业务模式转型营销渠道创新设计、管理和创新

1、业务模式转型营销渠道创新设计、管理和创新业务模式转型后的锦上添花：清一色：营销管理营销战略营销政策营销载体与通道中国市场独具特色的营销本质分公司渠道建设经销商渠道管理分销商渠道优化终端渠道提升消费者市场表现销售目标品牌宣传产品促销市场渠道的营销职能：营销渠道第一阶段：从20世纪50年代初到70年代末，商业销售实行的是计划经济的供给制；第二阶段：20世纪80年代，开始实行双轨制；第三阶段：从20世纪90年代初到90年代末，属于市场化营销渠道发展初期；第四阶段：19982002年，属于市场化营销渠道发展期；第五阶段：20032008年，属于营销渠道的成熟期；第六阶段：从2008年至今，属于营销渠道

2、的创新期。中国营销渠道发展的6个阶段：中国营销渠道发展的6大趋势：案例：可口可乐分销渠道的22种模式第一趋势：系统与规范，中国未来渠道建设的基础；第二趋势：个性化与创新，中国未来渠道的主旋律；第三趋势：整合与细分，中国未来渠道的主要形式；第四趋势：渠道扁平、垂直与企业自营渠道的进程将会加速；第五趋势：较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁继续快速发展；第六阶段：渠道注意力将从关注终端逐步转移到关注消费者。8S营销模式渠道设计结构分析：8S营销模式1、产品结构体系2、利益分配体系3、渠道分销体系4、品牌建设体系5、区域市场运营体系6、组织管控体系7、销售队伍管理体系8、促销流管理体系8S营销模式营销价

3、值逻辑：产品零售价产品销售成本企业销售利润目标利润分配区间营销价值区间外部利益分配固定销售费用变动销售费用市场开发费用业务人员费用经销商毛利分销商毛利终端毛利内部利益分配相减相减8S营销模式价值链与运营要素链的关联原理：运营要素链价值链营销价值区间利益分配区间外部利益分配固定销售费用业务人员费用变动销售费用市场开发费用营销价值区间营销价值区间营销价值区间营销价值区间营销价值区间营销价值区间营销价值区间行业标准营销价值增减分配线运营链增减分配线基于区域市场特点，因地制宜对以上体系要素进行二次差异化优化分解或聚焦，就构成了企业的“区域市场运作体系”8S营销模式区域市场利益分配体系赢利模型：收入项目

4、销售额固定管理费用销售费用年度销售额考核指标年度费用率考核指标（%）固定销售费用变动销售费用率（%）固定市场费用变动市场费用率（%）量化指标备 注AiCD1D2E1E2AB区域办公人员工资、房租、办公费、差旅费、仓储费业务人员工资、差旅费等业务人员提成、客户返利等与销量无直接关系的基本市场费用与销量有直接关系的市场费用年初约定年初约定注：上表数据中的逻辑关系为：Ai X B = C + (D1+D2 X Ai）+（E1+E2 X Ai）8S营销模式分销渠道的拓展途径：A、现有经销商分销网络挖深做透；B、帮助现有经销商拓展新分销网络；C、寻找新经销商合作拓展新分销网络；D、自己开发运作新分销网络

5、。优化渠道分销体系分销渠道拓展撒网编网修网8S营销模式产品与渠道的有机融合：A、主渠道应以高品质产品和易跑量的产品为重；B、细分流通渠道应以易跑量的产品为主；C、特殊渠道应以特色产品为主，若没有可以针对性开发；D、某细分渠道没有合适的产品匹配，这条渠道就不能进行大力投入，可进行维护性经营；E、若企业没有适应区域市场特点的主流产品，就需要为区域市场专门研发。优化渠道分销体系差异化产品结构体系差异化的细分渠道差异化的产品8S营销模式促销流管理体系：区域市场销售能力品牌建设体系促销流管理体系企业主导区域市场主导提高支撑8S营销模式促销流管理体系原理：品牌主导方针品牌共享资源年度运营计划区域促销流管理

