XXXX04项目管理学课件

1、项目管理学杨玉武yywfly_南开大学商学院第一部分项目与项目管理什么是项目现实中的“项目”大飞机的研制与产业化项目“龙芯”的研究与开发项目三峡水电站的建设项目房地产开发项目湿地保护项目什么是项目项目的定义IRNOP认为：“项目是使世界变得不同”克林兰德认为：项目是在组织战略设计和执行中，为创造原来没有的和提供执行力的事物而抽调的组织资源的组合体。IPMA认为：项目就是为了实现一个既定目标而组建的临时性团队。什么是项目PMI认为：项目是为创建独特的产品或服务，为达到一个特定目标而临时进行的一次性努力。 麦克吉多的定义：项目就是以一套独特而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目

2、标所作的努力。ISO的定义：项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程。什么是项目对项目理解的四个层次完成一系列活动组合实现一个既定的目标服务于组织战略使世界变得不同公司的最高决策者公司的高层管理者公司的中层管理者公司的基层管理与技术人员什么是项目项目的基本特征目的性：任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。独特性：项目所生成的产品或服务与其他产品或服务都有一定的独特之处。一次性：每一个项目都有自己明确的时间起点和终点，都是有始有终的，而不是不断重复、周而复始的。制约性：每个项目都在一定程度上受客观

3、条件的制约。最主要的制约是资源的制约。什么是项目多专业协作性：项目超越了组织之间的界限，需要来自多个专业和组织的技能。不熟悉性：项目可能会包含一些新技术，对于承担组织而言可能会遇到大量的不确定性和风险因素。阶段性：项目会被分解为一系列不同的阶段以便于管理和提高效率。其它特性：项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。什么是项目项目的分类：业务项目和自我开发项目 业务项目是由专业性项目公司为特定的客户或业主所完成的项目。自我开发项目是项目团队为自己企业或组织所完成的各种开发项目。企业项目、政府项目和非盈利机构的项目 企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国

4、家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非盈利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。什么是项目盈利性项目和非盈利性项目 盈利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非盈利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。大型项目、项目和子项目 按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个大型项目可以包括很多项目和一些运营管理，一个项目可以包括若干子项目，子项目是某个项目的最小实施部分。什么是项目大型项目项目2项目1子项目1子项目2大型项目、项目和子项目的关系什么是项目项目与运营的

5、比较项目运营独一无二的重复的有限时间无限时间革命性的改变渐进性的改变目标之间不均衡均衡的目标多变的资源需求稳定的资源需求柔性的组织稳定的组织以完成目标、目的为宗旨以完成任务、指标为宗旨风险和不确定型经验型什么是项目管理项目管理的定义PMI的定义：项目管理是将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或超过项目利益相关者的要求和期望。项目管理是一种专业知识，是一个方法体系，它有相对统一的内容、要求和技术。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的特定目标的管理方法体系。什么是项目管理项目管理的基本特性项目经理一个人领

6、导着项目组织，并独立于通常的命令链。这种组织反映了项目的只能交叉、面向目标和临时性的特征；项目经理是将所有的工作努力汇集起来并指向单一的项目目标的关键；由于每个项目需要多种技能和资源，实际的工可能由来自不同职能部门的员工或者外部承包商完成；项目经理负责把为项目工作的各职能部门的人集合成一个整体；什么是项目管理项目管理的基本特性项目经理直接和职能部门经理商讨来获得支持。职能部门经理负责项目里各自的工作任务和员工；项目经理负责整合并监督所有活动的开始和完成。项目要着重在特定的时间以特定的成本交付某个具体的产品或服务，并且要满足技术要求。相比较而言，职能部门必须维护一个持续的资源库以支持组织目标。因

7、此，在项目经理和职能部门经理之间就有可能就时间和才能在项目的分配方面存在矛盾冲突；一个项目可能有两条命令链一条是垂直和职能的，一条是水平和项目的员工可能需要同时向项目经理和职能部门经理报告；什么是项目管理项目管理的基本特性决策制定、责任、成果和奖励都应该砸项目团队的成员以及为其提供支持的职能部门之间共享；尽管项目组织是暂时的，形成项目组织的职能部门或者承包的部门却是永久的。当一个项目结束时，项目组织被解散，人们又回到各职能部门或承包商那里去，或者被再次分配到新的项目；项目可以从组织内部或外部的不同地点产生；项目管理还融入了很多其他的支持功能，如员工评价、会计核算、采购和信息系统等。什么是项目管

