第06章组织ppt课件

1、第六章 组织主要内容先导案例知识体系学习目的 思索练习案例分析掌握组织职能的概念及作用；掌握组织构造设计的根本原那么；熟习组织构造设计的内容；了解组织构造的根本类型及其特点；了解组织文化的概念；掌握组织文化的构造及内容；了解学习型组织的概念；了解学习型组织的特征及学习型组织必需具备的五项技艺；了解学习力的含义及作用。可以对小型的组织进展任务分析和组织机构设计；加强组织文化认识，提高对组织文化的了解才干；培育团队协作认识，提高组织才干；学会提高本人的学习力。第二节组织构造的根本 类型 第三节组织文化 第一节组织职能及组织 机构设计 第四节学习型组织第一节 组织职能及组织机构设计 一、组织职能及作

2、用二、组织构造设计的 根本原那么 一、组织职能及作用 一组织职能的概念 1. 实体组织 所谓组织，是指一群人为了某个共同的目的而结合起来协同行动的集体。一个实体组织要有如下构成要素，如表6-1所示。表6-1 实体组织的构成要素构成要素 含 义 组织成员 组织是一定数量的个人的集合体 组织目标 组织治理达到的目的，包括终极目标和阶段目标 组织活动 组织活动的内容由组织目标的性质决定 组织资源 人的劳动、信息、物质条件、资金等 组织环境 组织作为社会的基本单位，与社会的其他单位发生各种联系 2. 组织职能 即职能组织，是指在特定环境中，为了有效地实现实体组织的共同目的和义务，合理确定组织成员、目的

3、义务及各项活动之间的关系，对资源进展合理配置的过程。组织职能的主要内容见图6-1。一、组织职能及作用图6-1 组织职能二组织的作用 组织的根本作用可以概括为以下两个方面见图6-2。图6-2 组织的作用二、组织构造设计的根本原那么 设计者在设计时该当遵照一些最根本的设计原那么见图6-3。图6-3 组织构造设计的根本原那么三、组织构造设计的内容 职能设计是以职能分析任务为中心，研讨和确定企业的职能构造，为管理组织的层次、部门、职务和岗位的分工协作提供客观根据的任务。 1. 职能设计的目的见图6-4。图6-4 职能设计的目的 2. 职能设计的主要任务见图6-5。三、组织构造设计的内容图6-5 职能设

4、计的主要任务 二部门设计 部门设计也叫部门化，就是在任务分工和职能分解的根底上把整个组织划分成假设干个相互依存的根本管理单位。部门设计的任务有两个，一是确定组织应该设置哪些部门，二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。 1. 按职能划分。就是根据业务活动的类似性来设立管理部门。以企业为例，按照这种方式，可分为生产、营销、财务等部门见图6-6。二部门设计图6-6 按职能划分部门 2. 按产品划分。它是把消费一种产品或产品系列的一切必需的活动组织在一同，从而构成相应的部门见图6-7。二部门设计图6-7 按产品划分部门 3. 按地域划分。是根据地理要素来设立管理部门，把不同地域的运营业

5、务和职责划给不同部门的主管人员见图6-8。二部门设计图6-8 按地域划分部门 部门设计的第二个义务是规定部门之间的相互关系，即确立合理的部门构造。以企业为例，一切业务活动，大体可以分为四类见图6-9。二部门设计图6-9 奉献分析法的类型 1. 根据组织的纵向职能分工，确定根本的管理层次，这类设计普通把组织的管理层次分为三个层次，如表6-2所示。三管理层次设计表6-2 运营管理层次划分战略规划 战术计划 运行管理 层次项目上层 中层 基层 主要关心问题 是否上马，何时上马 怎样上马 怎样干好 时间幅度3-5年 半年-2年 周或月 视野宽广 中等 狭窄 信息来源 外部为主内部为辅 内部为主外部为辅

6、 内部 信息特征 高度综合 中等汇总 详尽 不肯定的冒险程度 高 中 低 2. 根据提高组织效率的要求，确定详细的管理层次。高效率的组织主要表现为：下属有明确而充分的职权，可以参与决策，了解集体的目的；可以向下属提供平安与位置，使每个人都有开展时机；下属可以依托集体的团结与协作，有效地完成任务。 3. 根据组织不同部分的特点，实行管理层次的差别化设计。在一个组织内，管理层次不能够也不应该在一切部门都整齐划一，在不同部门，应根据实践需求表达差别。三管理层次设计职权设计的内容主要有两项，如表6-3所示。四职权设计表6-3 职权设计的内容两项设计 具 体 内 容 职权的纵向结构设计 组织的不同管理层

