东南大学——管理学（124页）ppt课件

1、东南大学远程教育管 理 学主讲教师： 胡汉辉第19讲5 指点本章主要内容： 指点的本质与内容；指点的权益根底；指点效能的决议要素，特质实际、指点行为实际、指点寿命周期实际。 人性假设与行为方式，鼓励实际，信息沟通，组织气氛与组织文化。引例:某电脑公司人事副总经理谢丁所面临的人事决策问题。问题：假设他是在谢丁身边任务多年的一位顾问人员。谢丁想让他从纯理性角度对该项人事决策作一分析。请问他该建议谢丁选择谁担任新设业务部门的指点人? 为什么? 管理的组织职能，是对组织的资源进展配置。但如何让它们运作起来，需求经过管理的指点职能完成。 管理的指点职能是指经过管理者实施影响下属的指

2、点行为，把组织成员的个体目的和组织目的进展有效匹配。 从指点者方面来说，管理者的指点力量从何而来、管理者和指点者的关系、指点者的根本类型以及指点者采用什么样的指点方式，关系到能否使员工的个体目的与组织目的一致的问题。 51 指点的本质与内容 511 指点的含义 1、作为名词，是指指点者，即组织中确定组织目的并实现这一目的的领袖。就如乐队的指挥一样。他要影响和鼓励乐队的每个成员充分发扬才干并亲密配合，奏出好的曲子。 在更广泛的意义上，指点者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定指点责任的管理者。 推而广之，未在正式组织中拥有“指点职位的“指点者被称为“非正式指点。 2、作为动词，指点指的是

3、一项管理职能，是方案、组织、指点、控制四项管理职能之一。经过行使指点职能，指点者能促成被指点者努力地实现既定的组织目的。 512 指点者和管理者的关系 区别：管理者的范围大于指点者。 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强迫性权益根底上的命令行为。而指点既可以建立在合法的、有报酬的和强迫性的权益根底上，也能够建立在个人影响权、专长权以及模范作用的根底上。 一个人能够既是有效果的管理者，也是好的指点者； 能够只是有效果的管理者，但不是好的指点者； 能够只是好的指点者，但不是有效果的管理者。管理者：管理岗位上的任务者，包括指点者和辅助顾问人员。 共性：从行为方式看，都是一种在组织内部经过影响

4、他人的活动来实现组织目的的过程。 从权益的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。 因此，不应该使一切的指点者都处于管理岗位上。 指点的本质就是经过人与人之间的相互作用，使被指点者能义无反顾地跟随他前进，自觉自愿而又充溢自信心地把本人的力量奉献给组织，促进组织目的的更有效实现。 管理学意义上的指点者，是指可以影响他人并拥有管理的制度权益的人。513 指点职能与其他管理职能的区别 指点是指点者和被指点者之间的相互作用关系和作用过程。指点职能偏重于人的要素及人与人之间的相互作用。 其他管理职能：方案、组织和控制普通都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者单独坐在办室里完成，因此不具有或者说根本上

5、不具有与人交往的特点。 作为一个管理者，假设不知道人们获得预期结果的过程是如何遭到个人要素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目的努力任务，那么管理任务就难以发扬应有的效能。因此，指点是开展有效管理任务的必不可少的一项职能，也是最充分表达管理任务的艺术性的一项职能。 514 指点的任务构成 (1)权益或影响力的构成和运用 (2)鼓励 (3)沟通 沟通是指点者和被指点者进展交往的不可或缺的活动。经过沟通，指点者不仅可以使所发布的命令、指示得到下属准确了解和贯彻执行，而且还能更好地觉察下属需求什么以及他们为什么会如此行事。 鼓励与指点是亲密相关的。指点者要获得被指点者的跟随与服从，首先必需可以了解被

6、指点者的愿望并协助他们实现各自的愿望。(4)营造组织气氛，建立组织文化 广义的指点职能就是“经过三个方面，到达一个目的。经过建立组织内外通畅的沟通渠道，经过采用适宜的鼓励措施和方法，经过不断改良和完善指点作风等方面的任务，营造一个人人情愿作出奉献的任务环境气氛。使组织目的得到顺利的实现。 指点者不仅要对各种各样的鼓励要素作出反响，而且经常需求利用所发明的组织气氛和组织文化去激发或抑制某些鼓励要素，使员工坚持高昂的士气和良好的任务志愿。组织气氛和组织文化的构成与沟通渠道、指点风格和鼓励措施等有亲密的关系。52 指点的权益根底 所谓权益，是指一个人自动影响他人行为的潜在才干。 (1)法定权益，组织

7、内各指点职位所固有的正式的权益。职位权益制度权益： (2)奖赏权益，提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的任务安排和其他任何令人愉悦的东西的权益。 (3)强迫权益，给予扣发工资奖金、降职、批判乃至开除等惩罚性措施的权益。 (4)专家权益，由个人的特殊技艺或专业知识产生的权益。 (5)感召和参考权益，与个人的质量、魅力、阅历、背景等相关的权益。感召权益亦称为个人影响力。 个人权益东南大学远程教育管 理 学主讲教师： 胡汉辉第20讲53 指点效能的决议要素 531 指点者 指点行为能否产生预期的效能或效果，取决于如下三方面要素：指点者，指点风格和指点的任务情境。 指点者所拥有的职