8、理现代项目管理的主要阶段活动1950s1960s1970s1980s1990s2000s编制网络图计划项目控制系统项目经理按项目管理项目管理什么是项目管理项目管理与日常运营管理的区别日常运营管理项目管理大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创新性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定的环境标准化的产品和服务独特的产品或服务组织形式相对不变和持久，基本上是分部门成体系的组织形式相对变化和临时性，不同的管理团队持续运作确定的开始和结束日期什么是项目管理何时应该应用项目管理Cleland和King给出的五个标准：（1）不熟悉性 （2）工作量大小（3）变化的环境

9、 （4）相互关系（5）组织的声誉不适合项目管理的情形： 任务越熟悉、环境越稳定、最终产品具有更少的独特性和更多的标准化特征；任何一个特定的输出品的风险性越小，则对项目管理的需求就越小。第二部分项目管理中的系统思想项目的系统观项目就是将人、设备、原材料、设施组织和管理起来以实现一个目标的系统。项目目标的实现需要从系统的观点出发，将各个要素整合成为一个完整的系统。项目管理工作在某种意义上就是建立和维护一个系统的工作。系统思想是项目管理最基本的思想，也是开展项目进度、成本、质量、风险等管理活动最基本的思想。缺乏系统思想，项目将无法取得成功。什么是系统系统：一种有组织的或复杂的整体；以协作方式相互作用

10、的事物或部分的集合。系统的特征：系统的单元由于处在系统中会受到影响，而他们如果不处在系统中将会发生改变。由各部门组成的集合来实现某些功能集合是人们所主要关心的什么是系统系统的相关概念和原理要素和子系统：系统可被分解为越来越小的部件。系统中最小的部件称为要素。子系统是作为更大系统的组成部件而发挥作用的系统。当不需要理解或显示其内部的工作时，子系统可以只被认为是个要素。属性：系统、子系统和要素都有不同的特征和属性。这些性质以定性或定量的方式描述或表达了系统的状态。最常见的系统的性质是成本和进展。环境和边界：环境往往指超出决策者控制之外并且影响系统的行为和输出的任何事物。边界则将环境与系统相区分开。

11、目标：人造系统被设计来做事，他们具备经人们构思的目标。目标经常被分解为不同层次的目标，每个目标都与一个子系统相联系。什么是系统系统结构：要素和子系统通过关系被联结起来。关系的形式被称为系统结构。系统的功能和有效性很大程度上由结构适于系统目标或目的的程度所决定。输入、过程、输出：人造系统通过清晰的过程把输入转变为输出已完成任务。所有系统都具有多重的输出，包括所期望的有利于系统目标的、中立的输出和不利于系统目标的或对相关环境产生负面影响的不期望的或无用的输出。输入是系统运行、产生输出、实现目标所必需的原材料或资源。输入包括可控因素和不可控因素。有系统自身产生的输入称为反馈。过程是系统具体地将输入转

12、变为输出的方式。系统设计的一个重要方面就是创造出能够有效产生所希望的输出并满足系统目标，却最小化无用输出和对资源消耗的过程。什么是系统约束和冲突：系统存在着由其内部或环境施加的可能阻碍系统达到目标能力的约束或限制。项目中两个普遍的制约是时间和金钱，在没有任何其中一项约束的情况下，几乎任何目标都将变得可以实现。开放系统和封闭系统：封闭系统被视为有自制力的。封闭系统观点专注于系统内部运作、结构和流程，而不考虑外部环境。开放系统与环境相互作用且有能力去适应环境的变化。集成：任何系统要想有效运转，必须能够适应要求和环境施加的约束。系统的要素和各子系统必须以协同的方式运作。组织的系统观作为系统的组织组织

