成本压缩培训课程

1、成本压缩 工厂淘金具有战略意义的管理活动二零零七年四月 中国芜湖美国波士顿大学10年的研究结论 要在当今的全球化经济中求生存，关键是通过世界级的运营效能，向顾客提供优质的、具有竞争性价格的产品或服务。对212家美国企业关于“制造业未来竞争重点”的调查结果2典型的例子成功的例子美国西南航空公司丰田汽车格兰仕微波炉从失败到成功的例子IBM3成本必须压缩 !工厂可以淘金 !4成本与利润售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本5成本、利润与成本压缩售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管

2、理费用销售费用财务费用售价6目录成本压缩案例解析成本管理观念变革成本压缩实战框架成本压缩项目推介7 第一部分：案例解析一、电脑配件厂成本压缩全景案例二、外贸皮带厂成本问题诊断实例三、成本浪费节省的效益分析四、成本结构差异的价值分析五、德尚公司总经理的抉择8一、成功结案案例：电脑配件制造厂项目基本情况年销售额：折合人民币10 亿元员工人数：2800人改良范围：1、原材料的节约 2、人工效率的提高 3、品质的改善 4、非直接成本的节约节约数额：折合人民币5400万元9原材料的节约控制原材料库存，保持最低库存，避免过期配件严格控制原材料使用，确保收成率(yield), 减少浪费利用废弃的木托扳(pa

3、llet)10人工效率的提高清理流程中的瓶颈重新安排车间员工的调度提高流水线的效率实施生产力奖励制度加强员工技能培训通过工作方法改良，缩短换模时间11品质的改善确保任务包括辨别颜色的员工通过色盲检验加强新员工的技能培训通过培训让车间员工了解“品质是制造过程的一部分”.重新培养员工“现场现物”的难题解决意识实施流程中的品质控制推行每周一次的品质检讨与改良会议公布每班的品质效绩实施班与班之间的品质效绩比较推行每月“最佳品质队伍”奖励制度12加强非直接成本的节约能源的节约 浪费 -（空调温度，发电机马力，节能灯，低峰期） - (热能回收，地下水库协助降低水温，废水重 用) 维修 -（压缩空气管，蒸汽

4、输送管，机器状况）员工交通费的节约13所牵涉的改良活动（一）1、严格执行部件的最高库存量,高价高风险部品无库存2、严格控制原材料使用率（实际vs标准）3、改装废弃的木托扳(pallet), 重新使用4、减低塑料成型机和冲床的换模时间(-70%)5、通过工业工程技巧进行一系列的流程改良6、培训多技能员工，合并工序7、实施高生产力的奖功制度8、加强员工对品质的意识和知识14所牵涉的改良活动（二）9、实施每道工序的品质控制10、展示各工序的效率和品质水平11、公开比较每班的效绩12、培训员工解决难题的技巧13、全方位实施能源节约14、更有效安排员工上下班的交通15、全面实施5S现场管理制度15改良前

5、改良后改良数额销售 ￥800,000,000 ￥1,000,000,000 原材料 600,000,000 75.00% 740,000,000 74.00% 10,000,000 直接人工 96,000,000 12.00% 100,000,000 10.00% 20,000,000 间接开销 40,000,000 5.00% 45,000,000 4.50% 5,000,000 能源费用 8,000,000 1.00% 9,000,000 0.90% 1,000,000 固定开销 72,000,000 9.00% 72,000,000 7.20% 18,000,000 总成本 816,00

6、0,000 102.00% 966,000,000 96.60% 54,000,000 利润（亏损） (￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40% ￥54,000,000 成本压缩效益汇总表16二、正在服务案例：某外贸皮带厂缺乏生产计划是浪费的源头管理不当导致产能严重不足原材料缺乏控制，浪费严重现场管理不好导致巨大浪费诊断结果17缺乏生产计划是浪费的源头（1）生产计划安排混乱 - 生产车间积累太多半成品（2）安排紧急订单 - 其他订单不能按时完成，形成恶性循环（3）生产经理没有掌控车间生产进度 - 有足够交货期的订单虽然 提前生产但还是因某些配件延误做不成成品（4）扣

