网络化财务管理整体性案例XXXX0423

1、网络化财务管理的整合案例主题案例：公司是否需要资金管理资金与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径XX公司是有着50年历史的老牌国有外贸企业，最早开始国际化经营。1998年，受亚洲金融危机和广信事件整的影响，所有外资银行停止了对全国各信托公司的信贷业务。XX公司下属的信托投资公司因此也出现了严重的支付危机。当时，信托公司外债金额计1.76亿美元，而当年到期的外债金额达1.02亿美元,信托公司的资金链断裂了。受此事件影响，外资银行以交叉违约为由，全面收缩对XX公司的信用支持，截至1998年底，境外信用额度由年初的35亿美元猛跌至不到20亿美元，被削减近50，公司的正常经营活动受

2、到了严重的影响，一些海外子公司，频频出现支付危机，信托投资公司和澳洲合资公司也由于资金来源枯竭，已无力支付到期的外债，违约外债金额高达2.68亿美元。外资银行不断以“交叉违约”要求XX公司迅速偿还其债务。此时，XX公司在竭尽全力的调集各海外企业资金及总公司留存外汇资金近1亿美元偿还了部份到期的外债后，总公司外汇帐户余额仅存15万美元，面对巨额的逾期外债如杯水车薪，公司面临着有史以来最为严重的外债支付危机，公司危在旦夕！ 1998年的支付危机一个案例：缺乏有效的资金管理的代价 与各外资银行周旋，谈判处理海外企业支付危机；争取中国政府的支持，落实国内银行美元专项贷款；于1999年下旬成功地与30多

3、家外国银行达成了重组协议。完成信托公司1.5亿美元外债重组；总公司领导亲自挂帅赴欧美金融市场路演，在困境中完成2亿美元CP（短期融资券）续发；筹措大量人民币贷款，弥补海外额度下降形成的资金缺口；一个案例：缺乏有效的资金管理的代价艰难的摆脱资金危机讨论：危机产生的原因一时的资金短缺演化成支付危机，公司内部展开一场大讨论，主要有两种对立的说法：A：外部环境恶化，银行嫌贫爱富B：外部环境只是诱因，公司内部管理混乱，导致资金链断裂，是危机产生的内因内部对资金使用无管控，给心怀不轨者可乘之机;管理权责不清，财务对业务无规制能力，造成基础财务结构恶化；总部缺乏管理手段，远无规划，近无计划，控制无信息、无措

4、施，形成过度负债；总部缺乏管理权威，独立法人权力被误解和滥用，“乱投资、乱放帐、乱融资、乱担保”酿成恶果。资金效率低下、资源浪费严重。引发资金危机的根源：国有企业走向市场经济初期的混乱！事实真相由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重外部诊断缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统缺乏客户资信风险管理对资金配置及使用监控

5、不力审计组织机构缺乏应有的独立性麦肯锡对98年公司管理情况的评价结论公司如此经营是在破坏企业价值公司邀请麦肯锡对公司进行诊断治理历程扩大信用资源, 稳定资金支持, 起步资金集中管理 银行信用资源由99年末的28.79亿美元增至40.35亿美元开始实行“外债转内债、短债转长债、高息转低息”的债务结构调整，资金供求关系趋于平衡，公司抵御财务风险能力得到加强；当年CP超额发行，重建国际资本市场对公司的信心；开始实施资金集中管理2001年，在银企合作关系中占据主导地位, 进一步扩大资金集中管理,全面实现资金管理由被动型向主动型的转变 国内外银行授信额度达53亿美元，融资费用达到同期可比优惠水平；成功完

6、成1.5亿美元三年期海外银团贷款，系支付危机后首次成功在海外筹措长期资金资金集中延伸至华东和华南地区，资金使用效率大幅提高，现金流全面改善主题案例：公司是否需要资金管理资金管理的内涵企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径基本概念什么是资金？狭义的资金一定时期内可以使用的现金总和流动资产流动负债广义的资金一定时期内资金来源的总和股本金负债利润资金的特性：资金是有限的稀缺经济资源，是有经济价值的，不同于空气或水；资金的分配是通过市场完成的，因而任何资金都是有成本的；资金的天然属性在于追求收益性（将本求利）；资金是企业完成再生产过程的血液，因而必须保证资金的流动性；资

