工程项目的精细化管理汪曙ppt课件

1、建筑企业的精细化管理安徽建筑工业学院 汪曙2021年7月建筑企业的精细化管理第一部分、工程精细化管理提出的背景第二部分、精细化管理内涵第三部分、工程管理容易出现的问题3第一部分：工程精细化管理提出的背景 2003年2月1日美国“哥伦比亚号航天飞机爆炸，7名宇航员丧生。 4 缘由是在“哥伦比亚号航天飞机发射升空过程中，一块分量不到2公斤的碳制保温资料零落，击中了飞机左翼前端，假设进展修复，运用泡沫橡胶刷做维护处置，事故是可以防止的，本钱只需1美圆但是由于忽略、未做处置 酿成艰苦悲剧。5 大爆炸 谁来担任？ 1960年10月24日，苏联发生了一次世界上最惨烈的导弹爆炸事件。苏联导弹部队司令伊万诺维

2、奇元帅及现场的160名宇航科学家也全部遇难。 现场一切生物荡然无存， 只留下硬币和钥匙。 导致这场灾难发生的 是一枚“-16导弹。6 在“R-16导弹升空之前30分钟，任务人员还在抢修一个配电器。忽然，导弹的第二节引擎不知何故竟被点燃，顿时喷出火焰，接着又涉及第一节的燃料缸，遂引起熊熊大火和大爆炸。 瞬间，在场人员 全部葬身火海。 7 危险固然可怕，但比它更可怕的是人们的麻木大意；危险并不一定会引发灾难，人的忽略才是灾难的真正源头。上海地铁一二号线 的差距 细节的价值西方快餐：规范化由规范决议产品质量中国快餐：艺术化由师傅手艺决议产品 操作过程的阅历规那么化) 进货：土豆土、糖、维，牛肉杀、脂

3、，水 制造：佐料搭配的准确数量，蒸煮时间 青菜与肉菜的顺序，刀刃的粗细 效力：点菜，换菜，结帐，送客 有严厉的质量规范和规范保证 规范化消费，营养成分研讨，食品卫生情况，从业人员素质 一切操作均规范化，由任务手册,记时器，温度计指挥，无 任何个人阅历和判别力，公司财富也无法带走，谁都可以分开案例：接任 某部门担任人老赵，任务中常有创新，任务出色。下属单位因故急缺担任人，经指点层暂时会议同意，将老赵晋级调任为该单位担任人。此时原职位空缺，暂时调来某指点的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，心情不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管指点又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位任务量

4、小、任务内容单一，转岗后很不顺应，任务中常出问题，手忙脚乱。比如对上年度文件处置，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度任务，任务半年后也要求调回，该公司很多任务因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理任务出了什么问题？3、应该由谁对此担任？4、如今这个事情应该如何处置？从根本上处理问题的方法 细节随处可见，细节表现质量。使人疲惫不堪的不是远方的高山，而是鞋里的一粒沙子。1%的错误解带来100%的失败。一个不经意的细节，往往可以反映出一个人深层次的涵养。细节承载着社会的文明。企业管理三级台阶创业阶段借个人魅力倡好汉精神生长阶段阅历成规那

5、么规那么成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化一致管理快速复制胜利阅历 1：管理源于军事2：精细化管理的来源： 泰勒以时间动作研讨为主体 改革以前改革以后工人人数每人日产量每人日工资人工成本500人16吨1。15美元0。072美元150人59吨1。83美元0。033美元西方管理实际的主题与脉络主题效率效果人1880s-1910s1920s-1940s1950s-1970s1980s1990s2000s科学管理实际管文科学实际业务流程重组电子化企业战略规划行为科学实际竞争战略实际资源才干实际创新与创业企业文化实际人力资源管理实际西方管理实际开展到今天，绝非空中楼阁，而是有坚实的实际

