第7章现代企业人力资源管理ppt课件

1、第7章 现代企业人力资源管理一、人力资源规划(一)人力资源规划的涵义人力资源规划本质上就是在预测未来的组织义务和环境对组织要求以及为完成这些义务和满足这些要求而提供人员的管理过程。人力资源规划是组织的人力资源供应和需求的平衡过程。详细的人力资源规划任务有：1分析企业战略对人力资源规划的影响；2企业人力资源数量的供需预测；3与其他规划的协调。(二)人力资源规划的内容人力资源规划的主要内容包括以下五个方面，1、提升规划2、补充规划3、培训开发规划4、调配规划5、工资规划三人力资源规划的过程人力资源方案的整个过程大致可以分为六个步骤，见图4-1。前三个步骤分别是在组织战略规划框架之下编制人力资源方案

2、招聘员工选用这一阶段的结果是要开掘有才干的人才并加以选用后三个步骤分别是职前引导培训职业生涯开展，这三项活动是为了确保组织既能留住人才又能使员工技艺得以更新符合未来的组织开展要求上述程序均会遭到来自于政府政策和法律的约束。(四) 人力资源规划中的人员配备原那么合理用人、用好人才是组织生存和开展的重要环节之一，也是衡量人力资源方案能否有效的一个重要规范，因此，在编制和实施人力资源方案过程中必需坚持以下几个重要的人员配备原那么：因事择人原那么；因材器用原那么；用人所长原那么；人事动态平衡原那么。二、任务分析在人力资源管理中，任务分析、任务阐明书与任务规范的设计是一项非常重要的任务。任务分析是确定完

3、成各项任务所需的技艺、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普通的人力资源管理技术。一任务分析的主要内容国外人事心思学家从管理的角度提出了著名的任务分析公式，把任务分析所要研讨的主要内容归纳为6W1H，6W即做什么(What)、为什么做(Why)、用谁做(Who)、何时做(When)、在哪里做(Where)、为谁做(for Who)，1H即如何做(How)。1. 做什么(What)做什么是指所从事的任务活动。主要包括：(1)任职者所要完成的任务活动是什么？(2)任职者做这些任务活动会产生什么样的结果或产品？(3)任职者的任务结果要到达什么样的规范？2. 为什么做(Why)为什么做表示任职者的任务

4、目的，也就是这项任务在整个组织中的作用。主要包括：(1)做这项任务的目的是什么？(2)这项任务与组织中的其他任务有什么联络？对其他任务有什么影响？3. 用谁做(Who)用谁做是指对从事某项任务的人的要求。主要包括：(1)从事这项任务的人应具备什么样的身体素质？(2)从事这项任务的人必需具备哪些知识和技艺？(3)从事这项任务的人至少应接受过哪些教育和培训？(4)从事这项任务的人至少应具备什么样的阅历？(5)从事这项任务的人在个性特征上应具备哪些特点？(6)从事这项任务的人在其他方面应具备什么？4. 何时做(When)何时做表示在什么时间从事各项任务活动，主要包括：(1)哪些任务活动有固定时间？在

5、什么时候做？(2)哪些任务活动没有固定时间？应如何安排？5. 在哪里做(Where)在哪里做表示从事任务活动的环境。主要包括：(1)任务的自然环境，包括地点(室内与户外)、温度、光线、噪音和平安条件等。(2)任务的社会环境，包括任务所处的文化环境(如跨文化的环境)、任务群中的人数、完成任务所要求的人际交往的数量和程度、环境的稳定性等。6. 为谁做(for Who)为谁做是指在任务中与哪些人发生关系，发生什么样的关系。主要包括：(1)任务要向谁请示和汇报？(2)向谁提供信息或任务结果？(3)可以指挥和监控何人？7. 如何做(How)如何做是指任职者怎样从事任务活动以获得预期的结果。主要包括：(1

6、)从事任务活动的普通程序是怎样的？(2)任务中要运用哪些工具？(3)支配什么机器设备？(4)任务中所涉及到文件或记录有哪些？(5)任务中应重点控制的环节有哪些？二任务分析的作用1. 任务分析的自动性使组织的构造合理2. 任务分析的科学性使员工的才干充分发扬3. 任务分析的规范性使员工的权责明晰4. 任务分析的根底性使考评的根据公平三任务分析的根本方法1. 访谈法2. 问卷法3. 资料分析法4. 直接察看法5. 技术会议法6. 任务日志法7. 任务参与法8. 关键事件法三、 员工的招聘与培训(一)员工招聘的来源1. 外部招聘外部招聘就是根据组织制定的规范和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工

7、。选择员工具有动态性，特别是一些高级员工和专业岗位，组织经常需求将选择的范围扩展到全国甚至全球劳动力市场。外部招聘具有以下优势。(1)具备难得的外部竞争优势。所谓外部竞争优势是指被聘者没有太多的顾虑，可以放手任务。(2)具有外来和尚会念经的外来优势。(3)有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。(4)可以为组织保送新颖血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与阅历，他们没有太多的框框、程序束缚，任务起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新时机。外部招聘也有许多局限性，主要表如今：(1)外聘者对组织缺乏深化了解。(2)组织对外聘者缺乏深化了解。(3)外聘行为对内部员工的积极性有影响。