7、金的循环过程充满了风险，因而必须时刻关注资金的安全性。资金管理的重点：资金的收益、资金的效率、资金的安全。狭义资金与广义资金狭义的资金现金、银行存款广义的资金营运资金和投资资金的完整循环对资金不同的的理解带来不同的管理视角狭义资金：关注企业的库存现金和银行贷款，仅关注资金流转结果。广义资金：关注企业完整的现金流，关注所有资金来源和资金运用，关注资金循环结果，更关注资金循环过程。什么是资金财务管理的目标以实现企业价值最大化为目标，通过合理的配置资金资源，降低单位产出资金占用，加速资金周转,实现资金使用效率最大化；通过对营运资金的监管，控制资金流转风险；利用专业化的金融市场运作，规避金融风险;通过

8、改善融资结构及手段，使融资成本最小化。在有效控制资产负债水平，优化企业财务结构前提下，拓宽融资渠道，为企业的发展获取充足的资金资源保障。解决途径（两种思路）：外部化：通过分立、重组、外包等方式，使企业部分经营管理职能外部化，用企业外部市场机制克服内部产生的“组织失效”。内部专业化：通过内部组织制度变革和管理协调对资源进行有目的的内部重组，通过重新配置、协调，降低交易成本，克服内部资源分散和过分依赖外部市场机制而产生的“市场失效”。当内部化成本小于分散状况下市场交易成本总和，内部化就可实施。即管理的协调比市场机制的协调能带来更高的效率和更低的成本时，企业就会设置新的内部机构代替过去由市场提供的业

9、务，这是“看得见的管理之手”对资源配置的作用。（阿尔佛雷德.钱德勒）大型集团企业财务管理的基本特征产权关系多样：垂直持股、相互持股、混合持股。投资领域多元：财务主体多元：公司结合以资本为纽带，子公司法人人格独立，形成不同的的财务管理主体。财务决策多层次：母子公司就各自的财务管理领域和范围进行财务决策。财务管理中的资金管理集权与分权是财务管理模式选择的基本策略。但大型企业的财务管理特征决定了绝对的集权管理是不可能的，适度的分权是必要的。因此，集权或分权的模式也不是绝对的，往往集权的模式也包含分权的因素。资金管理模式是财务管理模式的组成，由三项因素构成：融资权管理、资金总量管理和资金使用权管理。资

10、金管理的模式选择资金管理模式财务分权管理管理模式下的资金分散管理模式财务集权管理管理模式下的资金集中管理模式资金集中监控管理模式现金集中管理模式统收统支资金管理模式结算集中管理模式财务公司管理模式资金管理的模式选择财务分权管理模式下的资金分散管理资金分散管理的特点资金分散管理的特征是子公司在融资权、资金总量管理和资金使用权上拥有充分的自主权力，母公司缺乏对各个子公司的计划、控制和协调能力。优点：子公司有充分的积极性，决策快，对环境变化适应能力强；减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。缺点：企业集团内部财务目标不协调，子公司因追求自身利益而忽视或损害集团公司整体利益；弱化母公司财务

11、调控功能，不能及时发现子公司面临的风险；难以有效约束经营者，资金资源分散、资源调动受限，资金整体效率低，容易形成企业集团整体实力和市场竞争力的下降。资金管理的模式选择财务集权管理模式下的资金集中管理资金集中管理的特点资金集中管理是集权财务管理体制下的资金管理模式，是母公司统一对各个子公司的资金总量、融资和资金使用进行控制。但根据集中程度的不同，资金集中管理的实现方式也是多样的。优点：便于安排统一的财务政策，降低管理成本；有利于母公司实施对下属公司的控制，保证集团内部财务目标的一致，实现企业集团利益最大化；有利于发挥母公司财务专家的作用，降低子公司财务风险和经营风险；有利于统一调剂资金，提高资金

12、使用效率，降低资金成本，集中资金进行投资方向的战略调整。缺点：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；每项财务决策都需要成员单位充分的企业基础信息，受信息掌握的充分性和及时性的制约，可能产生决策的低效率；决策压力集中于母公司。资金管理的模式选择资金集中监控模式母公司通过子公司定期上报资金报表或采用技术手段建立资金监控平台，监控子公司的资金流转活动。但对子公司的资金调度和使用不干预。资金集中监控模式的主要作用是防止资金体外循环和违规使用资金，同时控制借贷规模，防止负债风险的发生。特点：实质是对资金流动信息的集中管理不能起到提高资金效率的目的适用于集