6、体系终端渠道消费者公关活动硬性广告政策促销形象展示现场促销形象展示品牌或产品形象相结合品牌产品形象结合产品销量量化结合品牌产品形象结合渠道产品量化结合根据促销政策选定不同的方式根据促销计划选择不同的活动提升品牌实现销售目标8S营销模式促销流管理体系在区域市场中的细分：促销目标消费者终端促销政策渠道促销分类促销方式促销活动促销时段硬性广告公关活动形象展示政策促销形象展示现场促销8S营销模式区域市场组织管理体系：岗位职责流程权限制度政策8S营销模式区域市场销售队伍管理体系：岗位结构岗位编制岗位薪酬考核政策岗位任务与目标销售队伍管理体系8S营销模式区域市场营销组织管理体系和销售队伍管理体系的优化组合

7、：岗位职责流程权限制度政策销售队伍管理体系对市场的快速反应岗位权限岗位薪酬岗位考核区域市场销售目标岗位结构岗位编制岗位职责岗位任务岗位目标8S营销模式360度模型分析：1、产品结构体系2、利益分配体系3、渠道分销体系4、品牌建设体系5、区域市场运营体系6、组织管控体系7、销售队伍管理体系8、促销流管理体系一、决定渠道模式差异化的八大体系：二、企业渠道模式优劣的评估标准：1、优势型渠道模式2、稳定型渠道模式3、老化型渠道模式360度模型分析各种细分渠道的综合量化对比分析：分销渠道分销渠道细分之一分销渠道细分之二分销渠道细分之三销售能力量化评价效益性量化评价成长性量化评价经销商等级量化评价综合评分

8、先后排序1Q1Q2Q3Q4W1W2W3X1X2X3Y1Y2Y3Z1Z2Z3I1I2I3其中：1、Qi为要素权重，Q1+Q2+Q3+Q4=1 2、Ii代表每条分销渠道综合得分，计算公式如下：Ii=W1*Q1+X1*Q2+Y1*Q3+Z1*Q4渠道模式优化提升8步曲：第一步：从企业营销战略入手，分析过去三年实际销售收入与战略销售目标的差异；第二步：分析过去三年产品销售结构（区域或产品线）变化与企业产品战略的差异；第三步：分析过去三年销售收入增长率与销售费用增长的差异；第四步：分析八大体系与销售收入、产品销售结构变化的关联度；第五步：分析八大体系与行业标准的差异性与差异化优势；第六步：分析企业营销战

9、略与差异化渠道运营战略的匹配性；第七步：8S营销体系的创新性和系统性整合；第八步：制订渠道模式创新、优化与提升方案。分享：9种成功的渠道模式第一种：直销+网络的渠道模式可口可乐；第二种：联销体渠道模式+广告娃哈哈；第三种：办事处与经销商合一的“全程助销”模式宝洁；第四种：助销体+营业所的渠道模式康师傅；第五种：精耕细作的渠道模式双汇集团；第六种：品牌连锁专卖模式国美、苏宁；第七种：品牌+分标的渠道模式五粮液；第八种：立体营销渠道模式用友软件；第九种：自营渠道模式TCL。产品因素产品对渠道长度设计的影响限制因素长渠道（多层）短渠道短渠道商品重量商品易腐性商品时尚性商品价值商品规格商品技术度商品生

10、命周期商品消费时间轻不易弱低规格化低技术化旧产品短时间内消费中等中等中等中等适中中等中等中等重容易强高非规格化高技术化新产品长时间内消费渠道模式设计考虑原则渠道模式设计：对现有营销渠道的重新认识（渠道诊断）和准确的渠道战略定位考虑原则一：行业及产品特征；考虑原则二：同行业现有渠道现状及成功的渠道模式；考虑原则三：目标市场消费特征与趋势；考虑原则四：企业资源和战略特征；考虑原则五：竞争态势与差异化特点。渠道管理的主要思想一是“防大于治”，二是“理”管，三是“控”管渠道管理的主要内容流通管理成员管理部门管理物流管理选择成员业务部结构所有权管理激励成员销售队伍设计付款流管理评价成员销售队伍招聘与培训

11、信息流管理成员调整销售队伍管理促销流管理冲突管理销售队伍整顿与提升渠道管理内容的和谐性渠道管理的核心流程管理的核心成员管理的核心关系管理的核心管理评价流程管理成员管理关系管理难点管理绩效考核1.所有权流程1.选择渠道成员1.垂直关系1.账：赊销管理渠道成员绩效考核与提升2.谈判流程2.培训渠道成员2.水平关系2.货：分区管理3.产品实体流程3.激励渠道成员3.交叉关系3.场：终端管理4.财务流程4.评价渠道成员注：重点在于合作关心的维持与冲突的解决5.信息流程5.调整渠道成员6.促销流程注：包括公司内外成员渠道管理的六大问题第一：营销管理体系不健全，业务流程不科学；应对策略：结构决定功能。加强

