

14、润降低成本结果销售价格（）总成本（）利润原料成本销售及管理费若总称本降低，则利润增加倍若原料成本降低，则利润增加倍利润实现销售目标实现成本目标降低不变成本降低可变成本有效利用设备和投资的研究实现间接工人的最佳组合降低原料成本提高劳动生产率10. 降低成本行动33成本分析功能分析性能分析全球成本基准竞争对手零件分析供应商建议新技术信息分析成本降低概念应用新材料新技术观念的发展观念的具体化具体合适现产品成本降低新产品成本降低领先技术课题开发根据成本表分析和评价10-2 基本概念34为持续改进的VE行动产品革新公司内/供应商VE行动供应商建议TEAR DOWN行动材料降本委员会的行动(采购/技术/供

15、应商)采购部产量影响分析产品规格分析及价格比较零基准概念的实际成本分析供应商盈亏情况分析把握价格竞争设计更改降价目标的实现国产化零件价格的降低主机厂与供应商共同努力最大限度提升业务效率供应商内部协商和经营革新生产工艺方法的改进用标准工作方法提高生产率供应商技术开发先进技术的引进工厂自动化共同努力供应商技术革新10-3 降低成本方法35阶段实施方法行动内容建立目标达成共识制定实施方案实施成本降低计划(目标的实现)不断降低成本现有产品: 规格/价格竞争性回顾新产品: 预先成本分析规格性能说明扩大供应商委员会的行动供应商指导VE行动实施国产化价格认可扩大VE行动(采购/供应商)检查进口来源研究竞争对

16、手产品分析规格和价格准确分析零基准概念控制价格上升要素供应商培训/采购部(VE培训,生产线革新成本理论)前景愿望及采购政策共享供应商1对1优先指导设计变更:会议(采购/试验)国产化价格浮动分析设计变更/国产化的继续实施货币多样化10-4 阶段性行动36三、成本分析工具37 成本分析盈亏平衡分析ABC作业成本法学习曲线QDA数量折扣分析381. 损益两平点1、损益两平点：成本总额与销售总额共同点2、理解39量本利：销售收入S = 产量Q X 单价P生产成本C = =保本产量Q=F /（P-CV）保本收入S=F /（1- CV / P）边际贡献（毛利）= P - CV边际贡献率（毛利率）= 1-C

17、V / P1-1 量本利成本结构分析401-2 固定成本与变动成本价格=固定成本/数量+单位变动成本P=F/Q+V例: 数量 2 5 10 价格 5000 4500 4300利用以上求固定成本和变动成本？ 41总收入=总固定成本+总可变成本收入/单位X单位数=总固定成本+（可变成本/单位）X 单位书例：外购 / 自制一个公司欲外购未加工铸件，单价1.3元; 加工后铸件4.25元.如果自己加工则单件加工成本 1.8元, 自己加工,年固定48000元.1-3 盈亏平衡分析(案例)42四个基本内容1. 作 业: 需要进行操作并因此消耗资源的流程或程序. 如发定单2. 成本动因: 工作的原因. 如定单

18、3. 成本对象: 需要考核绩效的对象4. 作业清单: 成本对象相关的所有作业传统: 原材料或人工ABC作业:2. ABC作业成本法 Activity-Based Costing43L产品S产品合计产量1500件150件1650转换次数224每次成本9009003600原料成本2.00/件3.00/件3450传统分摊2.083.131.04ABC作业1.2012.00ABC作业成本法（案例）443. 学习曲线在生产一种产品的初期,对于供应商将需要额外的时间和材料学习更有效率地进行生产是合理的.随着时间或公司的规模不断扩大,供应商有机会利用有效率的生产来减少总的生产成本.这条成本曲线就是学习曲线学