8、位权益和个人权益的大小，对指点效能起着非常重要的作用。 “特质论的研讨主要集中在指点者与非指点者以及有效的指点者与无效的指点者之间的素质差别上。 直觉通知我们，指点者的个人特质是决议指点效能的关键要素。20世纪的40-50年代人们热中于寻觅某种关联，从而构成了指点特质实际。 有的研讨将有效指点者的特质归纳为身体特质(如外貌、身高、精神)、背景特质(如教育、阅历、社会位置、社会关系)、智力特质(如判别才干、言语才干)、性格特质(如热情、开朗、自信、机警)、任务相关特质(如进取心、忍受性、发明性)以及社交特质(如协作性、人际技巧、声望、老练程度等)。 指点特质能否存在？南通特种钢厂的决策例企业指点

9、人的性格特质张家港汽车改装业的开展政府指点人的社交特质对指点特质实际的评价： 它对有效指点者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。 以为指点者是先天的，这有片面性。 忽视了被指点者及其他情境要素对指点效能的影响。 众多分别特质的研讨努力以失败告终。人们没有找到一些特质要素总能对指点者与下属，以及有效指点者与无效指点者进展区分。532 指点风格 20世纪60年代以后1、基于权益运用的指点风格分类 民主式指点风格。民主式亦称专权式或者独裁式 ，这种指点者单独担任决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地服从命令。 指点行为实际以为，个人可以经过适宜的、最优的指点行为的学习

10、和培训而使他们更加有效地开展指点任务。 三种指点方式实际。 美国管理学家怀特和李皮特从指点者如何运用其职权的角度来划分指点方式、风格或方式。最根本的分类有民主式、民主式和放任式三种 主要优点：主要缺陷：决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到处理。下属依赖性大，指点者负担较重，容易抑制下属的发明性和任务积极性。适用范围义务简单且经常反复，指点者只需与部属坚持短期的关系，或者要求问题尽快得到处理的场所。 民主式指点风格 放任式指点风格 放任式的指点者极少行使职权，而留给下属很大的自在度，让其自行处置事情。他们放手不论，听凭下属本人设定任务目的和决议实现目的的手段，很少或根本上不参与下属

11、的活动，只是偶尔与他们有些联络，且常处于被动位置。 主要优点：能培育下属的独立性 。主要缺陷：由于指点者之无为，下属各自为政，容易呵斥意见分歧，决策难以一致。 放任式指点很难得到提倡，除非被指点者是专家人物且具有高度的任务热诚，才可在少数情况下采取这种“无为而治的指点方式。 指点延续流实际1958 1973经理权威的运用下属自在的范围指点为中心的指点方式下属为中心的指点方式组织环境社会环境指点方式延续一致体模型 美国管理学家坦南鲍姆和施莱特以指点者职权运用的程度为根据来划分指点的行为风格，构成一个延续变化的系列 。2、基于态度与行为取向的指点风格分类 (1)以义务为中心(或关怀义务式)的指点风

12、格 (2)以人员为中心(或关怀人员式)的指点风格 从指点者态度偏向和行为倾向的角度，可以将指点风格区分为关怀义务式的与关怀人员式的。美国管理学家利克特的“任务中心与“员工中心实际，布莱克和穆顿的管理方格图。 这种类型的指点者最为关怀的是任务义务的完成，他们总是把任务义务放在首位，而对人际关系却不甚关怀，有时为了完成义务甚至不惜损害与上下左右的关系。 这一类型的指点者把主要精神放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的生长和开展。01234456789.19.912356789 对义务的关怀低低高高对人员的关怀1.1既不关怀任务义务也不关怀人员，因此

13、是不良的贫乏式，类似于自在放任式。 9.9型的指点者对任务义务和人员的关怀都有高规范的要求，经过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来获得关怀义务和关怀人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。 管理方格论以为，9.9型团队式指点是一种最理想的指点风格，应该以此作为指点者检讨和改良现有指点方式的努力方向。图52 管理方格图533 指点任务的情境 美国俄亥俄州立大学的教授在将指点行为研讨的着眼点从态度取向转到行为表现的实证调研中发现，对指点行为有效性的评价，实践上并不取决于指点者所采用的某一特定指点方式，而是根据该指点方式所运用的情境而定。 提出了指点方式对特定情境的适用性规范：与特定情境

14、相适宜的指点方式，可以成为有效的；而与特定情境不适宜的指点方式，那么往往是无效的。 现实中，究竟在什么样的情况下采取何种指点方式最适宜、最有效能?指点任务情境，总的说来包括被指点者素质和环境条件两大方面。 比较著名的实际有：美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的指点生命周期实际、菲德勒的权变实际和罗伯特，豪斯(RobertHouse)提出的途径目的实际 1、依被指点者素质而权变的指点方式 由美国管理学者保罗赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的。 指点行为在确定是义务绩效还是

15、维持行为更重要之前该当思索的要素成熟度(maturity)，并以此开展为指点方式生命周期实际。这一实际把下属的成熟度作为关键的情景要素，以为根据下属的成熟度程度选择正确的指点方式，决议着指点者的胜利。 成熟度 ：个体对本人的直接行为担任任的才干和志愿。它包括任务成熟度和心思成熟度。 任务成熟度是下属完成义务时具有的相关技艺和技术知识程度。心思成熟度是下属的自自信心和自尊心，高成熟度的下属既有才干又有自信心做好某能更好地发扬出效能。 指点者在选择适宜的指点方式之前，必需思索被指点者的素质特征，这样才干使所采取的指点行为产生应有的效能。 成熟不成熟下属的成熟度高高高低低M4M3M2M1中义务行为关