6、和实际根底，也有着明确、明晰、衔接性强的实际开展脉络 3：二战后丰田的精益消费看板管理： 定单消费，零库存，JIT，需求触发。工序流畅化：工艺流程经常装换，设备重新规划， 工序间单件传送，上下游快速信息反响作业规范化：按车种划分，调整泛用型设备平衡化消费：集成消费要素，单件小批量加工， 组织构造简单化，扁平化质量控制：全面质量管理，QC小组合理化建议，协作与灵敏 现场管理：5S管理：分类，整顿，擦净，系统化，坚持产品化并行快速设计：零部件商和工艺设计提早思索精细化标杆四法剪刀思想法前苏联空军元帅波克雷什金发明的歼击机“剪刀式侦查术目的：目的或情况不明的情况下，利用现有资源尽最大能够的扩展战果。

7、第二部分 精细化管理的内涵精细化管理 精细化管理首先是一种科学的管理方法。要实现精细化管理，必需建立可操作、易执行的作业程序和科学量化的规范，以及基于作业程序的管理工具, 将方法、工具复制到员工，完成“阅历梳理为规那么、规那么训练成习惯、习惯沉淀为文化的过程，同时此过程以系统的完善来加以保证。 精细化管理最终的处理方案必然是经过训练使组织成员素质提升；企业文化理念建立管理规那么行为规范职业训练技艺提升管理的要点会不会愿不愿好不好考核明确准确准确规范化人事岗位流程对精细化管理的了解 精细化管理模型活动1活动2活动3活动n岗位1岗位2岗位3岗位n流 程 程 序 步骤、规范 规范化目 标训 练信息化

8、规那么规那么规那么规那么数据化标准化文 化考 核1：程序比制度更重要2：程序需求训练3：制度可不学习4：规范必需明确， 可量化，可考核5：没有执行就没有管理岗位、程序、规范、制度、执行人的缘由还是事的缘由？管理中没有做不到位的人只需设计不到位的规范 继续的“标杆环问题断层人数据规范的规范管理任务就是经过规范处理问题，规范管人、提升作风规范越精细 人的问题越少没有检查和考核就等于没有管理岗位：通知员工做该做的正确的事程序：通知员工正确的做事规范：通知员工正确做事的程度制度：防止员工做错事的规定执行：按上述规定进展的检查和考核管理中的规范主要有三大类： 任务规范 技术规范 管理规范数据是最好的规范

9、例：任务规范主要对人，规定人的任务质量班前：按规定穿戴劳动防护用品，准时参与班前会穿戴劳动防护用品要求：1 戴好任务帽，且要将长发置于帽内；2 不允许敞开衣襟进入操作区域；3在易燃、易爆、明火等作业场所不允许穿化纤内 衣；4 不允许赤膊、穿背心；5 从事电气作业必需穿绝缘鞋；6从事电焊、气焊割、碰焊，金属切削等作业 必需戴防护眼镜。 技术规范就是一些技术文件，主要对物品 名 工 序 工序名称 使用机器 标准规格 工模夹具 标准规格 标准作业时间 环境条件：1说明 2卫生 3室温4空气产品略图 操作程序 程序 作业名称 作业方法 设定参数 注意事项 管理规范主要对事，是做事的指南操作人员对所用设

10、备要做到“四会会操作:熟习设备构造、掌握操作规程、合理运用设备，知晓加工工艺。会检查:设备开动前，会检查操作构造、平安限位能否灵敏，光滑能否良好；设备开动后，会检查声音有无异常，能迅速发现缺点隐患；设备停工时，会检查与加工工艺有关的精度，并可以做较简单的调整。会日常维护保养:做好设备内外的清洁任务，熟习一级保养的内容和要求。会排除普通性缺点:经过设备的声响、温度、运转情况等景象，能及时发现设备的异常形状，并能迅速判别出异常形状的部位及缘由，采取适当的处理措施。在管理实际中写好一书：岗位阐明书完善一册：员工任务手册程序和规范执行一表：绩效考核表精细化管理三大原那么系统性继续改良造物即造人 系统性