7、头、环圈等配件供应不及时 - 使订单不能顺利完成（5）一线主管没有制定订单跟踪计划 - 生产进度管理失控（6）生产车间只做每月产量报表 - 领导层无法及时了解当天生产情况， 造成生产进度失控18管理不当导致产能严重不足（1）主管不在生产现场 - 现场管理失控，工人劳动利用率不高（2）出错导致报废的半成品不及时处理，存放在车间占用空间，影响生产效率（3）顾客延误样品的确认 - 耽误材料采购和生产的安排（4）采购供应经常出现“匹配”失误，缺配件、外包加工不及时、缺原料的情况常常出现 (5) 由于行业没有标准色卡常常因为沟通障碍买错面料，导致停工待料（6）皮带扣头供应商没有标准包装 - 采购交接数目

8、经常不准确19原材料缺乏控制，浪费严重（1）画皮环节没有裁减标准 - 边料浪费很大（2）切皮环节由于尺寸不一致和切皮不合理导致浪费以及余料浪费（3）过大胶环节由于牛二层与再生革粘贴的错位导致开带时材料浪费（4）开带过程中由于设备操作、设备保养和设备缺陷导致的材料浪费（5）开带前没有有效控制长度，开带后才剪掉多余部分，造成原料浪费20现场管理不好导致巨大浪费（1）每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操作方式和效率的偏差（2）各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能清楚地被掌握（3）车间半成品堆放不整齐 - 时间成本的浪费（4）车间物料没有明晰分类放置 -

9、 需花时间寻找造成时间成本的浪费（5）各类原材料和成品的储存没有明晰的标识 - 要用时需浪费时间寻找21举例：C1车间主管工作时间管理调查工作岗位：C1车间主管姓名：* 日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25不在车间8:38不在车间8:48在办公室8:58指导员工9:25领料9:35不在车间9:55不在车间10:05不在车间10:25在办公室10:57不在车间11:09不在车间示意22举例：工人劳动力利用分析示意23举例：设备利用率分析示意24皮带外贸厂成本压缩效积报表成本陷阱衡量标准底期指数第三个月改良率人工效率每工时产量（件）8.94610.62918.81%原材

10、料1浪费原材料百分比0.07470.05332.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03105.19%库存所需库存日数30286.67%固定开销每元销售额之百分比0.04570.0475-3.94%25三、正在服务案例：某阀门制造厂品质管理系统不健全管理层的效率不佳原材料缺乏控制仓库管理失控人力资源配置不当诊断结果26通过对某一常规零部件的进行技术改进，预计全年可为企业节约383,449.20元。2005年全年“15A圆球”生产量约14,451,601只，可通过回收铜末节约原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序导致生产成本增加240,860.00元，则仅通过压缩“15A圆球

11、”的直接材料成本，全年可节约383,449.20元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改进前改进后部分经挖槽工序圆球改进前后重量对比27通过对工厂及车间物流及布局进行优化，压缩距离，初步测算每次运输比改进前节省约150米距离，以每日运输50次计算，每日将节省搬运、运输距离约7.5公里。优化示例28三、成本浪费节省的效益分析Material cost is 50% of Sales 原料成本为销售额之50% 2. Average material yi

12、eld is 90% where 5% is planned waste 原料收成率平均90%，5%为难免之废品3. Raw material purchase cycle time is 7 days 原料采购周期为7天4. Average raw material stock coverage is 45 days 平均原料库存量45天5. Account receivable ageing is 120 days, term 60 days 应收帐款之帐期达120天，赊账期原订60天6. Total number of employee is 800 persons 员工总数800人7.

13、 Average labor cost is RMB800 per head/month劳工平均每月工资人民币800元8. Average 20% rework返工（重做）率20%，一半需要使用机械9. Bank loan interest is at 7% per year 银行贷款利息每年7% 10. Fixed cost and overhead is RMB800,000 per month 固定开销每月人民币80万元 以一间每月500万销售额的企业为例29ITEMS NOT INCLUDED ABOVE 未包括的其他因素Direct Labor Loss due to Low Eff