16、系行为低义务高关系低义务低关系高义务低关系高义务高关系命令式压服式参与式授权式图53 指点寿命周期曲线图高义务 低义务5W1H：详细到粗略高关系 低关系决策、沟通、提供方便：高卷入到低卷入 指点生命周期实际提出义务行为和关系行为这两种指点维度，并且将每种维度进展了细化，从而组合成四种详细的指点方式。2、依环境条件而权变的指点方式 美国管理学家菲德勒(Frede Fiedler)提出的权变实际意味着指点任务是一个过程。在这过程中，指点者施加影响的才干取决于群体的任务环境、指点者的风格和个性，以及指点方法对群体的适宜程度。 菲德勒提出，对一个指点者的任务最起影响作用的三个根本要素是职位权益、义务构

17、造和上下级关系。 菲德勒以为，根据这三种要素的情况，指点者所处的环境从最有利到最不利，共分为8种类型。其中，三个条件齐备的是指点最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。 适宜的指点行为环境的有利程度指点者同下属的关系义务构造职位权益好义务中心式人际关系中心式义务中心式好好好有利中等不利差差差差高高高高低低低低强强强强弱弱弱弱表51 指点方式的随即制宜 菲德勒用很多时间对l200个团体进展了调查分析，证明在最不利和员有利的两种情况下，采取以“义务为中心的指令型指点方式，效果较好；而对处于中间形状的环境，那么采用“以人为中心的宽容型指点方式，效果较好。菲德勒设计了一种问卷来测定指点者的指点方式。

18、该问卷的主要内容是讯问指点者对最不与本人协作的同事(LPC)的评价。假设指点者对这种同事的评价大多用敌意的词语，那么该指点趋向于任务义务型的指点方式(低LPC型)3、途径一目的实际 由美国管理学家罗伯特豪斯(Robert House)提出的。他以为最富有效果的指点方式是指点者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地遭到动机的鼓励，并能对它作出有效的呼应。 从本质上讲，途径目的要求最有效的指点者应能协助其下属实现组织目的和个人目的，特别是一些成就与报酬目的。指点者要做到这点，就要明确规定职位与任务职责，消除任务中的妨碍，在制定目的时谋求群体成员的协助，促进群体内部的团结和协作，增进个

19、人在任务中得到满足的时机，减少不用要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。 研讨结果阐明，途径目的法对于上层职位和专业性任务特别有用，但它用于日常消费任务那么不明显。 总而言之，指点者的行为方式可以有多种，它们没有绝对的优劣之分，而只需与指点者所面临的特定情境能否适宜的问题。 指点者的素质指点者的行为指点任务的效能环境的特点下属的特点图54 指点效能的影响要素 对指点行为与指点情境的顺应关系，应该持一种动态的观念，在指点行为风格和指点情境要素的开展变化中不断改良和提高指点任务的效能。 东南大学远程教育管 理 学主讲教师： 胡汉辉第21讲huhhseu.ed

20、u3、途径一目的实际 由美国管理学家罗伯特豪斯(Robert House)提出，以为最富有效果的指点方式是指点者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地遭到动机的鼓励，并能对它作出有效的呼应。 从本质上讲，途径目的要求最有效的指点者应能协助其下属实现组织目的和个人目的，特别是一些成就与报酬目的。指点者要做到这点，就要明确规定职位与任务职责，消除任务中的妨碍，在制定目的时谋求群体成员的协助，促进群体内部的团结和协作，增进个人在任务中得到满足的时机，减少不用要的紧张与外部控制，使酬劳的期望得以实现，以及做其他一些能满足人们期望的事情。 研讨结果阐明，途径目的法对于上层职位和专业性任务特

21、别有用，但它用于日常消费任务那么不明显。 总而言之，指点者的行为方式可以有多种，它们没有绝对的优劣之分，而只需与指点者所面临的特定情境能否适宜的问题。 指点者的素质指点者的行为指点任务的效能环境的特点下属的特点图54 指点效能的影响要素 对指点行为与指点情境的顺应关系，应该持一种动态的观念，在指点行为风格和指点情境要素的开展变化中不断改良和提高指点任务的效能。 54 人性假设与鼓励541 鼓励概述542 人性的几种假设经济人假设 社会人假设 自我实现人 复杂人假设543 人的行为根本方式544 几种主要的鼓励实际内容型鼓励实际：需求层次实际 双要素实际过程型鼓励实际：期望实际 公平实际行为修正

22、型鼓励实际：强化实际545 鼓励的普通方式和实际 鼓励能使人的潜力得到最大限制的发扬。研讨结论 鼓励本来是心思学的概念。就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的缘由，即发生某种行为的动机是如何产生的?在什么环境中产生? 同样一个人，为何有时任务积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工?把鼓励这个概念引进到管理中，那么赋予了新的含义。也就是说，鼓励是一种精神力量或形状，起加强、激发和推进作用，并且指点和引导行为指向目的。 所谓鼓励，就是经过一定的手段使员工的需求和愿望得到满足，以调动他们的任务积极性，使其自动而自发地把个人的潜能发扬出来奉献给组织，从而确保组织达成既定的目的。 要指望员工们努

23、力任务，指点者就必需首先了解员工心里想些什么?需求什么?他们的任务动机是什么?在此根底上再有针对性地采取鼓励措施，这样才干获得预期的鼓励效果。 现实中，事与愿违的指点者不乏其人。他们的失败就在于，只是简单地从本人的立场出发做任务，而没有深化思索所任务的对象有些什么特点 。542 人性的几种假设 1、经济人假设 指点任务是针对人而言，首先要正确地认识人。 人是以一种符合理性的、精打细算的方式行事，人的行为受经济要素的推进和激发，经济要素受企业控制，人在企业里处于被动的、受控制的位置。 基于这种假设所引出的管理方式是 ：组织应以经济报酬来使人们服从和作出绩效；并应以权益与控制体系来维护组织本身及引