19、习曲线的概念同样应用到采购服务 454. TCO所有权总成本TCOTotal Cost of Ownership 所有权总成本强调为了某种产品或服务 而与一个具体供应商交易的各种成本之和 包括读一项产品或服务的占有、使用、管理、 保持和处置等方面的成本 不要求精确计算，只是关注重大成本问题 或与最终决策相关的成本 46 交易前因素1、识别需求2、调查资料3、评估资源4、将供应商加入合格供应商系统5、培训 对供应商培训公司操作 对公司培训供应商操作6、合同流程 交易中元素1、价格2、订货/准备3、送货/运输4、关税/税收5、帐单/支付6、检验7、退回部件8、继续/修正 交易后因素1、产品线不兼容

20、2、销售前就淘汰的残次品3、采购失败4、修理/替代5、客户/公司信誉6、修理部件成本7、维护和修理成本8、处理成本9、处理品（环境）所有权总成本构成Total Cost of OwnershipTCO的构成47TCO案例(柯达PLC项目)成本因素占采购单价比重采购成本100%工程成本75%安装成本100%佣金12%部件及服务成本15%维修成本50%培训成本5%退休成本10%总成本367%降25-50%485. 生命周期总成本绿色采购:设备采购: 不仅考虑设备的采购价格,覆盖整个生命周期的运营成本和相关成本49四、成本分析之财务分析501.成本分析常用的财务报表损溢表资财负债表现金流量表51NO

21、RTON 公司资产负债表2019和2019年12月31日2019201920192019资产负债和股东权益 流动资产：流动负债： 现金$30，000$20,000 应付帐款$39，000$40,000 应收帐款20，00017,000 应付票据，短期3，0002,000 存货12，00010,000 全部流动负债42，00042,000 预付费用3，0002,000长期负债： 全部流动资产65，00049,000 应付票据，长期70，00078,000厂场设备： 全部负债112，000120,000 土地165，000123,000股东权益： 建筑物和设备116，390128,000 普通股，

22、面值$127，40017,000 全部厂场设备281，390251,000 额外实缴资本158，100113,000全部资产$346，390$300,000 全部实缴资本185，500130,000留存收益48，89050,000 全部股东权益234，390180,000全部负债和股东权益$346，390$300,00052NORTON 公司资产损溢表2019和2019年12月31日20192019净销售收入$494,000$450，000销售成本140,000127，000毛利354,000323，000经营费用270,000249，000净营业利润84,00074，000利息费用7,300

23、8，000税前净利润76,70066，000减所得税（30%）23,01019，800净利润$53,690$46,20053NORTON 公司现金流量表2019发行在外的普通股数量年初17，000年末27，400净利润$53，690股东权益年初180，000年末234，390每股股息212月31日每股市价20利息费用7，300全部资产年初300，000年末346，39054NORTON 公司2019现金30，000应收帐款，净 年初17，000 年末20，000存货 年初10，000 年末12，000全部流动资产65，000全部流动负债42，000赊销金额500，000赊货成本140，0005

24、52. 获利能力分析资产收益率普通股权益回报率普通股每股收益价格收益比率股息分派比率56资产收益率总资产收益率= 总资产收益率= = 18.19%净利润+利息费用X（1-税率）平均总资产53，690+7，300X（1-0.3）(300,000+346,390)/257普通股权益回报率普通股权益回报率= 普通股权益回报率= = 25.91%净利润-优先股股息平均股东权益 53，690 0(180，000+234，390)/258普通股每股收益每股收益 = 普通股权益回报率= = $2.42净利润-优先股股息加权平均的普通股流通数量 53，690 0(17，000 + 27，400)/259价格收

25、益比率价格收益比率 = 价格收益比率 = = 8.26倍每股市场价值每股收益 20.00 2.42603. 偿还能力分析流动比率速动比率负债权益比率经营中的现金流量对全部负债的比率61流动比率流动比率 = 流动比率 = = 1.55:1流动资产流动负债$65,000$42,00062速动比率速动比率 = 速动比率 = = 1.19:1速动资产流动负债$50,000$42,00063负债权益比率负债权益比率 = 负债权益比率= = 0.48:1全部负债股东权益$112，000$234，39064经营中的现金流量对全部负债的比率 = 经营中的现金流量平均总资产经营中的现金流量对全部负债的比率654