7、次担负着不同的职能，不同管理层次在履行各自职能时所必需的职权就会相应形成纵向结构。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权三个部分组成 职权的横向结构设计 是指同一管理层次各个部门的职权配置所形成的相互关系。它与职能结构和部门结构相适应，包括相互联系的三个方面内容：一是按照专业分工，各部门所享有的相应职权；二是按各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相应职权；三是按照有关部门之间横向制约关系所确定的监督权 横向联络设计包括的根本内容主要是横向协调方式的设计，如表6-4所示。五横向联络设计表6-4 横向联络设计设计方式 含 义 具 体 内 容 非结构性方式

8、不改变原有组织结构，只是改变和完善组织运行规则与形式 （1）制定管理工作规范；（2）建立例会制度；（3）由主要部门组织会审会签；（4）跨部门直接协商；（5）联合办公和现场办公 结构性方式 即调整甚至变更原有组织结构以达到横向协调的目的 （1）设置联络员；（2）建立任务小组或委员会；（3）设立专职协调部门 人际关系方式 实际操作就是改善人际关系 在相关部门中组建联谊组织，开展横向联谊活动，以增进友谊，加强合作 六管理规范设计 1. 管理制度。这类管理规范主要规定各个管理层、管理部门、管理岗位以及各项专业管理业务职能范围、应担任任、拥有的职权，以及管理业务的任务程序和任务方法见图6-10。图6-1

9、0 管理制度的类型 2. 任务规范。它是对组织业务活动应到达的技术、经济、管理程度所作的规定。其分类见图6-11。六管理规范设计图6-11 任务规范类型 第二节 组织构造的根本类型 一、直线制二、职能制三、直线职能制四、事业部制 五、超事业部制六、矩阵制七、模拟分散制 直线制，又称“军队式组织。这种组织构造方式是人类社会各种组织存在的最根本方式。其特点是：组织的各级管理者都按垂直系统对下级进展管理，指挥和管理由各级行政指点直接行使，不设专门的职能管理部门。命令系统单不断线传送，管理权益高度集中。优点是：决策迅速，指挥灵敏，效率高。缺陷是：短少专业分工，权益过于集中，指点负担较重。一、直线制 这

10、种组织方式适用于规模较小、义务比较单一，人员较少的组织。以制造业企业为例，直线制组织的构造见图6-12。一、直线制图6-12 直线制组织构造构成二、职能制 职能制方式的特点是：在组织中设置假设干职能专门化的职能机构，这些职能机构在本人的职权范围内，都有权发布命令和指示。其优点是：可以充分发扬职能机构的专业管理作用，减轻各级行政指点的任务负担。缺陷是：构成多头指点，违背了一致指挥原那么，易呵斥管理上的混乱。 这种组织方式适用于义务较复杂的社会管理组织和消费技术复杂，各项管理任务需求具有专门知识的企业管理组织。以制造业企业为例，职能制的组织结构见图6-13。二、职能制 图6-13 职能制组织构造方

11、式 直线职能制，又称直线顾问制，这是一种综合直线制和职能制两种类型组织特点而构成的组织构造方式。这种组织方式以直线制为根底，既设置了直线行政指点，又在各级行政指点之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。优点是：既发扬了职能机构专业管理的作用，又便于指点者一致指挥，防止多头指点。缺陷是：各职能部门之间横向联络较差，信息传递道路较长，顺应环境变化差。三、直线职能制 直线职能制是一种普遍适用的组织方式，以制造业企业为例，直线职能制组织构造方式见图6-14。三、直线职能制图6-14 直线职能制组织构造方式 事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织方式。它在公司总部下增设一层半独立运

12、营的“事业部，事业部长担任其全面任务，并设相应的职能部门见图6-15。图6-15 事业部制组织构造方式四、事业部制 事业部的主要特点是：运营单一产品系列，对产品的消费和销售实行一致管理，自主运营，独立核算。 其优点有： 1有利于发扬各事业部的积极性、自动性； 2有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去思索宏观战略； 3有利于锻炼和培育部门管理人员。 事业部制要求管理者精干得力，知识面广，经验丰富，假设管理者素质达不到要求，那么会呵斥事业部管理的困难。此外，事业部制还存在着分权所带来的一些缺乏。四、事业部制 超事业部制，又叫“执行部制。这种组织方式就是在事业部的上面，添加一层管理组织。其构造见图