13、中财务管理模式引入初期阶段，或对受政策限制不能抽调资金的上市公司或控股投资公司进行必要的资金监控资金管理的模式选择资金统收统支模式企业的一切资金收入和支出都集中在母公司，资金管理权利完全集中在母公司，母公司设立统一集中的银行帐户子公司不单独在外部银行设立银行帐号特点：优点：资金高度集中，母公司保持对资金流的绝对控制缺点：下属机构的积极性、应变能力会受影响；财务整体灵活性差；子公司无法保持完整的独立法人形象；主帐户连带法律风险较大。资金管理的模式选择现金集合管理模式母公司在合作银行开立资金集合主帐户，子公司保留在合作银行开立的帐户作为资金集合二级帐户，当二级帐户收到资金时，银行根据与母公司签订的

14、协议将资金上划到主帐户，子公司需要资金时，母公司将经过审批的资金从总帐户下拨到二级帐户。特点：优点：适应集团企业多级法人实体的现实，兼顾集团企业资金安全高效管理的要求，最有效的实现统一管理集团全部资金，最大限度降低持有头寸的目的。是当前资金管理的主流模式。缺点：如逐笔划拨，实效性差。如按日划拨，在外部结算与内部资金划拨之间形成时滞，资金控制滞后，母公司对外部结算过程无法实时管理。资金管理的模式选择财务公司模式建立内部非银行金融机构，负担集团公司包括现金管理、结算服务、融资和投资全方位的理财任务。财务公司功能：内部金融服务：包括内部交易转帐结算、信用证处理、票据开立、外汇交易、担保、资信调查、信

15、息与咨询等内部金融中间业务；为集团公司开辟广泛的融资渠道，包括同业拆解、债券及股票发行、票据融资、资产融资等。对集团的暂时闲置资金进行专业的投资管理，提高投资收益，控制投资风险。主题案例：公司是否需要资金管理资金与资金管理企业战略目标与资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径资金与管理和企业战略内部管理改善：推进一体化经营、扁平化管理建立内控管理体系确立长期发展战略，提高核心竞争力转变经营模式，增强盈利能力业务结构、资产形态不断优化止血：造血：以七项关键战略举措为重点，构建科学、规范的管控基础和运作平台，为主营业务战略的展开创造条件石油业务战略金融战略培育面向市场的核心竞争能力

16、化肥业务战略化工品战略一体化经营体系风险管控体系财务集中管理体制发展资本市场融资ERP与信息化建设NPES绩效评价体系人力资源管理体系企业战略目标与资金管理资金管理在集团管理定位中承担的职责战略管理关键岗位人力资源配置重要经营资源统一管理投资决策重大资产处置集团公司管理定位资金管理统一会计核算统一财务人员管理统一绩效评价体系财务管理体系企业战略目标与资金管理资金管理与相关业务管理工作的关系企业战略目标与资金管理职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室职能部室一体化经营和扁平化管理组织，减少信息传播程序调整经营管理架构集中资源发展主营业务石油化工品

17、农业投入品改革职能管理体制建立六大专业委员会HR委员会战略委员会投资委员会审计稽核委员会预算评价委员会风险委员会五大中心六个专业委员会四个境外集团人力资源委员会风险管理委员会投资委员会审计稽核委员会预算及评价委员会战略规划委员会集团公司总裁办公会议石油中心国内经营中心物业酒店中心化工品中心化肥中心欧洲集团亚洲集团香港集团美洲集团17个职能部门1个管理学院一体化经营 灵活决策总公司管理服务职能延伸为公司重大决策提供专家建议资金管理部资金管理在集团决策序列中的作用企业战略目标与资金管理以实现企业价值最大化为目标,集中管理资金，合理配置资金资源，加速资金周转,使资金使用效率最大化；完善公司内部控制，

18、加强对营运资金的监管，减少财务风险；利用专业化的统一运作，规避金融风险;为公司战略的推进提供资金资源保障，有效控制资产负债水平，提升公司的信誉，达到拓宽融资渠道，获取充足的资金资源的目的;充分发挥XX公司总体资金优势，改善融资结构及手段，始终占据资金市场的主导地位，使融资成本最小化。资金管理工作使命企业战略目标与资金管理资金管理的宗旨管理统一预算，集中融资、统一调配、帐户控制、现金集中监督收支行为知情控制、资金流向知情控制、服务结算活动服务、资金资源服务支持财务战略支持；优化资本结构与资金结构、优化资金资源配置机制企业战略目标与资金管理主题案例：公司是否需要资金管理资金管理的内涵企业战略目标与