24、导员工。 其管理的重点在于提高效率，完成义务。 其管理特征是订立各种严厉的任务规范，加强各种法规和控制。为了提高士气那么用金钱刺激，同时对消极怠工者进展严峻惩罚，即采取“葫萝卜加大棒政策。 2、社会人假设 早期人际关系论的思想。人是受社会需求所鼓励的，集体同伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要。 因此，指点者应该关怀和体恤员工，注重员工之间的社会交往关系，经过培育和构成员工的归属感来调动人的积极性。 3、自我实现人假设 人是自我鼓励、自我指点和自我控制的，要求提高和开展本人的才干并充分发扬个人的潜能。 因此，只需把任务变得有意义、富有吸引力，足以起员工的成就感，就不需求其他外来的鼓励，人

25、可以在自我内在鼓励中，自动地将本人的才干发扬出来。 企业该当把人作为珍贵的资源来对待，经过提供富有挑战性的任务使人的个性不断成熟并体验到任务的内在鼓励。 4、复杂人假设 60年代末、70年代初以后提出的对待人性的一种权变思想。 现实组织中存在着各种各样的人，不能把一切的人都简单化、普通化地归类为前述某一种假设之下，而应该看到不同的人以及同一个人在不同的场所会有不同的动机和需求。 人是千差万别的，因此鼓励的措施也应该力图多样、变动，并根据详细的人灵敏机动地采取适宜的鼓励方法。 普通的认识是 (一)人的需求是可以改动的。 人的根本需求是可以改动和引导的，由此可以使人们的满足可以到达圆满的程度。 个

26、人事务是人们主要关怀的事情。 人会在各种环境中照料本人。正是个人盼望有提升，盼望事事顺心，因此在获得胜利以后，会为他人的成就而高兴。虽然有嫉妒和多疑的性质，但也会为他人而高兴。 孔茨曾提出如下几种假设并以为，这些推论出来的假设对主管人员来说有着以下重要的意义 假设人们从事某项任务而获得的利益，超越为此而付出的代价，那么个人会满足他们个性的需求而任务，这就是我们常说的人们享用任务的乐趣。 由于个人是可以受他人引导的，所以人们会呼应指点的引导。 大多数人要求在一种社会环境下生活、任务，但有时人们也会因不能忍受其他人的干扰而要求在与外界隔绝的情况下任务 。 个人会促进组织的创建以效力于本人的需求，由

27、于有许多个人的需求，只凭个人是无法满足的，只需经过某个组织的集体协作才干得到。 就个性特征和需求而言，个人都是各不一样的。 个人可以应付对他们的全部才干的挑战。 人们能够急于想最充分利用他们的才干，因此埋怨短少发扬本人知识技艺的时机和担任某项任务的时机有时他们非常想了解一下本人最高程度的才干有多少，井盼望以此来自我实现。 (二)对人的性质的认识非常重要 对人的性质的认识在指点与指点任务中特别重要。人是消费力的最重要要素。不能把人当作没有思想或没有思想的物质来对待 ，同样也不能单纯地把人当作经济的、社会的、自我实现的人来对待；人在不同的时期有能够具备不同的特性，正是由于人的这种复杂与不稳定的性质

28、，因此要准确地估计和准确地发扬人的才干是一项非常困难的事情。然而，有才干的主管往往能较好地做到这一点。因此，如何正确估计组织中的一切人员，是任何一个主管人员都应该仔细研讨的重要问题。 对人的认识是主管人员为什么要对下属进展鼓励和怎样鼓励的前提，鼓励的对象是人本身及其行为。对人的认识，本质上就是了解人们行为产生的缘由，从而使主管人员把握住人们的行为方向、行为目的和行为结果。 东南大学远程教育管 理 学主讲教师： 胡汉辉第22讲543 人的行为根本方式 从灵敏、权变的观念出发，指点者要对组织中动机各异的人的行为予以有力鼓励，就必需充分了解和把握有关鼓励的各种实际。 未满足的需

29、求动机引发行为产生获得结果个人需求的满足组织目的的实现导致诱因报酬激发匹配反响反响内容型鼓励实际过程型鼓励实际行为修正型鼓励实际图55 人类行为的根本方式 人的内在的动机是促使人产生行为的根本缘由，从这个意义上说鼓励是一个心思过程。 人的行为不仅产生于其内在的需求和动机，还来自于外界环境对人的外在刺激，这构成“诱因，它包括物质和精神两方面的刺激。外在的刺激能否剧烈地影响人的行为，需取决于人的内心能否对之有所感受。 外在的刺激只需同人的内在需求匹配并发生共鸣，才干产生鼓励作用。因此，我们将吸引、诱导或激发一个人的行为的诱因称作鼓励要素。鼓励要素与动机之间的关系，正如外因与内因的关系一样，前者需求

30、经过后者而起鼓励作用。 指点者在鼓励员工时，首先必需找出他们的需求是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以鼓励员工努力任务。这就是内容型鼓励实际的中心主张。 544 几种主要的鼓励实际 1、内容型鼓励实际 (1)需求层次实际 由美国社会心思学家马斯洛提出来的。需求层次实际主要试图回答这样的问题：决议人的行为的尚未得到满足的需求是些什么内容？两个根本出发点： 是人是有需求的动物，其需求取决于它曾经得到了什么，还短少什么，只需尚未满足的需求可以影响行为。是人的需求都有层次，某一层需求得到满足后，另一层需求才出现。 马斯洛以为，每个人都有五个层次的需求：生理的需求、平安的需求、社交或情感的需求、尊重的需