11、原那么 由假设干要素以一定构造方式联构呵斥的具有某种功能的有机整体。在这个定义中包括了要素、构造、功能、整体四个概念。 就是把所研讨和处置的对象，当作一个系统，分析系统的构造和功能，研讨要素、系统、环境三者的相互关系和变动的规律性，并以系统化的观念来对待和处理问题。继续改良原那么问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直沟通方式文化气氛积极性调动行业动态前沿技术细分专业领域新工具客户-性价比员工-资源专家-文化质量规范效力方式新品改良产品卖点改良的思绪：树人(造物即造人)原那么 所谓造物即造人是指：做事在企业里就是消费或效力的过程是一个做事人员生长的过程，也就是一个做人的过程。 这种理念

12、以为，企业不论消费什么产品、提供什么效力，企业的第一产品是人；企业消费产品、提供效力的过程，同时也是一个塑造人的过程，是一个员工生长的过程。 企业的第一产品是人。只需一流的人品，才干消费出一流的产品、提供一流的效力 管理要以人为本 现代管理的四项根本原那么：原那么一：该谁干？干什么？这是组织管理中的首要问题。有的组织是先找到适宜的人，再开展这项任务；有的组织是先让人员干起来，再分配适宜的任务给“干事的人。原那么二：怎样干？作为组织，应该有本人的“规矩、“操作手册和“道路图。组织是人群的集合，要让找到的适宜人选有“操作手册，并按手册操作，坚持组织的一致性。原那么三：干到什么规范？找到的人按照规定

13、的方法，到达预定的目的规范，是组织管理的目的:实施，那么是组织的绩效考核原那么四：谁有权检查向谁担任，谁有权听汇报？谁是组织者指点？如何检查？这是组织管理活动开场的根本条件。 管理的“管与“理管理者经过他人来完成任务。他们做出决策，分配资源，指点他人的行为以到达任务目的 “管是“监视、控制 “理是“指点、效力“管多“理少成通病中国管理者的主要义务在“理，而并非“管即提供工具，消灭“我以为 “我以为 就是设计一套可行的运营规那么，使任务人员按照所设定的操作规范与事务流程去做事；同时，主管也可以自动地做考核与追踪。任务量可以计算，任务质量可以衡量，这是制定管理规那么的最根本原那么。企业管理精细化

14、实施精细化管理案例 精细化管理，可以概括为：“三三三管理方式“三基根底、基层、根本功“三化市场化、精细化、准军事化“三个亮点质量规范化、企业文化、地面环境综合治理 规那么体系包含各类规范和准那么，规那么体系可分为如以下图的5级，多数情况重点是对3至5级规那么体系进展审查和整合。规那么体系分类1级：纲要/大纲/章程2级：条例3级：程序/制度4级：细则/办法/规定/方法5级：作业指导书/操作规程适用于股东层公司章程公司治理纲要公司文化手册适用于董事会，体现了对企业的经营思想和原则资金管理条例人力资源管理条例业务资源管理条例适用于经营层采购程序费用审批程序培训管理规则招投标管理规则适用于职能部门工程

15、验收办法设备维保办法适用于员工仪器检测操作规程设备安装操作规程精细化管理从规那么整合开场规那么管理素质训练 规范 职业化 岗位 流程管理作用链图发现点的问题，寻求面的处理问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，团队文化之过管理的思索逻辑 精细化管理常用的工具1至4级目录 分析对象擅长发现问题的本质缘由学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合规范、规范发现断层问题发现问题的能手也是处理问题的能手。发现问题的才干是精细化管理的第一才干精细化管理就是要求不断地从细节着手处理问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反精细化管理原那么的问题？ 管理就是不断地处理问题 杰出管理