19、资金管理资金管理方法资金管理组织资金管理的发展目标与途径资金管理方法资金配置管理 1、资金预算管理 2、现金集中管理 3、银行帐户集中管理融资管理 1、融资创新 2、银行关系管理财务风险管理衍生金融工具运用资金决策支持与资金信息管理 1、企业融资能力分析 2、流动性与资产负债匹配管理 3、短期现金投资管理资金预算管理现金集中管理融资集中管理银行账户集中管理资金管理方法资金集中管理XX公司资金管理的核心内容：资金集中管理国内人民币现金集中管理模式资金管理方法资金预算管理16：30上划资金信托公司在各银行集中帐户A公司账户1A公司账户2A公司账户3B公司账户1B公司账户2B公司账户39：00下拨资

20、金人民币资金池每日国内子公司非集中银行账户的资金调入集中账户，保证冗余资金汇入总公司集中使用，在集团内部调剂余缺，取得最佳经济效益。取消子公司对外融资权以信托公司为平台建立资金池预算资金管理，按投入产出原则和收益风险匹配原则测算经营单位资金使用量跟踪资金流向和占用情况着手进行票据贴现集中管理资金管理方法现金集中管理境外美元现金集中管理模式美集团香港户多余资金汇入其在港帐户ZBA欧集团中化英欧集团香港户农化美集团中化美亚集团新油新贸中化日港集团资金集中池新贸香港户新油香港户亚集团香港户中化日香港户ZBA伦敦油通过合作银行在香港建立名义资金池各境外子公司在香港开立集中帐户资金集中，减少外部贷款，2

21、003年最高替换7000万美元贷款强化了集团对于海外各子公司资金预算与使用的控制现金集中管理的基础-现金收支实行计划管理各资金预算单位必须每日编制头寸预测表，在规定时间上报内容包括当日现金余额、未来三日收付款预测人民币预测表报内部财务公司海外预测表报集团和海外结算中心资金部掌握全球资金计划安排次日资金头寸资金管理方法现金集中管理选择信誉好的银行作为开户行开立总公司名义的新账户报总会计师批准各子公司开立、关闭账户，账户的重大变更，须按集团公司的工作流程办理总公司和国内子公司必须在内部财务公司开立存款账户；海外公司必须在总公司指定银行开立集中账户银行帐户集中管理对每个银行账户（专项存款、国内外币存

22、款账户除外）核定最高存款余额核定最高存款余额以适应业务需求的最小金额为标准超过核定的最高存款余额的，按时汇划到指定的集中账户集团公司对各子公司银行账户余额实行限额管理资金管理方法帐户集中管理资金集中管理过程中信息严重不对称子公司客户供应商现金集中管理银行结算银行集团公司交付货物交付货物结算申请收付通知现金收付通知现金收付收款付款结算结算采购合同销售合同合同流与物流 信息流 资金流资金集中管理的不足子公司客户供应商集团公司结算银行交付货物交付货物结算申请收付通知收款付款结算采购合同销售合同结算中心现金集中管理银行结算现金收付通知现金收付合同流与物流 信息流 资金流结算平台复审及指令结算资金集中管

23、理的延伸结算集中管理通过集中结算，一方面为子公司提供专业的结算支持，同时为集团公司职能部门提供第一手的管理信息，减少信息不对称提高包括结算资金在内的整体资金使用效率、防范风险、控制成本，提高财务对各经营单位的内部金融服务水准，通过统一运作为内部金融服务和融资创新创造条件集中使用结算资源，统一结算费用标准，降低结算费用；强化资金集中，控制利息支出；统一外汇收支，压缩汇兑成本通过统一的专业结算活动，控制结算环节的资金风险，并通过专业运作，集中防范交易过程中的汇率风险防范风险控制成本提供服务提高效率延伸资金集中管理，在提高现金资金使用效率的同时，提高结算资金使用效率，同时利用结算集中，实现国内外币资

24、金的集中管理，实现人民币、外汇统一集中收付。 总体目标结算集中管理的效用（1）、 内部结售汇方案（企业自主）子公司A集团公司（结算中心）子公司B出售外汇 购买外汇 购买外汇 出售外汇 外汇交易市场轧差余额向银行买卖外汇企业自主进行内部结售汇需要建立完整的内部结售汇体系，包括：自行进行结售汇业务的合规性审核、自行进行结售汇的内部资金交割，轧差后自行向银行进行结售汇。结算集中管理核心外汇集中（1）、内部结售汇交易流程（银行配合）子公司A集团公司（结算中心）子公司B银行出售外汇 购买外汇 银行购买外汇 出售外汇 外汇交易市场轧差余额向银行结售汇在银行配合下的企业内部结售汇，即企业通过合作银行实现内部