12、营销体系系统建设的意识第二：物流、资金流、信息流的管理较混乱；应对策略：加强流程规范化的专业设计与管理，或构件电子信息化管理平台第三：销售队伍管理、培训整顿与提升不足；应对策略：高度重视并不断采取有力措施，如军队建设一般第四：市场秩序混乱；应对策略：调整唯量论短视评估，运用科学系统评估，加强规范管理及可持续发展第五：管理滞后；应对策略：引进先进理念和方法加强培养引导和系统改造第六：对渠道成员缺乏调整能力。 应对策略：网络两整顿市场问题冰山图市场问题营销政策与执行力营销管理体系营销管理体系问题分析组织结构业务流程管理制度1.组织结构混乱；2.职责界定不清晰；3.部门之间推诿；4.部门结构变动频繁

13、；1.流程没有明确固定；2.流程过于关注人；3.跨部门协作不通畅；4.效率低下；1.制度结构、内容不合理；2.业务程序有待细化；3.奖惩等需要量化；4.前后矛盾冲突；二元三角营销管控体系市场的快速反应决策的贯彻执行业务流程岗位职责制度政策“三角”的核心要素业务流程岗位职责制度政策营销管理流程体系营销信息流程体系营销费用管理体系管理基本制度业务管理基本制度销售政策绩效考核岗位职责部门设置组织架构“三角”的互动循环制度政策岗位职责业务流程决策的贯彻执行市场的快速反应“三角”的互动循环制度政策岗位职责业务流程制度政策岗位职责业务流程维持改善维持改善二元三角营销管控体系应用说明第一：通过岗位职责分析，

14、选择最合适的人承担最合适的岗位第二：通过优化的业务流程设计提高管理的有效性第三：通过政策制度的系统建设，形成对岗位职责和业务流程的支持，逐步完善管控体系二元三角营销管控体系的初步设计撰写初稿优化绘制诊断分析画结构树现有流程描绘访谈调研二元三角营销管控体系的实施步骤二元三角营销管控体系的实施要点完善运行培训竞岗审定设计部门经理和业务骨干招聘竞岗到位加强考核监督（计划、总结、例会）组织培训学习、加强职能落实公司决策高度重视渠道布局和选择选择经销商需要考虑的基本条件1.经营理念：认同公司的产品及经营理念，具有成长性；2.行业的熟悉程度：最好是熟悉行业，有多年的实际操作经验；3.资金、信誉情况：有足够

15、的资金实力、有良好的商誉；4.人力资源：要与市场发展规划相匹配的业务骨干团队，要具有良好的人力资源规划、政策和环境；5.储运能力：要与公司产品、市场规划发展需要匹配的储运能力；6.销售网络。经销商培养注意要点1.明确厂商的战略合作关系；2.建立共同愿景；3.以客户利益为导向；4.利益的有序分配，双赢政策；5.优秀的销售人员；6.渠道的基础建设与完成目标销量相结合；7.通过有效的管理与控制手段到达共同成长的目的。经销商管理十二则1.销售政策管理； 7.支持力度管理；2.产品品类管理； 8.客户拜访管理；3.终端陈列管理； 9.客情关系管理；4.促销活动管理； 10.信息交流管理；5.销售数据管理； 11.阶段评价管理；6.销售过程管理； 12.忠诚度管理。渠道控制方法1.远景控制；2.服务控制；3.人员控制；4.协议控制；5.冲突控制；6.价格控制；7.评估控制；8.利益控制；9.激励控制。绑住终端的十大法宝1.协议与特约支持；2.会议于信息支持；3.情感支持；4.价格支持；5.人员支持；6.促销活动支持；7.终端陈列支持；8.广告与宣传支持；9.协议加盟或专柜支持；10.利润支持、买断经营。渠道改造与创新的两个方向十三条路径改造方向（其中八条路径）：1.增加或减少渠道成员、增加或减少渠