16、是不让问题发生工程控制表序号项目责任人（唯一）完成时间（截止） 验收标准（具体）备注12345N工程管理的特殊性 施工单位对工程管理的影响建筑施工企业总体素质不是太好，注册资本低资信差，质量保证体系形同虚设。需求进展严厉的管理。需求甲方重点调查，输出技术、管理规范，协助其建立质量保证体系劳务队伍非职业化，不稳定，技术才干有限，责任心不强。甲方到位的技术指点及严厉的过程控制，是施工质量保证的重要前提外部资源背景对工程管理的要求投资决策规划设计施工预备施工含保修物业管理后评价资金、谋划与销售 工程管理 常规了解第三部分：工程管理容易出现的问题一、工程质量管理容易出现的问题二、工程进度管理容易出现的

17、问题三、工程本钱管理容易出现的问题四、工程供方管理容易出现的问题工程质量管理容易出现的问题 工程质量管理容易出现的主要问题：1、工程质量管理理念需求完善2、施工阶段工程质量控制深度需求加强3、工程合约条款设计质量防控部分内容需求明确4、对工程质量控制细节的注重度缺乏5、工程质量管理执行力考核需求量化工程质量管理理念需求完善 工程质量管理理念需求完善国内大多数企业的工程质量管理，主要集中在施工阶段的工程质量检验，没有构成工程开发全过程的工程质量控制保证体系忽视针对企业工程质量控制的设计预防、招标采购预防、合约预防、资料预防、施工质量控制检验要求等全过程的工程质保体系管理工程质量管理理念需求完善一

18、级“检验二级“质量保证三级“预防四级“完美特点：经过工程检验保证质量缺乏质量认识和专业知识方法：低效率错误的运用质量保证方法特点: 改良工程质量管理过程一线人员积极介入方法：SPC、评价、质量圈等工具特点: 开发设计、工艺才干和消费管理才干与供应一体化方法：设计评价、质量问题方式分析评价特点: 以最终客户为效力目的和超一流产品质量文化方法：质量功能调配、与客户供方一同进展设计评价质量管理的提高工程质量管理理念需求完善 工程质量管理理念需求完善工程质量施工质量工程质量不只是工程管理部门的责任工程质量预防管理的起点首先是设计部门对施工质量缺陷、施工质量通病等采取有效的设计防控措施施工质量控制深度需

19、求加强 工序质量控制点的设置原那么：1、控制施工、监理单位人员的关键行为： 2、控制资料的质量和性能： 3、控制关键工序的操作行为： 4、控制关键的施工顺序： 5、控制合理的技术间歇： 施工质量控制深度需求加强6、控制常见的施工质量通病： 7、控制新资料、新工艺、新技术的运用： 8、控制质量不稳定、质量问题较多的工序： 9、控制关键的施工工法： 10、控制总、分包交叉作业的工序和废品维护： 工程招标及合约条款设计不明确 企业工程管理的根据：国家相关法律、法规等国家、地方及行业相关规范、图集等建立方和工程供方的合约国内大多数企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的商定往

20、往比较欠缺工程招标及合约条款设计不明确企业工程合约的一些普遍景象：合约由法务专业人员编写，其条款设计根本无法指点实践的工程管理以罚代管表达突出，单纯依托处分，并不能真正处理工程管理遇到的问题合约中存在大量不合理的、甚至无法操作的霸王条款工程招标及合约条款设计不明确 企业工程合约的一些普遍景象：国内大多数企业在工程合约条款设计中，依然采用传统目的管理的方式。工程管理要求不明晰，对实践工程管理过程中缺乏指点性、可考核性和可操作性，无法构成有效的合约监管机制。不利于甲方工程部根据合约对施工方进展有效的管理工程招标及合约条款设计不明确 企业工程管理的主要任务：提要求审核实践结果与最终需求的符合性付款房