13、是开放系统：它们与环境相互作用，利用人、材料、信息和资本作为输入，制造货物、服务、信息或无用的副产品作为输出。组织是通过人性构思的，因此它们能有很多目标；组织是开放的系统，它们的边界时刻渗透的并且倾向于随不同的目标和活动类型变化。项目组织的边界同样是难以确定的，项目管理者是“边界上的代理”，他们工作在那些子系统之间有能源、人工、材料、资金和信息传递的节点上，他们的作用是确保系统范围内的各子系统间，以及它们与那些系统范围外较大环境中的子系统间的集成和协作。像所有复杂的系统一样，组织是等级分明的；为了在变化的环境中保持稳定，组织依赖于来自其内部要素和环境的信息反馈。组织的系统观组织的环境子系统组织

14、与其他外部子系统相互作用，如客户、供应商、政府等。组织依赖子系统输入能量、信息和材料，并向它们输出货物和服务。在确定行动目标和方法的过程中，组织受到这些子系统影响并且要与其打交道。每个项目都受到外部力量的影响，但项目管理部门必须确保项目目标不被左右。项目管理的系统观项目管理系统项目管理系统是组织系统的子系统（与营销子系统、人事子系统、研发子系统、财务子系统等共同构成组织系统）。任何项目管理系统都必须具备信息搜集和控制子系统。项目管理系统是链接组织高层和技术层的组织系统，在贯彻上侧管理目标的项目目标和协调项目工作时，项目经理们既要制定方案又要进行控制，他们同时依赖于技术层面的经理们完成工作。系统

15、方法原理系统方法系统方法关注整体情况和最终目标，将注意力从部分转向整体。任何要素行为会影响其他要素，且没有哪一个要素可以在没有其他要素帮助的情况下有效运作。运用系统方法的管理者，需要认清要素，了解要素之间的输入技术处和环境的影响，把握问题的重要性并预测他们行动的后果。运用系统方法解决问题，需要关注：对整体系统目标和绩效的衡量、系统的环境和约束；系统的资源；系统的要素，它们的功能、目标、性质和绩效衡量；系统管理。系统方法原理系统方法示意图环境局限（绝对限制）选择标准绩效成本进度风险目标定义：根据系统要求对目标和限制的重述系统分析：研究达到目标的可选方法选择：根据标准选择方法系统合成：将所选方法集

16、成到系统模型或设计输出（随后循环的输入）资源、能力反复研究新的方法反复提高系统模型和计划可能修订目标达到目标时评价系统的效能系统方法原理系统分析系统分析是帮助决策者选择最佳备选方法的问题解决框架。系统分析只专注于整体系统方法的一部分；它必然必须同方法的范围要狭窄；它包括了问题和目标的阐述；它包括了问题、目标及其影响因素的所有方法；系统方法原理系统分析的要素目标：系统分析的第一项任务就是确定目标；目标必须清楚、简洁，并且在理想的情况下可以衡量；准则：准则是使分析员得以确定目标完成程度的绩效衡量手段。在项目中准则是指要求或指标；备选方案：潜在的问题解决方法和实现目标的行动路线；资源与约束：资源和约

17、束决定了哪些是可行的并减少了潜在问题解决方案的数目；分析上述所有要素，要素之间的关系以及效率。系统方法原理决策制定者问题陈述目标标准资源/约束替代方法分析模型重做系统分析否决替代方法接受替代方法陈述研究分析/判断确认系统分析的要素和流程系统方法原理系统分析示例决策者：公司高级管理小组问题描述：当前废纸回收方法还不够充分，作为垃圾丢弃的纸张的数量很大。大量废弃物造成公司对环境不负责任的形象。很多丢弃的废纸可以再次利用或回收为有用的产品。这将减少丢弃成本并可能带来收入。目标：建立和实施全公司的废纸回收项目：高效地收集70%-90%的公司使用过的且当前当做废纸处理的纸质产品；有效地将收集的废纸运到将