14、iciency 低工作效率Raw Material Loss due to Pilferage 盗窃Raw Material Loss due to Obsolete Stock 过期之库存WIP Loss due to Obsolete Stock 过期之库存Finished Good Loss due to Obsolete Stock 过期之库存Finished Good Loss due to Customer Rejects 顾客退货Account Receivable Loss due to Bad Debt 烂帐OPPORTUNITY LOSS 失去之机会30实际标准超额节约潜能

15、销售 60,000,000 60,000,000 原材料 31,578,947 30,000,000 1,578,947 1,578,947 直接人工 7,680,000 6,400,000 1,280,000 1,280,000 原材料库存 3,750,000 1,250,000 2,500,000 175,000 应收账款 20,000,000 11,665,000 8,335,000 583,450 3,617,397 31成本浪费节省假设下的效益测算Per YearMonthly WastageYearly WastageSales 销售额￥60,000,000Material 原料￥

16、31,578,947￥131,579￥1,578,947Direct Labor 直接劳工￥7,680,000￥106,667￥1,280,000Fixed Cost 固定开销￥9,600,000￥ 80,000￥ 960,000Raw Material Stock (interest on over stocked)库存利息￥ 14,583￥ 175,000Account Receivable (interest on overdue)为定期收账利息￥ 48,621￥ 583.450TOTAL 总额(节约潜能）￥381,450￥4,577,39732四、成本结构差异的价值分析原料涨价前原料涨

17、价30%后A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50506565薪金与销售价之比率1210保持保持固定开销总额与销售额之比率2520保持保持边际贡献率38402325平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点65795000108708000计算方法损益平衡点每年固定开销总额/(边际贡献产品单价)33 一、在战略高度认识成本管理和控制二、走出理论应用和实践操作的误区三、打破惯例和常识、实现观念变革 1、概念认知 2、操作思路 3、关注重点 4、标准管理

18、5、管理执行第二部分：观念变革34一、在战略高度认识成本管理和控制问题差异化战略低成本战略聚焦战略顶级战略专家：迈克尔波特归根到底，做企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低成本，舍此之外，没有第三种选择！35蓝海战略不是绝大多数(中国)企业的选择蓝海战略超越产业竞争，重建产业边界红海战略血腥厮杀，进行近距离“肉搏”打破行业惯例，创新行业价值曲线进行自主创新，攻坚高端技术领域36坚持“成本领先”战略，不要骑墙学习格兰仕，全方位贯彻“成本领先”战略“五定五包”：对工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价；对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用八大成本管理：采购成

19、本、技术成本、质量成本、消耗成本、能源成本、费用成本、财务成本和人工成本 以最大规模的代加工基地战略实现规模经济产量，拒竞争于“门”外走出普遍的成本优势，建立独特的成本优势，走出先天的成本优势，建立后天的成本优势将“成本领先”作为企业决策的最高优先级，体现在企业文化、管理体系、办公环境、运营细节、奖惩引导、员工培训、工艺改进、产品设计等诸多环节37二、走出理论应用和实践操作的误区微利竞争时代全面成本管理（TOC） 价值工程(VA)企业活动价值链法质量至上时代全面质量管理(TQM)六西格码精益生产（JIT）ABC成本管理法目标成本法产品短缺时代泰勒的科学管 理工业工程技术(IE）善于整合应用不同

20、阶段“新潮”的理论工具，不以新旧和流行做取舍38 PROCESS SIGMA CONVERSION TABLE 过程偏差（西格码）换算表 Long-Term Yield 长期收效率 Process Sigma 西格码 Defects Per 1,000,000 每百万中偏差数额99.999666 3.4 99.985 233 99.44 6,210 93.33 66,807 84.12.5 158,655 69.12 308,538 50.01.5 500,000 46.01.4 539,828 42.11.3 579,260 38.21.2 617,911 34.51.1 655,422 3

21、0.91 691,460 15.90.5 841,345 6.70 933,193 39实践操作要避免出现三种现象一把手、一支笔：老板（企业家）示范、卡、压、审设立专职部门：成本管理中心、IE部门定额管理：设立成本定额、控制标准、计件管理等绩效引导：设计成本指标，进行即时奖惩投资培训：观念更新、人力资源素质教育、技能训练等应用先进理念：JIT、TOC、TQM、ABC成本管理法等应用现代技术：成本管理软件、ERP、SCM等1、成本压缩的效果不能测量2、“按住葫芦起来瓢” 511123、成本压缩活动本身成为一项巨大的成本负担40三、打破常识和惯例，实现观念变革1.概念认知变革2.操作思路变革3.关