21、地产企业的工程管理，假设连要求都提不清楚，就不能够获得好的结果工程招标及合约条款设计不明确 国家规范合同范本与补充协议国家建立施工合同范本中的合约条款大多是维护施工企业。根本无法满足房地产企业工程过程管理和精细化管理的需求。有效的利用合同范本允许的补充协议，对协议条款精心设计，是关系到工程管理最终效果好坏的重要要素工程招标及合约条款设计不明确企业工程合约条款设计涉及的一些合同：建立工程施工合同建立工程委托监理合同设备安装合同物资采购合同工程招标及合约条款设计不明确 国家规范施工合同范本存在的缺陷：无关键工序质量控制、检验批验收、质量停顿点设置等管理要求无工程质量规范、规范、企业工程规范等明确执

22、行优先顺序的管理商定对施工单位不遵守合约质量控制管理要求缺乏除经济处分外的有效制约手段工程招标及合约条款设计不明确 如补充协议不对合同范本的缺陷进展修正：施工单位工程无质保体系或不健全，工程质量管理责任划分不明确施工单位管理人员不到位或不合格，管理人员配备不能满足甲方的工程质量管控需求施工单位不注重施工过程的工程质量控制，以包代管，导致甲方及监理的人员成为施工单位的质检员工程招标及合约条款设计不明确 如补充协议不对合同范本的缺陷进展修正：施工单位不注重关键工序质量控制、检验批验收质量控制，不注重技术方案先行、样板引路等质量手段的运用施工单位以工程常规或国家没有明确商定等理由回绝甲方工程精细化管

23、理要求施工单位不注重总分包工序交接质量控制和分包工程废质量量维护措施的管理工程招标及合约条款设计不明确 国家规范施工合同范本存在的缺陷：问题三：房屋交付质量与施工单位的考核管理脱钩，只罚不奖的合约条款对施工方促进作用不明显工程招标及合约条款设计不明确 国家规范建立工程委托监理合同存在的缺陷：工程监理质量目的不明晰，监理责任与监理合约对于质量管理的责任和要求主要是满足甲方对承包方的质量目的管理要求。监理合约中应将甲方对施工单位的质量目的及检验要求作为监理合约附件予以明确工程质量管理容易出现的问题 对关键质量控制的细节注重度缺乏：工程质量管理过程中如不了解设计单位、施工单位、监理单位常见的管理错误

24、，对一些关键的质量细节进展重点管控，往往一个小的隐患，就能产生艰苦的工程质量隐患部分甲方工程管理人员忽视关键质量细节的控制，对工程质量细节需求关注的重点不清例：工程质量管理容易出现的问题错误：钢附框高度超越60，对其刚度、壁厚等要求大幅上升，造价急剧升高处理措施一：添加钢附框填空间隙处理措施二：用聚合物抗裂砂浆加钢丝网填堵缝隙错误：聚合物抗裂砂浆抹灰厚度过厚，即使采取添加抗裂措施，也极易出现开裂。且聚合物抗裂砂浆与外保温层容易产生渗水通道工程质量管理容易出现的问题错误：窗框在保温上固定不稳定，保温层渗水通道和固定点渗水通道直接与室内相连处理措施三：将保温深至框下，框固定在保温上处理措施四：构造

25、设计时外墙添加出挑的窗垛错误：按新节能规范要求窗垛也需求进展保温否那么极易产生冷桥导致结露工程质量管理容易出现的问题 工程质量管理执行力考核目的需求详细量化：从企业管理角度分析，假设对一个员工的任务不能实行量化，不能明确任务成果规范。就很难对其进展有本质意义上的考核反过来，假设一个员工的任务没有规范明晰的本质性考核。其任务不能够得到有效的保证工程质量管理容易出现的问题 工程质量管理执行力考核需求适量：从企业管理角度分析，假设对一个员工的任务不能实行量化，不能明确任务成果规范。就很难对其进展有本质意义上的考核反过来，假设一个员工的任务没有规范明晰的本质性考核。其任务不能够得到有效的保证工程进度管