26、. 价格分析和成本分析概念价格分析：成本分析：66价格分析和成本分析实施时间价格分析（本身，不包括成本分析）成本分析小额采购大额采购，同时采购中不存在价格竞争大多数竞争性采购，即使是大额采购采购重大设备或服务基于现有目录或市场价格的采购对于采购的商品或服务，没有现存的已知市场或目录67价格分析和成本分析差别要素价格分析（本身，不包括成本分析）成本分析执行时间授予前授予前细节/复杂性有限中度到非常要求时间分钟-小时小时星期成本最小量重要的需要人员采购员团队需要技能基础代数代数和会计执行时间经常必要时需要信息报价成本建议利润分析不是68五、价值工程与价值分析69什么是VA/VE70什么是VA/VE

27、Value Analysis 价值分析Value Analysis Relates to a Management Process that Focuses on Existing Products & Systems, Which Coordinates All Functions in an Operation with a View Toward a Reduction in the Overall Cost of the Production and the Sale of the Product.“ 价值分析关注现有产品和系统的管理流程。它协调运营中的全部功能，着眼于生产和产品销售的

28、整体成本Value Engineering 价值分析Value Engineering is a System that Analyzes the Functional Requirements of a New Product; the Equipment, Facilities & Procedures Used in Production; & the Materials that Comprise It to Achieve the Lowest Cost Without Loss of Performance, Quality or Reliability“ 价值工程关注新产品的功能

29、性需求，应用于生产的设备设施和流程以及组成它的原材料，达到低成本但不损失原有功能，质量或可靠性71VA/VE 四种方法72产品价值分析与价值工程（VA/VE）VA/VE追求的目标：同样功能，成本更低成本不增，价值更高可生产性、可获得性、可靠性、 可维护性、可销售性（好卖）73-产品价值分析与价值工程（VA/VE）VA/VE方法分析功能，确认主要功能、次要功能是否可以去除？是否可以简化？是否可以替代？PSM角色供应链中的VA/VE组织内组织与供应商界面供应商内74VA/VE: ESI采购与开发协同概念化设计符合环保鉴别潜在供应商合格产品清单合格供应商清单外委设计服务上市速度成本效益满意质量方便制

30、造物流替代品新技术新工艺合适的成本合适的质量可获得性合适的质量量产确认零件准备及时交付开发采购保证供应合适的质量ESI 供应商早期介入样品制造75零件标准化? 数量大成本低周期短76VA/VE案例：办公室清扫77六、市场结构 与竞争性价格策略78 市场特点完全竞争(Perfect Competition)垄断(Monopoly)卖者数目与规模分布买者数目与规模分布产品差异进入和退出条件垄断性竞争(Monopolistic Competition)寡头垄断(Oligopoly)卖者数目与规模分布买者数目与规模分布产品差异进入和退出条件1.市场结构(Market Structure)79计划P 关系R同意A 保持M赢赢2.PRAM谈判模型803.What什么是招标在一定范围内公开购买信息, 说明拟采购的物品或项目的 交易条件邀请一定数量的供应商 在规定的时间内提出报价按照一定程序 按照既定的标准分析比较选择条件最优者签定合同81What要做哪些事情组织招标班子招标准备报告备案招标公告 / 投标邀请书资格审查发售招标文件现场勘察和交流会组织成立评标委员会接受标书开标评标决标发中标通知谈判签合同编制标底澄清编制招标文件招标采购流程82为什么要进行投标采购呢？招标方有可能以更低的价格采购到所需要的物资或服务可以最大程度吸引和扩大投标方之间的竞争体