22、注重点变革4.标准管理变革5.管理执行变革411.概念认知变革旧观念：财务意义上的成本概念产品单位成本 直接成本 间接成本/产量固定成本/产量作用：产量决策、 定价决策 、 取舍决策价值：向前比较，支持大业务决策?421.概念认知变革新思维：管理意义上的成本概念“管理成本”直接的、具体的，可通过管理活动加以 控制的成本作用：直面问题、追根溯源 、即时改进价值：向后追溯，利于小管理改进43 对管理控制无用的报表车间部品名称第一班第二班总产量备注A男装带115 6,000 6,500 12,500 B男装带120 7,000 7,000 14,000 C女装带90 2,500 2,400 4,90

23、0 D编织带95 1,500 1,500 3,000 44对管理控制有用的报表车间部品名称第一班第二班总产量备注标准实际%标准实际%标准实际%A男装带115 7,000 6,000 86% 7,000 6,500 93% 14,000 12,500 89%扣头未到B男装带120 7,500 7,000 93% 7,500 7,000 93% 15,000 14,000 93%C女装带90 3,000 2,500 83% 3,000 2,400 80% 6,000 4,900 82%2员工生病D编织带95 1,500 1,500 100% 1,500 1,500 100% 3,000 3,000

24、 100%45通过管理意义上的成本概念，寻找成本陷阱4大显性成本4 大显性成本原材料成本 人工成本退货和索赔 特殊运输费用管理意义上的成本陷阱管理意义上的成本概念5大隐性成本5 大隐性成本时间成本 库存成本 应收账款成本 能源消耗产量潜能46设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设备可被工人操作的时间节假日维修损坏 分析产能的遗失设备真正被利用的时间无任务设备真正生产时间准备时间合格产品生产总时间废品生产合格产品需要的最少时间低速制造成本损失产能隐藏产能47造成时间损失的原因序号内容序号内容1未经训练或训练不够的员工10车间照明不足2未经计划的活动11错误或状况不佳的模具3缺乏或不清晰的工作

25、指示12品质差劣的产品4错误或含糊不清的规格13缺乏搬运工具5仓促更换的工作排程14员工士气低6不准确的库存纪录（原材料，包装材料，成品）15工序间的延误7缺乏原材料16物品的储存方式不佳8维修不良的机械与设备17标签的错误9缺乏5S18沟通上出了差错警惕库存冰山库存是万恶之源松下幸之助库存持有成本是库存物资价值的4倍492.操作思路变革系统研究、集中实施 VS 局部推进、焦点突破旧观念：一般做法新思维：务实开拓依赖职能管理部门或咨询公司，系统研究成本管理办法，覆盖全部工厂或车间，覆盖全部成本管理环节设立控制点和控制标准，制订奖惩办法，进行方法培训在各个车间，各工作环节推行，集中实施围绕成本节

26、省目标，对准具体的成本浪费环节，追根溯源先进行即时的局部改进，在焦点上形成突破，一点点争取支持，一点点摸索方法逐渐在全厂形成风气，形成文化50迎接全球化背景下东西方思维融合的时代东方思维的特点西方思维的特点从上到下，天授神权从宏观到微观，逻辑推演从抽象到具象，形由心生线性思维，系统闭环逻辑.从下到上，联邦自治从微观到宏观，归纳总结从具象到抽象，意由形表块状思维、搭积木的思想.局部改进中有系统思维，系统思维主导下的细节改进513.关注重点变革方案、方法和体系设计 VS 员工积极性和培训新思维：更关注员工的积极性和培训旧观念：更关注方案、方法和体系1.“灵丹妙药”的文化沉淀和“捷径”思维2.管理基