26、理容易出现的问题 工程进度管理容易出现的主要问题：1、工程方案管理体系不健全2、施工进度方案管理过程中存在的问题3、工程合约条款工程进度管理部分内容需求明确工程进度管理容易出现的问题坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的工程进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新方案呢。 边方案 边实施 边修正 呵斥“三边行动的根本缘由是在目的未清、职责未明的情况下就仓促开场往下做细节，结果常会由于在一些小事上扯皮导致工程被不断地延期。即使最后勉强完成了，也与最初的目的相去甚远工程进度管理容易出现的问题 企业工程进度方案管理的根本流程：方案、执行、评价、改良工程进度管理容易出现的

27、问题 企业工程进度管理的根本原那么：运用目的管理、责任管理与过程管理的方法对公司各部门、各专业方案等与工程进度方案管理相关的活动进展全面的规划、跟踪和调整工程进度管理容易出现的问题 企业工程进度管理的根本原那么：目的管理根据企业总体运营目的，以工程按质按期交付为各相关业务部门的最终任务目的以交付为各部门的最终目的，是为了防止各业务部门之间过于强调部门职责和部门利益，不能从整体思索工程利益工程进度管理容易出现的问题 一个维护公司利益、控制施工本钱的案例：某工程工程部方案采取一项新的桩基施工技术，经过专业技术论证，可以加快工程建立进度。其中出0.00可提早40d，工程交付可提早60d。因其施工本钱

28、需求添加20万元，报公司本钱部审批时，被本钱管理人员超出“目的本钱控制为由否决。工程进度管理容易出现的问题根据业务衔接逻辑关系，以最终交付为起点，采用关门倒推、层层分解的管理方法确定各部门业务任务在整体工程开发环节中所处的位置，确定各部门业务任务与上下衔接业务部门之间的任务成果要求，明确所需任务条件、本身业务成果规范、明确时限要求和任务配合要求编制各部门业务任务方案业务流的过程分解方案工程进度管理容易出现的问题 企业工程进度管理的根本原那么：责任管理汇总各部门的部门业务任务方案评价不同部门业务任务方案的协同性、保证性和准确性优化不同部门业务任务方案的关键线路，最终确定各部门业务任务方案，构成总

29、体协同的工程开发方案工程进度管理容易出现的问题根据已确定的部门业务任务方案，明确各部门主管责任人，直接责任人，并分解为部门月度或周任务方案根据工程开发方案，确定工程开发方案的过程监管部门、明确监管主管责任人和监管直接责任人工程进度管理容易出现的问题 企业工程进度管理的根本原那么：过程管理跟踪工程开发方案总体执行情况，及时进展方案风险预警评价各部门业务任务方案的执行情况和余期完成的可行性调整目的方案，根据调整缘由及影响程度进展业务考核工程进度管理容易出现的问题根据调整的目的方案，对各部门业务任务方案做出协同调整和评价业务顺序衔接的下道部门对上道部门负有业务成果跟踪权工程进度管理容易出现的问题 企

30、业工程进度管理的根本原那么：系统管理根据工程开发方案流转情况，召开相关业务部门参与的工程例会实行工程开发方案电子平台共享式管理实行工程开发周报、月报、工程周报、月报管理制度工程进度管理容易出现的问题 工程进度管理与施工进度管理的区别：工程进度管理按工程管理的原那么，对一切能够影响到工程开发进度控制的条件、资源、义务、时间等均进展有效的规划和管理。可以保证对工程开发总体进度目的的有效控制工程进度管理容易出现的问题 工程进度管理与施工进度管理的区别：施工进度管理对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保证等进展有效的规划和管理。仅能对进入施工阶段后的进度进展管理，无法保证工程开发总体进度目