31、求、自我实现的需求。 生理的需求平安的需求社交或情感的需求尊重的需求自我实现的需求马斯洛需求层次实际图示 马斯洛的实际特别得到了实际中的管理者的普遍认可，这主要归功于该实际简单明了、易于了解、具有内在的逻辑性。 但是，正是由于这种简捷性，也提出了一些问题，如这样的分类方法能否科学等。其中，一个突出的问题，就是这种需求层次是绝对的高低还是相对的高低? 我国管理学者从这一问题出发，对马斯洛的需求本身进展了讨论，以为人类需求实践上具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。 马斯洛还将这五种需求划分为高低两级。生理的需求和平安的需求称为较低级需求，而社会需求、尊重需求与自我实现需求称为较高级的需求。

32、(2)双要素实际 这种鼓励实际也叫“保健鼓励理沦，是美国心思学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。 这一实际的研讨重点，是组织中个人与任务的关系问题。赫兹伯格试图证明，个人对任务的态度在很大程度上决议着义务的胜利与失败。 基于对白领职员的任务态度的问卷调查：赫兹伯格提出，影响人们行为的要素主要有两类：保健要素和鼓励要素。 与人的不满心情有关的要素，如公司的政策、管理和监视、人际关系、任务条件等。 保健要素处置不好会引发对任务的不满，反之可以预防或消除这种不满。这类要素并不能对员工起鼓励作用，只能起坚持积极性、维持现状的作用。又称“维持要素。 鼓励要素是指那些与人们的称心心情有关的

33、要素。例如任务表现时机和任务带来的愉快，成就感，由于任务成果而得到的奖励，对未来的期望，职务的责任感。 赫兹伯格双要素鼓励实际的重要意义，在于它把传统的“称心一不称心进展了拆解，以为传统的观念中存在双重的延续体：称心的对立面是没有称心，而不是不称心，同样，不称心的对立面是没有不称心，而不是称心。 这种实际对企业管理的根本启示是： 要调动和维持员工的积极性，要留意保健要素，以防止不满心情的产生。但更重要的是要利用鼓励要素去激发员工的任务热情，努力任务，发明发奋向上的局面，由于只需鼓励要素才会添加员工的任务称心感。 不过，正如马斯洛的需求层次论在讨论鼓励的内容时有固有的缺陷一样，赫兹伯格的双要素实

34、际也有欠完善之处。像在研讨方法、研讨方法的可靠性以及称心度的评价规范这些方面，赫兹伯格这一实际都存在缺乏。 2、过程型鼓励实际 试图阐明员工面对鼓励措施，如何选择行为方式去满足他们的需求，以及确定其行为方式的选择能否胜利。 (1)期望实际 鼓励过程的期望实际对鼓励问题进展了较全面的研讨。它主要由美国心思学家弗鲁姆在20世纪60年代中期提出。 期望实际以为，只需当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。它解释了以下景象：面对同一种需求或满足同一种需求的活动，为什么人们会有不同的反响：有的心情高昂，而另一些却无动于衷?有效的鼓励取决于个体对完成义务以及接受预期奖赏的

35、才干的期望。 员工在任务中的积极性或努力程度(鼓励力)是效价和期望值的乘积。 期望实际的根底是自我利益，每个员工都在寻求获得最大的自我满足。中心是双向期望，管理者期望员工的行为、员工期望管理者的奖赏。假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望实际的员工判别根据是员工个人的知觉。 不论实践情况如何，只需员工以本人的知觉确认本人经过努力任务就能到达所要求的绩效，到达绩效后就能得到具有吸引力的奖赏、他就会努力任务。 鼓励过程的期望实际对管理者的启示是： 管理人员的责任是协助员工满足需求，同时实现组织目的 管理者必需尽力发现员工在技艺和才干方面与任务需求之间的对称性。为了提高鼓励，可以按员工的需求界定

36、组织提供的结果，并确保每个员工有才干和条件(时间和设备)得到这些结果。 期望实际对人的行为鼓励力的解释实践上是由图56中引号阐明的三部分心思过程构成的。 动机行为努力结果(绩效)期望值(鼓励力决定要素之二)“我的努力和任务绩效能否能给我带来效价的报酬？报酬(奖励)“我付出努力的行为能否能获得预定的结果？“这个报酬能否值得我付出努力？效价(鼓励力决定要素之一)图56 过程行为鼓励方式(2)公平实际 美国心思学家亚当斯在1965年首先提出来，也称社会比较实际。其根底是：员工不是在真空中任务，他们总是在进展比较，比较的结果对他们在任务中的努力程度有影响。 这种实际主要讨论报酬的公平性对人们任务积极性

37、的影响。它指出，人们将经过横向和纵向两个方面的比较来判别其所获报酬的公平性。 员工选择的与本人进展比较的参照类型有三种，分别是“其他人、“制度和“自我。 包括在本组织中从事类似任务的其他人以及别的组织中与本人才干相当的同类人，包括朋友、同事、学生甚至本人的配偶等 指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作。 指本人在任务中付出与所得的比率 对某项任务的付出(inputs)，包括教育、阅历、努力程度和才干。经过任务获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表扬、信心和升职等。 OP/IP = Ox/Ix OP:本人对所获报酬的觉得， Ox :本人对他人所获报酬的觉得IP:本人对付出的觉得，

38、 IX:本人对他人的付出的觉得。 公平实际以为组织中员工不仅关怀从本人的任务努力中所得的绝对报酬，而且还关怀本人的报酬与他人报酬之间的关系。 公平实际对企业管理的启示 它通知管理人员，任务义务以及公司的管理制度都有能够产生某种关于公平性的影响作用。 公平实际的缺乏之处，在于员工本身对公平的判别是极其客观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。 由于人们总是倾向于过高估计自我的付出，过低估计所得的报酬，而对他人的估计那么刚好相反。因此，在运用该实际时，该当留意实践任务绩效与报酬之间的合理性，并留意对组织的知识吸收和积累有特别奉献的个别员工的心思平衡。 3、行为修正型鼓励实际 行为修正型鼓励实际是