27、础薄弱，急需健全3.基本方法缺失，需要补课1.强化员工队伍的基本技能和工作习惯2.关心员工士气、心态，注重氛围营造3.案例佐证：共产党的思想政治工作52管理服务也需要系统集成企业经营实战模式管理系统组织结构 业务流程 制度体系员工队伍基本素质 工作技能 心态士气发展规划愿景 使命 战略 策划关心策略研究?关注体系规范?强化队伍建设？企业经营的“三国演义”，三分天下，“队伍建设”有其一534.标准管理变革可能出现理论上的高标准，不具有操作性作为妥协的产物，可能仅仅记录现状水平相对静态取值确立高于现状水平，可以实现的控制标准以竞争需要确立目标成本值，作为“远景”相对动态取值标准的设立标准的取值标准

28、的形成传统做法实战做法源自各个工作环节的管理改进实践，对超越现状水平的标准项目，记录整理，确立为成本控制标准依赖职能管理部门、专业研究机构进行系统研究，确立各项成本控制标准更多是管理控制标准 更多是事前控制标准 更多是数量成本标准 更多兼顾无形的成本 更重视间接成本控制更多是财务核算标准 更多是事后统计标准 更多是金额成本标准 多考虑有形成本控制多考虑直接成本控制545.管理执行变革绩效考核的目的性迷失，更多着眼于奖惩，出现考核“恐惧”症，考核者和被考核者都聚焦于考核奖惩上绩效考核为成本管理服务，更多着眼于发现差距和培训需求，指导对员工的技能、素质、心态和士气培训活动推动执行的方式绩效管理的运

29、用投入和重视程度常见现象正确做法成本管理应该“持续化”，着眼于细节，致力于长时间改进努力，成为一种企业的常规的、程序性的活动企业管理“运动化”，随着企业高层的兴趣和兴奋点经常转移从下到上参与，推动职能部门主要起支持、引导作用从下到上齐心协力从上到下号召，发动更多依靠职能部门推动、监督从上到下逐级弱化55成本压缩：一种务实的管理改进活动 进行观念变革和思维创新，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”，发起务实的管理改进德明顾问成本压缩 VS 成本管理1. 目的性更明确：压缩成本2. 管理只是成本压缩的手段3.成本压缩涉及的范围更广成本压缩 VS 成本控制1. 不预设目标，从现状出发2. 追

30、求相对改进，操作性强3. 致力于持续改进，无止境56 第三部分：实战框架一、动员和组织准备二、成本诊断和分析三、成本压缩和改进四、差异监控和巩固五、继续改进和提高57讲在“实战框架”前面那些坐在会议室里、轻松地划分市场份额的人不要忘记了，这块蛋糕将有一半是要留给中国的。在今天的中国，有一些你可能闻所未闻的公司发展迅猛，会在未来10年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的基本生存。所以，中国并不仅仅是个巨大的市场，它的民族工业正在成为强大的竞争对手。杰克韦尔奇自传如果具有好的成本管理能力的话！58认识管理的7个阶段 自我持续改进熟悉运用接受自以为是不重视不了解公司上下过于以业务为中心，对“管理

31、”置若罔闻公司不会积极主动地围绕管理来开展工作，建立管理制度公司业绩优异，自认为管理良好，没什么需要改善的地方意识到必须改善管理，开始参加各种培训，了解各种管理理念和工具公司开始积极导入各种管理理念，设计各项管理制度处在这个阶段公司深知如何应用各种管理工具，并且能基于不同的目的采取不同的管理工具和手段，而且，管理人员会因为管理优秀而受到奖励这个阶段企业能洞察管理的本质，掌握循环改进和持续发展之道59成本压缩是持续不断改进的一部分动员和组织准备成本诊断和分析成本压缩和改进差异监控和巩固继续改进和提高123454A4B4C5A5B5C 成本压缩实战操作框架图解 61一、动员和组织准备 要点明确企业

32、战略优势的抉择：成本领先宣告企业领导层持续进行“成本压缩”的决心 “火车要跑快，还需车头带”明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门 “人的行为是由所在的系统决定的”明确成本压缩改进活动的“游戏规则”案例松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”操作实务成立成本压缩小组62操作要点1：树立成本压缩文化心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变关键点领导高度重视、持续关注，杜绝管理“运动化”从上到下发动，从下到上参与，形成企业合力从形式到内容，从制度到行为，树立成本压缩文化案例百安居的节俭哲学松下“cost down” 今天你“down”什么了！操作实务设立成本改进看板63操作