13、6-16。五、超事业部制图6-16 超事业部制组织构造方式 超事业部制的特点是：它在统辖和协调所属各事业部活动时，使管理体制在分权的根底上又适当地再度集中。这样可以更好地协调和利用几个事业部的力量搞产品开发和市场开辟。但它的适用范围相对减少，对规模很大的公司才较为适宜。五、超事业部制 矩阵构造又叫规划目的构造，它由纵横两套管理系统叠加在一同组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统普通是按产品、工程工程或效力划分的管理系统见图6-17。六、矩阵制 图6-17 矩阵制组织构造构成 矩阵制组织构造的优点是：突破了传统的一个任务人员只受一个部门指点的管理原那么，使组织构造构成一种纵

14、横结合的联络，加强了各职能部门之间的配合。而且，组织对专业人员的运用也富有弹性，有利于发扬专业人员的综合优势，有利于改善整体任务效率。其缺乏之处是：由于组织成员必需接受双层指点，当双重主管意见出现分歧时，下属会感到无所适从，而任务出现过失时，又不易分清指点责任。六、矩阵制 七、模拟分散制 这种组织方式的特点是把企业按消费阶段划分为许多相对独立的消费运营单位，在保证消费过程延续性的条件下，给他们尽能够大的消费运营自主权，但不直接和市场发生联络。这些模拟存在的“责任单位，拥有本人的职能机构，负有模拟性的盈亏责任，各个组织之间按转移价钱进展产品和劳务交换，用内部结算价钱计算盈亏。 这种组织方式的优点

15、是可以调动各个模拟单位的积极性和自动性，缺陷是难以明确责任。模拟分散制组织构造方式见图6-18。七、模拟分散制 图6-18 模拟分散制组织构造方式 第三节 组织文化 一、组织文化的概念 二、组织文化的构造 三、组织文化内容 四、组织文化的功能 一、组织文化的概念 组织文化是组织在开展实际中逐渐构成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、目的、精神、价值观和运营理念，以及这些理念在消费运营实际、管理制度、员工行为方式与组织对外笼统的表达的总和。其中心是组织的精神和价值观。 组织文化的构造划分有多种观念。较为普遍的观点是三层次说，即把组织文化划分为三个层次，即物质层、制度层和精神

16、层见图6-19。二、组织文化的构造 图6-19 组织文化构造图 组织文化的三个层次是严密联络的，物质层是组织文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质根底；制度层那么约束和规范着物质层及精神层的建立，没有严厉的规章制度，组织文化建立无从谈起；精神层是构成物质层和制度层的思想根底，也是组织文化的中心和灵魂。二、组织文化的构造 三、组织文化内容 组织化文化具有非常丰富的内容，如表6-5所示。 表6-5 组织文化内容 内 容 含 义 组织哲学 是组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念，是组织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考 组织精神 是指组织基于自身特定的性质、任务

17、、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的组织成员群体的精神风貌 价值观念 是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点 三、组织文化内容 内 容 含 义 组织道德 是指组织内部调整人与人、单位与单位、个人与集体、个人与社会、组织与社会之间关系的行为准则 团体意识 指组织成员的集体观念。团体意识是组织内部凝聚力形成的重要心理因素 组织形象 是组织通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象 组织制度 是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。它主要包括三个方面：一般制度、特殊制度和

18、组织风俗 续 表 组织文化是以人为中心，以文化为引导手段，以增强员工自觉行为为目的，激发组织内在活力，塑造组织笼统的管理思想和方法，它在组织开展中具有不可替代的重要功能见图6-20。四、组织文化的功能 图6-20 组织文化的功能 第四节 学习型组织 一、学习型组织实际的起缘 二、学习型组织概念与特征 三、学习型组织必需具备五 项技艺 四、学习型组织的真理 一、学习型组织实际的起缘 从20世纪80年代开场在企业界和管理思想界，出现了推行和研讨学习型组织的热潮，并逐渐风靡全球。1997年世界管理大会以为，“学习型组织是未来胜利企业的方式；由我国80多位专家学者编著的一书称：未来最胜利的企业将是“学

19、习型企业。二、学习型组织概念与特征 所谓学习型组织，是指经过培育弥漫于整个组织的学习气氛、充分发扬员工的发明性思想才干而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能继续开展的组织。学习型组织具有下面的八个特征见图6-21。二、学习型组织概念与特征 图6-21 学习型组织的特征 图6-22 学习型组织必需具备的技艺 彼得圣吉以为学习型组织必需具备五项技艺亦称作“五项修炼 见图6-22。 三、学习型组织必需具备五项技艺 四、学习型组织的真理 1. 学习力学习型组织的真理之一 所谓学习力就是学习动力、学习毅力和学习才干三要素的集合见图6-23。图6-23 学习力的模型 学习力也是企业竞争最终的决议力见图6-24。 图6-24 学习力企业竞争最终的决议力 四、学习型组织的真理 2. 高兴任务学习型组织真理之二 学习型组织是能让组织成员领会到