18、其分类为生物降解和不可生物降解的设施，以便回收对公司和社会有用的产品。系统方法原理资源/约束：技术：回收项目预算允许3千万元资金成本和每年最多1百万元的运行成本。不是所有级别的废纸均可回收，项目必须对此有所考虑。水：回收设施每天最多使用100万加仑水，和最多15万吨加仑废水，加上来自墨汁、订书钉、胶带和其他来源的固体废物；因此，设施必须安置于有足够水源的位置。废纸：根据废纸的类型不同，在纸纤维变得过短不能回收前最多回收6-7次，项目必须对策加以考虑。雇员支持：雇员的热情支持是项目成功所必需的。系统方法原理准则和要求：1.项目在利用可能的最高比例废纸回收方面的有效性。要求：回收至少所有纸制品的7

19、0%。2.项目对公司的花费。要求：项目资金花费不能超过3千万元，包括装备和设施的购买与安装和一次性的开动成本，如培训和推广。每年用于纸张收集、分类、回收的运行成本不能超过1百万元。3.公司管理部门、员工、雇员、顾客和大众对项目的接纳性。要求：调查中尚属各团体中至少70%必需赞成项目。公司内各团体中至少75%成员必须参加项目。4.参照时间及与某些部门和分公司现有回收项目间的相似性得出的项目实施的容易程度。要求：项目必须在开始一年后充分实施并达到要求1和3。系统方法原理备选方案（潜在解决方案/行动路线）在公司的工厂收集、分类和回收；就地收集、分类；集中收集和分类；收集分类后卖给承包商回收；与外部订

20、立合同来收集、分类和回收；在采用上述方案的同时，加上只购买再生纸的政策；可能发现其他备选方案而上述方法可能被修改。这些新的或修改的备选方案同样会加以考虑。系统方法原理分析方法/模型1.研究现在和将来的要求、过程和机会。考虑公司纸张消费的增长；待决的丢弃立法；纸张供应商、雇员、顾客和公众的态度；列出从事丢弃和回收利用的机构和组织；以及有回收利用项目的公司清单。2.建立对备选方案有效性的排列分级规范。3.对纸张收集方案（废纸容器、中央废物地点、运输带、燃烧器、压缩/处理器）；纸张清运方案（卡车、传送带、燃烧炉、压缩/处理器）；纸张分检与回收利用方案（购买政策、雇员自己分类、中心分类设施）的有效性进

21、行分析和分级。4.确定与收集、清运、分类和回收利用技术相关的成本。每一种备选方案的优势和不足将加以考虑。如果备选方案在所述约束之内达到目标就被认为可行。分级方案和成本分析将发现以最小成本回收利用最大数量的纸张的一种收集、清运、分类、回收利用方法的组合，并在实施中提供最低的难度和最大的认同。系统方法原理系统工程：是一门整体设计复杂系统的科学，并保证构成该系统内的子系统成员是经过设计、彼此适合、经过挑选并以最有效率的方式运行。系统概念：澄清问题，为系统建立需求和估价系统定义/最初设计：建立系统职能需求，功能分组为子系统，对涉及的替代方案进行系统分析，准备设计说明详细设计/系统开发：运行和支持系统的

22、详细设计，开发检测模型，检测系统，设计生产能力系统概念：澄清问题，为系统建立需求和估价系统评价结构/生产系统运行/支持：安装、维护、改良系统逐步淘汰系统评价41235系统方法原理系统管理系统管理具有三个主要特点：它以整体系统为导向并强调整体系统任务和目标的实现；它强调是整个系统最优化的决策，而非各个子系统；它以责任为导向，每个子系统的经理都给予特定的分工，以便输入、输出和对整个系统有效性的贡献可以得以衡量。系统管理的实施保证组织、职责、知识和数据被整合起来，以实现整体目标。系统分析案例Glades县卫生管理区Glades县位于Gulf海岸，拥有60万人口。大约90%的人口居住在SITKUS城或

23、邻近地区。这一地区最吸引人的地方是它的清洁沙滩以及邻近的钓鱼区。度假村、餐厅、宾馆、零售商店及SITKUS/Glades县经济主要靠这些名胜赚取旅游者的钱。在过去10年中，Glades县人口与工业机会翻番。一个后果就是主要由Glades县排到海湾的未经处理的污水增加造成沿海岸的水污染水平显著上升。通常，Glades县排污系统在将废水泵入海湾前通过过滤工厂。尽管Glades县卫生管理区（GCSD）通常有能力处理该县的废水，但下大雨时从铺筑路面冲下的水超出了下水道的排放能力，必须绕过过滤工厂，直接排入海湾。大雨之后，海滩堆积着死鱼和垃圾。海湾渔业也受到影响，污染逼走了讨人喜爱的鱼。最近，水污染的程