33、要点2：建立成本节省奖励机制作用 化学反应理论 化学反应需要有好的催化剂，培训，团队建设，成本压缩也是一样关键点成本压缩活动重在发动和依靠群众：各级管理人员和工人第一轮改进更多应侧重“拉动性”激励，而不是“压力式”惩罚利用过程性改进指标体系，将改进效果与参与人员的奖励相关联案例某成本压缩项目成本节省金额的20奖励给员工操作实务建立全员成本责任制以成本节省金额为核心的奖励制度64二、成本诊断和分析成本问题诊断了解企业成本管理和控制方面采取的措施和效果判断企业成本管理和控制方面存在的问题根据行业和企业特性，剖析影响企业成本水平的关键因素初步（定性）锁定需要重点改进的成本浪费领域成本水平分析根据行业

34、和企业特性，建立管理意义上的成本水平计算模型计算确定企业的成本管理水平，结合定性分析，确定成本改进领域初步改进设想是否需要完善和改进管理体系确定九大成本陷阱的改进顺序651.统计数据分析分析过去两年财务报表 透过报表分析企业的财务状况和成本陷阱 -（宏观）分析过去两年的运营记录 确定公司过去的运营绩效（原材料使用率，人工效率，机器 与设备使用率等）水平 -（微观）调阅最新的库存报告 掌握公司当前的成品，半成品，与原材料库存情况调阅最新的应收账款报告 掌握公司当前应收账款情况调阅过去两年的过程质量检查报告 了解公司原有的质量控制程序调阅过去两年客户满意度报告 了解客户满意度水平662.企业现场观

35、察可用劳动力资源的使用效率 通过现场观察切实掌握劳动力资源的使用率机器设备的利用率 评估用于生产目的的机器设备的使用效率一线生产主管的时间管理 对一线生产主管在工厂的时间分配做跟踪记录 收集用于一线生产主管时间管理培训课程所需资料和信息工人的业绩波动（不稳定性） 掌握受监控和不受监控的工人们的生产业绩波动情况67现场记录表单示意劳动力利用率PRODUCTIVE LABOR UTILIZATIONWORK AREA 工作地点： DATE 日期：ENGINEER 咨询顾问：VERIFIED BY 项目总监：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数

36、SUPV主管REMARKS备注示意683.问卷&访谈了解高层管理人员对公司的看法高层管理团队的工作方向一致，对公司的发展至关重要管理层和执行层关系评估评估管理层和执行层的关系发现如何改善管理层和执行层的沟通问题了解管理层和执行层对重要管理问题的看法调查公司的业务流程管理层个人访谈在一些细节问题确认上，作为对上述两个诊断行为必要补充69管理层调查问卷示意工作任务从哪里来（输入）WHERE DOES WORK COME FROM这些工作要做些什么（过程）WHAT IS DONE TO THE WORK?任务完成后交往哪里WHERE DOES THE WORK GO?操作流程（一）SEQUENCE

37、OF OPERATIONS工作流程描述WORK FLOW SCHEMETIC NARRATIVEDEPT部门经理： SUPV部门主管： DATE日期： 示意70管理层调查问卷示意管理人员态度调查表SUPERVISOR ATTITUDE SURVEYNoIssueAgreeNot SureDisagreed1Our employeesperformance needs improvement我们的员工工作业绩需要提高2We have clear lines of responsibility, employees are expected to follow the rules我们有清晰的责任制

38、度，我们希望员工遵守这些制度3We encourage unconventional ideas from employees我们鼓励来自员工的创新思想4Departments are cooperating with each other公司各部门间是相互合作的5We do not spend enough time planning for the future我们没有花足够的时间计划未来6We like to delegate jobs to our subordinates 我们喜欢给下属下放工作的权力7Department performance reports are submit

39、ted daily每天提交部门业绩报告示意714.成本问题诊断常用成本问题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析关键路径时间线分析确定成本浪费环节分析成本陷阱根源72举例：流程分析法输入活动A活动B活动C输出根据对业务、产品、顾客等的重要性，识别主要和关键流程确定深入分析流程的范围流程文档化处理流程障碍性分析流程效率性分析流程安全性分析流程问题报告示意73天数销售计划仓储采购生产交货1收到订单3发出订单收到订单4开始计划5发出材料单收到材料单7发出采购单收到采购单9计划采购11开始采购18材料到位19发出材料收到材料20开始生产27生产完毕28出货改良前之运营流程74天数销售计划仓储