31、的工程进度管理容易出现的问题 企业方案管理体系应处理的问题：公司的生存与开展的战略性规划问题当年度公司层面的运营与管理安排问题工程的开发运营任务方案问题围绕工程开发运营的专业作业方案问题公司、工程和专业方案的协同，以及各时间段任务义务的沟通落实问题工程进度管理容易出现的问题 工程工程进度方案的三级管理体系要求：一级方案：二级方案：三级方案：按房地产企业工程开发不同阶段管理要求划分工程质量管理容易出现的问题 工程工程进度方案的三级管理体系要求：按企业各业务部门专业方案协同要求划分工程部门权责范围内的工程控制类方案或工程实施类方案相关业务部门权责范围内的工程保证类方案或业务专业实施类方案工程质量管

32、理容易出现的问题 一级方案：编制目的：根据企业工程收益目的，确定工程开发周期，核定工程资金需求和开发周期本钱、控制工程运营风险编制时间：对企业意向土地或意向工程进展投资分析或工程可研分析阶段也可在企业获得土地或工程后用于确定工程开发目的工程质量管理容易出现的问题 一级方案：编制根据：编制部门：企业工程开发收益目的、设计部门提供的规划设计草案明确产品类型、层数、构造方式、市政配套要求和设计目的方案工程管理部门及相关业务保证部门工程质量管理容易出现的问题工程保证类方案编制深度：概念设计方案完成、规划设计方案完成、规划设计方案报批完成、扩初设计方案完成、施工图设计完成、施工图设计强审完成工程控制方案

33、编制深度：工程开工、构造0.00、到达预售答应条件、构造封顶、外檐落架、道路市政景观工程、分户验收、获得工程开工备案、工程交付编制深度：工程质量管理容易出现的问题工程保证类方案编制深度：获取土地或工程、获得土地证、工程市场定位完成、工程产品定位完成、获得规划证可证、确定总承包单位、开工手续和质量监视登记等评审方法：汇总各专业方案，模拟工程开发全过程，确定各专业方案的合理性及协同性工程质量管理容易出现的问题 编制容易忽视的环节：工程工程目的方案应思索春节、雨季、冬施、两收及群体工程带来的影响，躲避工程开发风险工程工程目的方案应思索政府审批环节的不确定性工程工程目的方案应思索企业内部评审环节要求及

34、所需周期工程质量管理容易出现的问题 二级方案：编制目的：编制时间：确定工程工程的实施方案和实施方案，组织协同各业务部门保证工程总控方案的顺利实现扩初设计方案评审完成或单体方案报建完成工程质量管理容易出现的问题 二级方案：编制根据：编制部门：设计部门提供的扩初设计方案或单体报建方案、销售部门提供的销售分期方案和销售开盘方案、本钱采购部门提供的本钱控制及招标采购要求工程管理部门及相关业务保证部门工程质量管理容易出现的问题 的评审：工程工程总控方案初稿：工程管理部经理审核、主管工程副总审批赞同初稿工程工程保证方案：相关业务部门经理审核工程工程总控方案综合评审：主管工程副总组织召开总控方案和保证方案的

35、综合评审，相关业务部门经理参与。确认后报公司总经理审批工程进度管理容易出现的问题 编制容易忽视的环节：工程工程保证方案需求的是各相关业务部门业务过程关键环节控制的作业方案，而不是业务部门的目的成果方案工程工程保证方案应思索内部评审周期、合约签署及审批周期、施工预备周期、总分包现场工序交接周期等工程进度管理容易出现的问题 编制容易忽视的环节：工程工程保证方案应思索政府、行业管理部门审批存在着一定的不确定性工程进度管理容易出现的问题 三级方案：编制目的：编制时间：指点施工单位施工，商定关键工序、关键线路、关键节点控制、总分包交叉作业、甲供物资、分包进场等作为招标文件及合约文件的附件要求招标方相应施工图出图后可不用完成施工图强审工程进度管理容易出现的问题 三级方案：编制根据：编制部门：施工图及工程工程管理部门工程进度管理容易出现的问题 工程工程进度控制管控要点：编制工程总控方