24、度已经高到同时损害了旅游者和渔业。除了海岸污染，令人担心的还有人口持续增加，该县的主要淡水来源Glades河也将被污染。系统分析案例GCSD已经授权筹备一个综合性废水管理项目以扭转沿湾岸的污染趋势，并处理在未来20年预计将增加的废水。尽管还没有确定，已经知道项目将包括新排水管、过滤工程和更严格的反污染法。作为第一步，GCSD必须确定项目的任务和整体方针。问题：什么是系统？它的关键要素和子系统是什么？什么是边界，它们是怎样确定的？环境是什么？谁是决策者？问题是什么？提出废水管理项目的整体目标，并将其分解为一系列便于理解和实施的子目标。确定准则和衡量方法以确定项目目标是否实现。为每个子目标制定一些

25、准则，并论证准则的适用性。资源与约束是什么？详细阐明解决问题的各种备选方案和解决办法。讨论一些可用来评估哪个备选方案最佳的技术。第三部分项目管理知识体系指南（PMBOK）简介项目管理知识体系指南美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项目管理的研究和推广，于1996年推出并投入使用，2000年新版修订，国际标准化组织以此为蓝本制订了ISO10006标准。2004年推出了第三版。项目管理知识体系（PMBOK）是现代项目管理中所要开展的各种管理活动所使用的理论、方法和工具等一系列内容的总称。项目管理知识体系指南PMI将项目管理

26、知识体系分为9大知识领域：1项目集成管理 2项目范围管理3项目时间管理 4项目成本管理5项目质量管理 6项目人力资源管理7项目沟通管理 8项目风险管理9项目采购管理项目管理知识体系指南项目管理知识与其他知识间的关系 项目所属专业领域管理与技术知识和方法 一般管理的 知识与方法社会认可的项目管理知识与方法项目管理知识体系现代项目管理知识与其他知识的关系项目管理所需的项目管理独特知识；一般管理方面的知识；项目所属专业领域的知识。项目过程与项目管理过程一、项目阶段 1、项目阶段（Project Phase）：逻辑上相互联系的项目活动的集合。通常以一个主要的可交付成果作为完成标志。 2、ISO组织对项

27、目过程和项目阶段的表述：一个项目是一个过程，该过程可以划分为许多互相依赖的子过程；在完成项目的过程中需要将项目过程划分为一系列的阶段。项目过程与项目管理过程二、一般项目阶段的划分 项目阶段的划分标准：（1）项目工作的相同性（2）项目阶段成果（项目产出物）的整体性 每个项目阶段的结束以一个对主要的项目可交付成果和绩效进行评价作为标志，称为阶段出口、阶段门、控制关口或终止点。项目过程与项目管理过程三、项目阶段的特性 1、项目可交付成果：（每个阶段结束都要提供有形的、可检验的工作成果） 2、项目评审：（项目经理、项目利益相关者评审项目是否继续到下一阶段） 3、阶段出口判别标准项目过程与项目管理过程四

28、、典型的项目阶段 典型的项目阶段包括以下阶段：概念（Concept）开发/规划（Development/Planning）实施/执行（Implementation/Executing）收尾/结束（Close-out/Termination） 前两个阶段也称为项目可行性阶段； 后两个阶段称为项目获得阶段。项目过程与项目管理过程项目可行性阶段项目获得阶段概念开发实施收尾管理计划初步成本分析3层的WBS项目计划预算成本估计6层以上的WBS最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受项目过程与项目管理过程概念开发实施收尾项目完成程度时间项目生命周期一、项目生命周期的定义： 项目作为一种

29、创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。PMI的定义：项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。项目生命周期二、项目生命周期的特性：成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。