40、采购生产交货1收到发出订单收到订单/开始计划2发出材料单与计划收到材料单/发出采购单3收到采购单/计划采购4开始采购11材料到位/发出材料收到材料12开始生产14生产完毕出货改良后之运营流程75生产流程（改良前）天数工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*4*5*6*7*76生产流程（改良后）天数工序1工序2工序3 工序4工序5工序6工序7包装出货1*2*3*456777举例：鱼骨图分析法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素确定需要分析的问题确定原因的主要类别，一般分类为：员工、设备、材料、程序采用头脑风暴法获得更为详细的原因删除无用因素

41、讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 研究最重要的因素消除、减少或控制这些因素示意785.成本水平确定建立衡量成本管理水平的成本指标体系，标识过程改进适用对象 1.小批量、多品种订单式生产企业 2.产品种类繁多的生产性企业 3.固定成本在产品间不容易分摊 4.例如：家具、服装、印刷、礼品适用对象 1.产品单一且成熟稳定的企业 2.产品种类虽多，但成本易分摊 3.产品同质性很强 4.例如：水泥、石油和化工企业总量比例法产品成本法79总量比例法K1=期间（月）固定成本：期间（月）销售额/产值K2=期间（月）间接成本：期间（月）销售额/产值K3=期间（月）直接材料：期间（月）销售额/产值K4=期间（月）

42、直接人工：期间（月）销售额/产值K5=期间（月）应收账款：期间（月）销售额/产值K6=期间（月）库存总额：期间（月）销售额/产值操作要点1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2. 采用同期数据，体现数量成本标准原则3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响80产品成本法P1=期间（月）【直接成本间接成本M1/产量固定成本N1/产量】P2=期间（月）【直接成本间接成本M2/产量固定成本N2/产量】P3=期间（月）【直接成本间接成本M3/产量固定成本N3/产量】P4=期间（月）【直接成本间接成本M4/产量固定成本N4/产量】P5=期间（月）【直接成本间接成本M5/产量固定成本N5/产量】Pn=期间

43、（月）【直接成本间接成本Mn/产量固定成本Nn/产量】操作要点1. 采纳多期数据体现一贯的成本管理水平2. 固定成本、间接成本的分摊规则不变化3. 消除价格波动、加薪等非管理因素影响81例子-德尚公司总经理的抉择 浙江有一个叫德尚的公司，该公司2004年面向欧美发达国家和地区出口8大系列的中低档皮鞋，共实现销售收入3亿人民币，公司当年税后利润1000万人民币。公司董事长决定05年必须实现利润2000万元。 当时的总经理做了这样一个分析： 公司2004年度的成本为2.9亿人民币，利润为1000万人民币，成本与利润的比率是96.7%：3.3%。在这样的成本状况下，如果德尚公司要想取得2000万人民

44、币的利润，意味着公司2005年度必须实现约6亿人民币的销售收入，而实现6亿人民币的销售收入，意味着公司必须增加相应的固定资产、流动资金和人力资源等等，而这些资源？82提高销量，还是降低成本 这时，这位总经理想到了降低成本，他知道，降低成本是公司实现利润目标的一种有效途径。同时，他还做进一步的分析：如果公司产品的利润率增加了，公司的产品销售量同时也能上一个规模的话，利润目标就能更容易实现了。 但一个现实的问题是：公司该如何降低成本，包括如何组织和发动员工、现在主要的成本浪费发生在哪些方面、针对具体的问题该采取哪些措施？ 他也想起，公司以前也采取过各种措施来降低成本，效果并不理想！ 应该选择那一项