39、把个人看作“黑箱，试图防止涉及人的复杂心思过程而只讨论人的行为，研讨某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化实际就是一个典型代表。 强化实际是由美国心思学家斯金纳首先提出的。该实际以为人的行为是其所受刺激的函数。 假设这种刺激对他有利，那么这种行为就会反复出现，假设对他不利，那么这种行为就会减弱直至消逝。根据强化的性质和目的，强化可以分为正强化和负强化两大类型， 使所希望的行为更多发生使不希望的行为更少发生强化弱化正强化(鼓励)：使人得到合意的结果负强化(趋避)：使人力图防止得到不合意的结果强化措施鼓励目的强化方式惩戒(惩罚)：使人得到不合意的结果自然衰退(冷处置)：不采取任何措施表52 强化

40、实际表 正强化，就是奖励那些符合组织目的的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目的的实现。 为了使强化到达预期的效果，还必需留意实施不同的强化方式。 正强化的刺激物不仅包含奖金等物质奖励，还包含表扬、提升、改善任务关系等等精神奖励。 负强化，就是惩罚那些不符合组织目的的行为，以使这些行为减弱甚至消逝，从而保证组织目的的实现不受干扰。 实施负强化的方式与正强化有所差别，应以延续负强化为主，即对每一次不符合组织的行为都应及时予以负强化，消除人们的侥幸心思，减少直至消除这种行为反复出现的能够性 总之，强调行为是其结果的函数，经过适当运用即时的奖惩手段，集中改动或修正员工的任务行为。强化实

41、际的缺乏之处，在于它忽视了诸如目的、期望、需求等个体要察，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果，但强化并不是员工任务积极性存在差别的独一解释。 545 鼓励的普通方式和实务 1、鼓励的普通方式 上述关于鼓励的各种实际，都是突出不同鼓励环节的结果。在管理实际中，孤立地对待和运用它们都是不完善的。 要使鼓励能产生预期的效果： 必需思索到奖励内容、奖励制度、组织分工、目的设置、公平考核等等一系列的综合要素，并注重个人称心程度在努力中的反响。 一切的鼓励实际都是普通而言的，而每个员工都有本人的特性，他们的需求、个性、期望、目的等个体变量各不一样。 指点者根据鼓励实际处置鼓励实务时，应该针对

42、员工的不同特点采用不同的方法。 结合上述的各种鼓励实际，常用的主要有四种鼓励方式：任务鼓励、成果鼓励、批判鼓励以及培训教育鼓励。 任务鼓励是指经过分配适当的任务来激发员工内在的任务热情； 成果鼓励是指在正确评价任务成果的根底上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环； 批判鼓励是指经过批判来激发员工矫正错误行为的自信心和决心； 培训教育鼓励那么是经过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，加强其更新知识、共同完成组织目的的热情。东南大学远程教育管 理 学主讲教师： 胡汉辉第23讲2、当代假设干鼓励实务 进入20世纪90年代以来，西方企业在多种鼓励实际的根底上，提

43、出了一些鼓励方案，改善企业员工的称心度和绩效。 绩效工资 员工根据他的绩效和奉献而得到奖励，又被称为奖励工资。它实践上是鼓励的期望实际和强化实际的逻辑结果，由于添加工资是和任务行为挂钩的。 分红 当员工和管理人员在特定的单位中，当单位绩效突破预先确定的绩效目的时，接受奖金的一项鼓励方案。和绩效工资不同的是，分红鼓励协调和团队任务，由于全体员工都对运营单位的利益做奉献。 给予员工部分企业的股权，使其能分享改良的利润绩效。 员工持股方案 总奖金 以绩效为根底，一次性支付现金。旨在提高鼓励的效价。 知识工资 知识工资是指一个员工的工资随着他可以完成的义务的数量添加而添加。 灵敏的任务日程 灵敏的任务

44、日程主要指取消对员工固定的五日上班每日任务八小时任务制的限制。修正的内容包括四日任务制、灵敏的时间以及轮番任务。 执行四日任务日就是任务四天，每天l0小时，而不是五日任务制中的每天从上午8点到下午5点的8个小时。这一鼓励目的，是满足员工想得到更多闲暇时间的需求。 灵敏的时间就是让员工本人选择任务日程。 轮番任务是让两个或两个以上的人共同从事某一项40小时任务周的任务。这一鼓励汁划意味着公司赞同运用兼职员工 上述这些鼓励方案，一个最明显的优势，是企业加强了对熟练员工的组织吸引力，最终有效降低了对这种员工的市场搜索本钱和培训本钱。在90年代的企业运营中，员工的知识积累日益成为企业重要的竞争优势，对

45、员工的管理要从知识管理的高度把握。 小结：人性假设与鼓励541 鼓励概述542 人性的几种假设经济人假设 社会人假设 自我实现人 复杂人假设543 人的行为根本方式544 几种主要的鼓励实际内容型鼓励实际：需求层次实际 双要素实际过程型鼓励实际：期望实际 公平实际行为修正型鼓励实际：强化实际545 鼓励的普通方式和实际 55 信息沟通 在管理的指点职能中，如何使指点者和组织成员同心协力实现组织目的，并不是简单地贯彻指点方式和鼓励的根本内容。 管理的指点职能，除在行为的作用方向上呈指点者和被指点者两方面外，要真正发扬这种管理职能，还取决于作为组织成员的各方对组织目的及其实施方式的了解，并在多大的