30、项目生命周期项目生命周期的特性示意图开始结束时间概念风险和不确定性项目资源开发实施收尾项目生命周期一般工程建设项目生命周期示意图阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究项目建议书可行性研究初步设计项目审批规划与设计技术设计造价预算计划安排合同订立详细计划实施构件发运土建工程安装检验交付使用 检验完毕 投入使用完成程度 100%项目生命周期临床前新药研究准备工作配方稳定性批准注册后期阶段审验活动新药申请开发过程审批过程美国新药开发项目生命周期示意图临床前开发注册前准备工作药物探源识别和筛选新药研究申请研究过程申报后活动发现筛选十年以上专利形

31、成过程毒性研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1工艺研究项目管理过程一、项目管理过程一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。项目管理过程描述和组织项目的工作。根据PMBOK 2000，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组可以包含一个或多个项目管理过程。项目管理过程项目管理过程输入输出工具和技术项目管理过程二、项目管理过程构成启动过程：包括开始或结束项目及项目的相关活动。计划过程：包括拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方

32、案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。实施过程：包括协调人力资源和其它资源来执行项目计划，并产生项目产品或者项目可交付成果的相关活动。控制过程：包括按照项目计划测量项目进度，并在需要时采取纠正措施来确保项目目标能被满足的相关活动。收尾过程：包括阶段或者项目最终能被接受的相关活动。项目管理过程项目管理知识领域与项目管理过程和过程组图解风险管理规划项目计划实施综合变更控制项目计划开发启动范围计划范围定义活动定义范围核实范围变更控制活动排序活动工期估计进度开发进度控制资源规划成本估算成本预算成本控制质量规划组织规划质量保证质量控制人员招募团队开发沟通规划采购规划信息发布绩效报告管理收

33、尾风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监测和控制询价规划询价供方选择合同管理合同收尾集成范围时间成本质量人力资源沟通风险采购项目管理过程三、项目管理过程组之间的联系项目管理过程组由他们所产生的结果相联系。一个过程的结果或输出通常是另一个过程的输入。在计划过程组、实施过程组和控制过程组之间，这种联系是迭代。计划过程先提供给实施过程文档化的项目计划；实施过程执行项目计划，并有可能向控制过程发出变更请求；控制过程按照项目计划监控并测量执行结果，检查是否产生了偏差。如果偏差比较明显，控制过程将随着项目的进展向计划过程发出文档化的计划更新，向实施过程发出纠正措施。项目管理过程启动过程计划过程

34、控制过程实施过程收尾过程计划更新项目计划纠正措施变更请求项目管理过程组的联系和交互作用项目管理过程三、项目管理过程组之间的联系 4个关键的信息流：项目计划：相关的知识领域的计划过程的输出，执行过程的输入。变更请求：执行过程的输出和控制过程的输入。变更请求与纠正措施构成项目实施过程中最重要的反馈环路。纠正措施：纠正措施是使预期的将来项目绩效与项目计划一致的任何可以做的事情。是不同的控制程序的输出。计划更新：从控制过程输出到计划过程的输入。计划更新通常是对项目计划或支持细节内容的任何修改。项目管理过程一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示计划过程实施过程收尾过程启动过程活动过程阶段始点阶段终点

35、时间控制过程项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。项目管理过程启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程设计阶段启动过程计划过程控制过程实施过程收尾过程实施阶段项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个阶段的启动提供输入。项目利益相关者一、项目利益相关者 项目利益相关者（Stakeholder）是参与或可能受到项目活动影响的个人和组织。包括：项目执行组织内的人或部门（项目经理团队成员等）业主（Owner）：创造该项目需求的人或组织项目发起人（Sponsor）：提供资金资源的个人或团体客户（Customer）：采用项目结果的个人或组织买方（Buye

36、r）和卖方（Seller）外部机构其他受项目结果影响的个人或组织项目利益相关者二、项目利益相关者的分析与管理对项目利益相关者进行分析的主要内容：理解每个项目利益相关者在项目中的角色、在其各自组织中的角色及其利益，确定各个项目利益相关者之间彼此的关系结构，促进和培养这些人之间的伙伴关系。项目利益相关者管理的目的就是设法让相应的项目利益相关者参与进项目中，并且让他们关注对项目有利的活动。项目实施组织的结构任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。组织的结构会对取得项目资源的可能性有所影响，从而确定项目