45、行动呢？83德尚成本水平之压缩前后比较提高销售额与压缩成本的比较总量比较法产品成本法84德尚公司2004年财务报表85德尚-提高销售额的结果86德尚-压缩成本的结果87总量比较法88产品成本法（假设单一产品每月483，333件）896.诊断报告示意示意一、背景和目的二、诊断工作概述三、成本问题分析和初步改进设想 1.原材料成本 2.人工成本 3.应收账款 4.库存成本 5.退货和索赔 6.特殊运输费用 7.时间成本 8.产量潜能 9.能源消耗四、成本水平分析和改进空间预测 1.成本计算方法 2.数据采信分析 3.成本水平测算 4.成本改进空间预测五、附件 1.问卷统计 2.数据图表 3.访谈纪

46、要90原材料利用率图表示意示意91劳动利用率图表示意示意92员工潜力分析图表示意示意93三、成本压缩和改进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训941.确定工作重点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要

47、性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00-特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00-产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法952.成本压缩常用分析工具和方法问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A11116A1114A11117B1B11B

48、111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115举例：马达的电源保险丝经常被烧的5W1H分析运用5W1H分析法寻求问题根源和解决方案963.利用价值分析法改进产品设计以降低成本 价值分析法：是一种对所有原材料、零配件、消耗品进行基本功能评价，用最低（综合）成本实现原有功能的一种系统分析方法操作步骤1. 到底那是什么?2. 基本功能是什么？3. 其成本是多少？4.有没有替代方法和物品？5.如果有，成本是多少？水泵底座的价值分析1. 到底那是什么水泵底座2. 基本功能是什么保护电机3. 其成本是多少10元4.有没有替代方法和物品空心底座5.如

49、果有，成本是多少6元974.利用鱼骨图提高零件材料成品率98 成本压缩改进的例子订单不能按期完成员工不足原料未到位技术问题采购不及时特殊材料生产问题994.形成管理控制标准以降低原材料浪费管理控制标准目标值说明领域标准1标准2标准3标准.主料消耗率2.1%主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料消耗率3.5%辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量五层线物料消耗控制标准见说明流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kg;A车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12 kg;B车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1 kg;双面机纸头消耗控制标准为每平方米0.15kg;因气体或水份所失去的重量 周边废料的成份

50、最理想的材料面积 产品的设计工具或模具的设计 重复使用包装材料的可能性示意1005.成本压缩和改进行动“全景循环”管理体系改进和完善：方案设计、实施推进、不断修正根据改进的先后顺序，着手第一个成本陷阱的改进工作发动工人和管理人员，分析问题根源，寻找解决方案建立制度、提升技能、引进工具、培训方法、养成习惯将过程改进成果形成管理控制标准，作为进一步改进的基准着手第二个成本陷阱的改进工作面向（十大）对象的成本压缩和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善1016.成本压缩和改进的操作要点改进运

51、营系统整体组织设置、流程改进监控体系、奖惩机制提升企业员工个体态度、素养技能、方法善于利用工具性改进运用信息技术改进工艺流程引进新型检测设备、夹具工装体系性改进，人的改进和工具性改进相结合！102四、差异监控和巩固将成本陷阱的改进成果管理控制标准形成文件，颁布执行在财务核算标准、成本管理水平、管理控制标准之间建立关联设计（管理控制标准）成本差异监控报告，建立正式的汇报机制关注薄弱环节，继续投入努力关注差异领域，及时采取措施财务核算标准成本管理水平管理控制标准产品单位成本/企业运营成本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索

52、赔退货成本水平成品不良品率、成品原材料消耗率、工序间内部接收率、工序过程合格率、工序原料消耗率.103五、继续改进和提高以第一轮改进形成的管理控制标准为基础，继续改进进行阶段性的目标倒推式成本压缩和改进，设立新控制标准追赶竞争对手满足战略需要追赶竞争对手做进一步改进满足战略需要财务核算标准成本管理水平管理控制标准改进分析设立（可行）新控制标准管理控制标准改进分析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准104确定原材料主要问题（实际例子）原料采购原料利用率原料质量问题原料加工过程损耗原料管理问题105采购成本压缩的工作重点106追根溯源原料利用率原料利用率质量问题过程损耗材料管理问题采 购 标 准退货（错带，废带）入 库 检 验不足无用料标准生产流程不合理操作方法不科学人为损耗库存管理原料无统一编码原料需求计划不准材料超领5S管理工艺落后内外无统