46、程度上达成一致。这关系到管理的绩效，沟通和管理绩效的亲密相关引出组织的沟通问题。 从根本上说，沟通是关于如何使指点方式和鼓励行为坚持一致的问题。由于个体和组织间的差别，决议着沟通不仅范围大，而且复杂。要使组织目的顺利实现，必需建立起一定的行之有效的机制，以便处理沟通缺乏而引发的管理冲突。 551 沟通的含义与重要性 1、沟通的含义 沟通是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的过程，目的是鼓励或影响人的行为 。 2、沟通在管理中具有以下几方面的重要意义 沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；沟通是指点者鼓励下属，实现指点职能的根本途径；沟通是企业与外部环境之间建立联络的桥粱。企业

47、客观的社会存在使得企业不得不和外部环境进展有效的沟通。 案例的启示 沟通是很重要的，但不是一切的沟通都是有效的。要提高沟通的效果，必需研讨沟通的根本过程与妨碍。 552 沟通的要素与过程 任何沟通都是“两方之间的一种交流和联络。 根据参与沟通的“两方的性质不同，沟通可以表现为人与人之间的沟通(亦称人际沟通)、人与机之间的沟通以及机与机之间的沟通 。1、沟通的根本要素 信息的发送者、信息的接纳(受)者、所沟通讯息的内容以及信息沟通的渠道。 2、沟通的过程 (1)信息的发出 发送者具有的某种意思或想法需纳入一定的方式之中才干予以传送编码。根据这些编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通、书面沟通

48、及非言语沟通三种。 2、沟通的过程 (1)信息的发出 发送者具有某种意思或想法，但需纳入一定的方式之中才干予以传送，此即为编码。根据这些编码的符号的不同，信息沟通也就分为口头沟通、书面沟通及非言语沟通三种。 运用口头或书面言语来编码时沟通的妨碍 (2)信息的传送 经过一条衔接信息发送者与接纳者双方的渠道、通道或途径而将信息发送出去。 信息传送中的妨碍也是经常会出现的。(3)信息的接纳收受 从沟通渠道和途径传来的信息，需求经过接纳者接纳并接受之后，才干达成共同的了解。信息的收受实践上包括了接纳、解码和了解三个小的步骤。 (4)信息的反响 只需经过反响，信息发送者才干最终了解和判别信息的传送能否有

49、效。但并不是一切的信息沟通都会伴随着信息的反响。 将不出现反响的信息沟通称为单向沟通，出现反响的信息沟通称为双向沟通。 信息源编码通道解码接受者反响信息信息信息信息噪声噪声噪声噪声图57 沟经过程553 沟通的方式、渠道与网络 1、正式沟通的方式与渠道 经过正式的组织程序，按照组织构造进展的信息沟通。 从信息的流通方向来看，正式沟通可以有如下几条渠道： (1)纵向信息沟通 即沿着组织的指挥链在上下级之间进展的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种方式。 指点者下属下属下属指点者下属下属下属指点者下属下属下属(a)民主式指点(b)放任式指点(c )民主式指点图58 不同指点方式的信息沟

50、通(2)横向信息沟通 这是指组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。 (3)斜向信息沟通 这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通对组织中的其他正式沟通渠道会起到一定的补充作用。 斜向沟通的沟通线路和传送时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤其是在直线职权与顾问职权之间呵斥矛盾。 下行沟通横向沟通斜向沟通上行沟通图5-7 组织的正式信息沟通渠道 以上横向沟通和斜向沟通都是脱离组织的指挥链而跨系统发生的。在一些严厉、正规的机械式组织中，它们并不被成认是正式的、法定的沟通方式，因此经

51、常亦被作为非正式沟通渠道来对待。 2、非正式沟通的特点和作用 所谓非正式沟通，包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进展的沟通两种。 非正式沟通的特点是： 其信息传送的媒介和道路均未经过事先安排，具有很强的随意性、自发性。尤其在非正式组织中，成员间的社会交往行为主要采用这种非正式沟通渠道，各式传闻或小道音讯就是其详细表现。 非正式沟通的主要优缺陷是，信息传送速度快，但失真比较严重。 非正式沟通经常发生于人与人之间的社会交往中，但它也可用来辅助组织中任务关系的协调。对非正式沟通，组织的管理者宜采取一种“管理的态度来进展引导和利用，以更好地扬其所长而避其所短。 3、正式沟通的网

52、络 正式沟通有几种详细的沟通形状。据研讨，以5个人为一群体为例，根本上有五种沟通形状，链式、轮式、Y式、环式和星式。 链式沟通ABCDE链式 链式网络的信息是单线、顺序传送的，沟通严密性较好(故违法的贩毒组织就经常采用这种链式沟通网络)。 轮式沟通 信息的传送都是经由中心人物而同时向周围多线联络，沟通的中心环节是指点者本人 。ABCDE轮式 属于控制型网络，是加强组织控制、争时间、抢速度的一个有效方法。Y式沟通伞式沟通 信息的传送都是经由中心人物而同时向周围多线联络，沟通的中心环节那么是所增添的协助挑选信息的秘书或助理等。ABCDEY式环式沟通环式ABCDE星式ABCDE 信息是按圆圈方向依次