8、大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和开展的时机，都希望可以担任越来越重要的任务，假设组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的任务积极性，影响他们的士气。同时，有人才、有开展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢随便应聘。由于一旦定位，虽然在组织中已有较高的起点，但今后升迁和开展的途径却很狭窄。2. 内部提升内部提升是指组织内部成员的才干和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于开展或其他缘由而空缺了的管理职务。内部提升制度具有以下优点。(1)有利于调发动工的任务积极性。内部提升制度给每个人带来希望和时机，且会带来示范效应。(2)有利于被聘者迅速展开任

9、务。被聘者了解组织运转的特点，所以可以迅速地顺应新的任务，而且任务起来要比外聘者更加得心应手，从而能迅速翻开局面。内部提升制度也能够会带来如下一些弊端。(1)能够会导致组织内部近亲繁衍景象的发生。(2)能够会引起同事之间的矛盾。在假设干个候选人中提升其中一名员工时，虽能够提高员工的士气，但也能够使其他落选者产生不满心情。这种心情能够出于嫉妒，也能够出于欠公平的觉得，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开任务，不利于组织中人员的团结与协作。(二)员工招聘的程序与方法为了保证员工招聘任务的有效性和可行性，该当按照一定的程序并经过竞争来组织招聘任务，详细步骤如下。(1)制定并落实招聘方案。(2)对应聘者

10、进展初选。(3)对初选合格者进展知识与才干的考核。(4)竞聘演讲与争辩。(5)案例分析与候选人实践才干的考核。(6)选定录用员工。(7)评价和反响招聘效果。(三)人员培训的方法一个组织中的培训对象主要有新来员工、基层员工、普通技术或管理人员、高级技术或管理人员。员工培训的方法有多种，根据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训、在职培训和离任培训三种方式。1. 新来员工的培训应聘者一旦决议被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的任务和组织的情况给予必要的引见和引导，西方国家称之为职前引导。职前引导的目的在于减少新来人员在新的任务开场之前的担忧和焦虑，使他们可以尽快熟习所从事的本职任务以及组

11、织的根本情况，如组织的历史、现状、未来目的、使命、理念、任务程序及其相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评价制度和奖惩制度，等等，如有关的人事政策、福利以及任务时数、加班规定和工资情况等。2. 在职培训对员工进展在职培训是为了使员工经过不断学习掌握新技术和新方法，从而到达新的任务目的要求所进展的不脱产培训。任务轮换和实习是两种最常见的在职培训。所谓任务轮换是指让员工在横向层级上进展任务调整。其目的是让员工学习多种任务技术，使他们对于各种任务之间的依存性和整个组织的活动有更深化的体验和更加开阔的视野。所谓实习是让新来人员向优秀的老员工学习，以提升本人知识与技艺的一种培训方式。在消费和

12、技术领域，这种培训方式通常称为学徒制度；而在商务领域，那么称为实习制度。实习生的任务必需在优秀的老员工的带着和监视之下进展，老员工有责任和义务协助实习生抑制困难，顺利生长和提高。3. 离任培训离任培训是指为使员工可以顺应新的任务岗位要求而让员工分开任务岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离任培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演 练等。4. 专业知识与技艺培训专业知识与技艺培训有助于员工深化了解相关专业的根本知识及其开展动态，有助于提高人员的实践操作技艺。专业知识与技艺培训可以采取脱产、半脱产或业余等方式，如各种短期培训班、专题讨论会、函授和业余学校等。5. 职务轮换培训职务轮换是

13、指人员在不同部门的各种职位上轮番任务。它有助于受训人全面了解整个组织的不同任务情况，积累和掌握各种不同的任务阅历，从而提高他们的组织、管理和协调才干，为其今后的开展和升迁打好根底，6. 提升培训提升是指将人员从较低的管理层级暂时提拔到较高的管理层级上，并给予一定的试用期。这种方法可以使有潜力的管理人员获得珍贵的锻炼时机，既有助于管理人员扩展任务范围，把握时机展现其才干和才干，又能使组织全面调查其能否顺应和具备指点岗位上的才干，并为今后的开展奠定良好的根底。7. 设置助理职务培训在一些较高的管理层级上设立助理职务，不仅可以减轻主要担任人的负担，而且有助于培训一些后备管理人员。这种方式可以使助理接

14、触到较高层次上的管理实务，使他们不断汲取其直接主管处置问题的方法和阅历，在特殊环境中积累特殊阅历，从而促进助理的生长。8. 设置暂时职务培训设置暂时职务培训可以使受训者体验在空缺职位上的任务情景，充分展现其个人才干，防止“彼得景象的发生。劳伦斯彼得曾经发现，在实行等级制度的组织里，每个人都期望爬到才干所不及的层次。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能坚持原来的成果，反而能够给组织效率带来大滑坡的景象归结为“彼得原理。四、 绩 效 评 估一绩效评价的定义和作用1. 绩效评价为最正确决策提供了重要的参考根据2. 绩效评价为组织开展提供了重要的支持3. 绩效评价为员工提供了一面有益的镜子4. 绩效评价为确定员工的任务报酬提供根据5. 绩效评价为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了根据二绩效评价的程序