37、经理权限。组织结构从大类上可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。项目实施组织的结构一、直线职能型组织环境雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员 P雇 员雇员 P雇员 P雇员 P项目协调层次项目实施组织的结构二、项目型组织环境雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次项目实施组织的结构三、矩阵型组织环境 矩阵型组织分类为弱矩阵、均衡矩阵和强矩阵型组织三种，其分类的重要因素是职能部门经理与项目经理之间的权力平衡

38、关系。项目经理的权利 职能经理的权利： 强矩阵组织项目经理的权利 职能经理的权利： 均衡矩阵组织项目经理的权利 职能经理的权利： 弱矩阵组织项目实施组织的结构均衡矩阵总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P项目协调层次项目经理P项目实施组织的结构弱矩阵总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P项目协调层次雇员P（项目协调员）项目实施组织的结构强矩阵总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项

39、目部主管项目协调层次项目经理P项目经理P项目经理P项目实施组织的结构四、组合型组织环境职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P职能部门内部项目项目实施组织的结构职能型组织的优点：结构简单，直线管理，员工只向一个上司汇报职能明确，注重利用每个职能的专业技能和专家全力实施组织目标项目人员通常在其职能部门中工作，可以不断提高专业能力沟通简单，信息传递较快，主要在部门内部和上下级之间进行有明确的职责和权力，易于授权和协调职能型组织的缺点：过分注重职能和专业，难以建立职业

40、项目管理队伍没有明确的对外负责人，不易实施面向客户的项目难以拓宽项目人员的综合能力，使之只能适应内部项目跨部门的沟通困难，职能部门之间的竞争和冲突会阻碍信息流动项目经理很少或根本没有权威项目实施组织的结构矩阵型组织的优点：项目目标和责任明确，项目经理与客户直接沟通，对客户反应迅速职能部门是项目成员的家，技术专家仍在职能部门中积累技术诀窍有利于培养有能力的项目经理改进资源利用率，多个项目可以分享稀缺资源可以得到各个职能部门的更多支持，更广泛地征求意见，解决问题信息流动良好，水平横跨各职能部门，垂直贯穿整个组织矩阵型组织的缺点：结构复杂，比职能型组织或项目型组织更难监视和控制双重责任和汇报关系，难

41、以平衡权力即使有激励机制，有时也会产生责任和权利不协调的问题当多个项目同时执行时，稀缺资源的分配可能会带来部门间的冲突矩阵型组织运行成本较高，双重报告和重复管理将增加管理成本项目实施组织的结构项目型组织的优点：组织简单，任务、权力和责任关系明确项目经理有充分的权力，资源控制较好团队合作较好，能发挥团队的积极性和创造性所有项目队伍长期直接向项目经理汇报沟通，保证项目更有效地执 行，决策速度较快项目型组织的缺点：项目结束后，项目成员无家可归项目经理的能力对项目型组织的影响很大设备重复，资源利用率不高面向项目的决策，而对技术状况等考虑较少，没有长远目标项目实施组织的结构五、组织环境造成的项目管理特征

42、 组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职项目团队及其建设一、项目团队的定义与特征：项目团队的定义：项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性：项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，具有很强的目的性。项目团队是一种一次性临时组织。项目团队强调

43、的是团队精神和团队合作。项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队的成员有时同时接受双重领导。项目团队及其建设二、项目团队的建设与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队的创建与发展阶段示意图项目团队及其建设三、新建团队的步骤 第一步：建立一个优先序； 第二步：交流期望； 第三步：明确目标； 第四步：建立行动准则； 准则规定的范围包括： 小组怎样形成决议； 小组怎样解决成员或子群之间的分歧； 如何分工； 小组如何确保工作的完成； 小组如何保证坦率的讨论； 团