53、传送的，因此沟通速度较慢，准确性也较低。 星式沟通全通道式或全方位式 星式网络可以多渠道和全方位地传送信息，成员之间直接、全面沟通的结果会使信息传送速度和准确性获得提高。 554 有效沟通的妨碍 (1)个人要素 一是有选择地接受，另是沟通技巧的差别。 (2)人际要素 主要包括沟通双方的互置信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的类似程度。 (3)构造要素 包括位置差别、信息传送链、团体规模和空间约束四个方面。 (4)技术要素 主要包括言语、非言语暗示、媒介或信息过量。 总之，选择何种沟通工具，在很大程度上取决于信息的种类和目的，还与外界环境和沟通双方有关。 555 有效沟通的实现 抑制沟通

54、中的妨碍普通有以下准那么。 (1)明了沟通的重要性，正确对待沟通 (2)培育“听的艺术。对管理人员来说，“听不是件容易的事。要较好地“听，也就是要积极倾听。 (3)发明一个互置信任、有利于沟通的小环境 (4)缩短信息传送链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完好性 (5)建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 (6) 加强平行沟通，促进横向交流 企业内部的沟通以与命令链相符的垂直沟通居多，部门间、车间间，任务小组间的横向交流较少，而平行沟通却能加强横向的协作。这一方式对组织间沟通尤为奏效。 56 组织气氛与组织文化 561 组织气氛的含义与意义 组织气氛亦称组织的气氛、气候等。是经由组织中的各项

55、管理活动逐日积累开展构成的，一旦构成，它就具有相对的稳定性，从而反过来对组织的各方面任务和人员都会产生影响。 它是组织成员对组织内部环境所觉得到的某种特性或特质。就像一座桥梁，一端是组织的内部环境，另一端是员工的士气与行为。员工士气与行为并不直接地是特定指点风格或奖惩制度作用的结果。以加薪能够对员工产生的鼓励为例 指点者不仅要能对下属的动机和鼓励要素作出正确反响，而且还要能积极发明并维持一种良好有力的组织气氛、组织文化，使组织中的各个成员都能在其中充溢热情而又亲密配合地为实现组织目的作出积极的奉献。 562 组织文化的内涵 假设说组织气氛是人们能感遭到的组织特质，那么组织文化那么代表者组织成员

56、的一种共同认知与行为规范。 组织文化最本质的含义应该是指组织成员共同或共享的价值观体系。这种价值观是深深根植于组织成员的脑海中的，并对组织成员的思想和行为产生艰苦的影响作用。 根据组织文化对员工行为影响的力度不同，它可以区分为强文化与弱文化两种。 1、组织文化的主要特征 超个体的独特性 相对稳定性 组织文化是组织在长期的开展中逐渐积累而成的，不会因组织构造的改动、战略的转移或产品与效力的调整而变化。个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。 交融承继性 每一个组织都是在特定的文化背景之下构成的，必然会接受和承继这个国家和民族的文化传统和价值体系。 开展性 组织文化随着历史的积累、社会的提

57、高、环境的变化以及组织变革逐渐演进和开展。 组织文化在开展过程中，也必需留意吸收其他组织的优秀文化，交融世界上最新的文明成果，不断地充实和开展自我。 2、组织文化的构造与内容 (1)组织文化的构造 三个层次，潜层、表层和显现层或基石、制度、表象。 显现层又称物质层，是指凝聚着组织文化笼统内容的外在显现，它既包括整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在方式，也包括组织实体性的文化设备、设备等。显现层是组织文化最直观、最易感知的部分。 潜层指组织文化中的中心和主体，是宽广员工共同而潜在的认识形状，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、品德观念等等。 表层指表达组织文化特征的规章制

58、度、品德规范和员工行为准那么的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织构造。它是由虚体文化(认识形状)向实体文化转化的中介。(2)组织文化的内容 从最能表达组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养等 组织的价值观是组织内部全体员工对该组织的消费、运营、效力等活动以及指点这些活动的普通看法或根本观念。 组织精神是组织经过共同努力斗争和长期培育所逐渐构成的，认识和对待事物的共同心思趋势、价值取向和主导认识。 伦理规范是从品德意义上思索的、由社会向人们提出并该当遵守的行为准那么，它经过社会公众言论规范人们的行为。 以品德规范为内容与根底的员工伦理行为准那么是传统

59、的组织管理规章制度的补充，完善和开展。正是这种补充、完善和开展，使组织的价值观融人了新的文化力量。 组织素养包括组织中各层级员工的根本思想素养、科技和文化教育程度任务才干、精神以及身体情况等等。 563 组织文化建立与变革 组织文化是看不见、摸不着的，但又是有心人可以感知得到的，是企业管理任务中居中心位置的“软要素，是藏于组织“冰山深层次中的“管理之魂。 不仅包含着加强文化影响力的内容，还包括文化变革的内容。 还需求妥善处置好单一文化与多元文化的关系问题。 第5章 指点小结与思索题重点概念 指点者 、指点任务 、权益、民主式指点风格、民主式指点风格 、放任式指点风格 、管理方格论 、指点寿命周

60、期实际 、指点的随机制宜实际 、鼓励 、主导需求 、需求层次实际 、双要素实际 、期望实际 、公平实际 、强化实际 、信息沟通 、正式沟通 、非正式沟通 、信息沟通网络 、组织气氛 、组织文化 。重点概念 小结 1、指点是管理过程中的一项重要而独特的职能。指点任务具有人与人互动的性质，指点者正是经过他与被指点者的双向互动过程，促使组织成员更有效地实现组织的目的。这一点使指点职能与其他管理职能构成了明显的区别。 2、指点的本质就是经过人与入之间的相互作用，使被指点者能义无反顾地跟随他前进，自觉自愿而又充溢自信心地把本人的力量奉献给组织。 3、指点作为一种人际间相互交往和作用的过程，它是由权益或影