25、结售汇：仍由银行对子公司结售汇业务进行合规性审核，代理进行子公司与集团之间的结售汇业务。结汇售汇售汇购汇结算集中管理核心外汇集中融资集中管理融资管理内容：贷款管理、银行贸易融资信用额度管理和担保管理。融资管理原则：高度集中、统一管理，原则上，总公司统一融资，按需审批发放。确需自我融资的，其决定和审批权均在总公司。融资管理程序：集团公司总行总对总授信协议分配授信额度子公司分行进入资金预算管理程序集团公司调整额度内容总行分行子公司额度分为集团公司担保和非担保额度，无论何种类型，均须集团公司批准。融资集中管理控股公司化肥公司石油公司海外公司京内公司京外公司人民币贷款：资金部审核，内部财务公司发放。海

26、外贷款：海外财务公司审核发放“背对背贷款”融资集中管理融资集中管理贷款管理集中管理资金外部融资公司不允许为非关联企业或自然人 出具任何形式的担保；融资集中管理担保管理批准担保的权限：总公司为子公司提供担保文件或安慰函，总会计师批准并签署文件子公司为关联企业提供担保、抵押或质押自己的资产或权利，金额在1000万美元以下的，总会计师批准；超过1000万美元的，总公司总裁批准因总公司筹资需要，在总公司资金部统筹安排下子公司间相互担保，总公司资金部批准融资集中管理商业承兑汇票的运用和推广目的和意义运用公司良好的商业信用和多元化资源，推动融资工作的创新，提升公司的信誉和知名度；完善票据融资渠道，深化国内

27、资金集中管理；签发手续简便，没有承兑费用，贴现率低于贷款利率，可为企业节省财务费用，降低资金成本；不仅是结算工具，也是有效支付工具，企业可通过票据的签发、背书、转让和贴现来减少资金占用，降低资金成本。具体实施方案为提高企业商业承兑汇票的变现能力及流通能力，选择XX银行作为商票保贴银行。由XX银行对集团内子公司签发的商业汇票出具保贴函，并协调其全国分支行对子公司签发的商业汇票给予贴现。根据商业汇票承兑人的不同，集团公司商业承兑汇票分为两种方式操作，出票人自身承兑和集团公司给予承兑。 融资创新应收账款资产证券化资产证券化(Asset-backed Securitization)，以能在未来产生稳定

28、现金流的资产为基础，通过一个SPV公司在资本市场和货币市场发行证券筹资的一种直接融资方式。资产证券化前提条件：标的资产质量良好，具有可预测的稳定现金流；法律运作框架成熟完善；规范的信用评级操作；经验丰富的中介服务机构，构建合理的产品结构；广泛的销售网络；活跃的海外二级市场。融资创新应收账款资产证券化应收账款资产证券化，是一种以短期资产支持的证券品种，基础资产为一般出口贸易应收款，发行的期限为90天到180天，证券的偿付来源是被聚合的应收款。XX公司推行资产证券化的目的：融资方式创新，增加融资渠道；利用表外融资方式优化资产负债结构；增加资产流动性，提高净资产收益率；降低融资成本；继续维持客户关系

29、。融资创新评级机构XX集团公司应收款卖方原始权益人XX集团子公司出售境内境外特殊目的公司SPV应收款买方应收款转让现金收益支付投资者商业票据持有者票据本息回报票据购买价资产证券化流程图应收款信用评级融资创新资金决策支持及资金信息管理什么是企业融资能力？ 企业的融资渠道可分为内部来源与外部来源；内部来源依靠企业盈利的自身积累； 外部来源可分为股权融资、债务融资、表外融资等方式； 债务融资是最常见，最直接的方式，直接影响企业资本结构； 我们研究的是在股权融资保持稳定的前提下，企业的债务融资能力我们为什么研究？ 公司近年来快速发展，处于战略转型的关键时期，客观上提出了大量的资金需求，债务融资是主要的资金来源； 新的课题：什么样的财务结构可以保证可持续增长的融资能力？对未来融资能力产生重大影响的因素将会是什么？债务融资能力的极限在那里？我们如何保证公司融资能力极限的不断提高？企业融资能力分析公司经营风险越小，EBIT稳定性越高，经营风险越大，EBIT稳定性越低经营风险较小的公司可以承受较高的融资风险，经