44、队开会的频率与地点； 小组如何评价他的绩效， 如何进行改革等。项目团队及其建设四、团队精神的内涵 1高度的相互信任 2相互依赖性 3统一的共同目标 4全面的互助合作 5平等的关系与积极的参与 6自我激励和自我约束项目团队及其建设五、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效项目团队及其建设六、影响团队绩效的主要因素： 1项目经理领导不力 2. 项目团队的目标不明 3. 项目团队成员职责不清 4. 项目团队缺乏沟通 5. 项目团队激励不足 6. 规章不全和约束无力项目经理一、项目经理的角色与职责项目经理是项目的领导者/决策人项目

45、经理是项目的计划者/分析师项目经理是项目的组织者/合作者项目经理是项目的控制者/评价者项目经理是项目利益的协调人/促进者计划项目活动、任务和最终成果挑选和组织项目团队与项目利益相关者接触与只能经理、承包商、顾问、拥护和高层经理共同协商与用户建立联系有效地利用项目团队和用户的人员监控项目状况识别技术和职能方面的问题直接解决问题，或知道到哪里寻求帮助应付危机和解决冲突当目标不能实现时，建议中止或重新设定努力方向。项目经理二、项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风项目经理三、项目经理的技能要求项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力沟通能力

46、激励能力影响他人行为的能力人际交往能力处理矛盾和冲突的能力项目经理的专业技能项目经理四、项目经理与项目其他利益相关者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目管理办公室项目管理办公室的主要特点：项目管理办公室可以存在于任何形式的组织结构中。项目管理办公室是为建立和维护项目管理程序和标准，并在组织中应用而设立的。项目管理办公室负责收集和追踪项目信息，并负责维护和整理项目文档。项目管理办公室为项目经理提供支持。包括顾问和咨询工作等。项目管理办公室协助对项目执行情况的监督和评审。第四部分项目计划的基本知识项目的一个突出特征是它是为了一个唯一的成品或结果而定制的。这种唯一性表明了

47、每一个项目都必须重新定义，并制定一个计划方案告诉每一个涉及到的人需要做什么。在概念和定义阶段，计划是为了指明项目需要、工作任务、责任、进度计划和预算而准备的；在执行阶段，计划是为了实际项目的完成结果、时间和成本而准备的；如果他们和计划不一致，就需要适时修正措施并更新需求、进度计划和预算。计划的步骤确定项目目的、需要和范围分解出具体的工作活动、任务或是为了实现目标所需要开展的工作，分别给出定义并列出清单创建一个项目组织并制定部门、分包商和经理对工作活动负责准备进度计划已表明工作活动的时间安排、截止日期和里程碑准备预算和资源计划表明资源的消耗量和使用时间，以及工作活动和相关事宜的开支准备各种预测，

48、包括完成项目的工期、成本和质量预测项目总体计划项目最初立项是从准备一个正式的、书面的总体计划开始的。项目总体计划的内容：1.管理工作概要：面向最高管理层的项目总体描述，包括项目目标、总体需求、约束条件、问题领域（以及怎样得到解决）等方面的简短介绍，而且总体计划中表明了主要的时间和里程碑。2.管理和组织部门：项目管理和组织（如何管理项目的详细说明以及确定关键人物和职权关系），人力（从技能、专业特长等方面估计人力的需求，以及分配和招募有资格人员的策略），培训和开发（制定执行组织开发和人员培训的概要，为项目提供必要的支持）项目总体计划3.技术部分工作说明和工作范围工作分解职责分派项目进度计划预算和财

49、政支持测试变更控制计划质量计划工作审查计划资料管理执行管理经济性调整不确定性和风险领域项目规划常用工具在项目计划开发期间，应当寻找一些以往类似项目（包括计划、程序、成功之处和失败之处）找出看似相关的应用方法作为参考。项目规划的常用工具工作分解结构和工作包责任矩阵时间和里程碑甘特图网络图分析关键路径分析PERT/CPM成本估算项目规划常用工具项目组织结构和职责项目规划常用工具在上图中，部门与工作包相交的地方是一个图框，称为成本账户，它代表了工作包的责任分配。每个账户都预先指定了开始结束日期、预算、资源需求和一名经理或监督人来检查工作。每个框图都代表了一份同部门、分包商或供应商的合同，在工作包的要求范围内完成任务。