持续竞争优势 打造百年苏宁ppt课件

1、孙彤安冬刘佳博王帅芳杨伦乐继续竞争优势 打造百年苏宁苏宁电器1990年创建于江苏南京，是中国3C家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团之一。经过20年的开展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2021年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地域，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2021年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器简介苏宁能一直坚持行业领先的 扩张速度 和 运营质

2、量 秘诀究竟在哪里？苏宁拥有一种竞争对手所缺乏的能坚持继续竞争优势的战略才干，这是保证公司能显著超越竞争对手最强的中心竞争力。继续竞争优势sustainable competitive advantage是指一个能继续很长时间的优于竞争对手的优势，并且不容易被模拟，比如价钱战就不属于继续竞争优势，由于竞争对手很快就能照搬。建立一项继续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕本人的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引本人的目的客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以经过修筑“高墙来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可继续的竞争优势是

3、实现公司长期财务业绩的关键。零售商建立继续性竞争优势的五大时机来自：顾客忠实度：主要途径是明确定位、提供优质的顾客效力、以数 据为根底开展的零售和特征商品销售；店址： 中心商圈不仅是顾客选择商店的重要根据之一，还是对 手极难模拟的一项继续竞争优势； 与供应商的关系：主要途径来自拥有地域经销权、以更好的条件 或更低的价钱购买商品的权益、商品短缺时的 优先购买权；忠于职守且高效的员工：零售业是个劳动密集型行业，员工在提 供顾客效力和建立顾客忠实度方面起主 要作用。 低本钱运营：有效的供应链管理是降低本钱的最直接手段，如规 模采购、大区一致运营、物流基地建立、信息系统 利用和无纸化办公。这五大要素一

4、旦有效整合，就可建立起继续且不易被模拟的长期竞争优势，对手也难以经过其他方式进展抵消，因此这是一个企业实现百年老店最根本的根底。下面将主要分析苏宁半年在迎合消费者需求上的定位转型、优质效力；提升与供应商关系和品牌差别化等方面的竞争战略。定位转型胜利转型消费类电子零售商消费品类转型从传统家电向消费类电子 产品的转型3C消费类电子 主要是指电脑、通讯和数 码等产品，还包括一些内 含数码操控的现代家电等。从国外家电产品的开展趋势来看，消费类电子代表了家电的开展方向。作为美国最大的消费类电子零售商，Best Buy2006年实现了360亿美圆的销售收入，产品构造中消费类电子的比例到达80以上，净利润1

5、3.8亿美圆，净利润率3.8%，目前市值在230亿美圆左右。在居民消费晋级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种迸发性增长的态势。从2007年到2021年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长点。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最正确的开展时机。虽然过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率到达了75%，销售构造中的比重也到达了27，但到目前为止公司的市场份额照旧很低，仅有2.7。近两年来苏宁将3C产品作为重点推进的战略品类，借助渠道整合的契机，公司正逐渐浸透中国手机、数码

6、两大领域的销售市场，消费空间宏大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。运营方式拓展苏宁旗舰店全部采用了3C或3C+的运营方式，门店周边交通便利、配套齐全。 中国家电零售方式曾阅历了三代：从早期的品类专卖店，如苏宁的空调专卖店，到前期的综合电器卖场，再到目前的3C旗舰店。苏宁首创的“3C方式是从3C方式晋级而来，从运营内容到商品摆设等方面更贴合市场需求。 这些门店从通道宽度、导引系统、店面环境色和灯光亮度等方面进展了精细的设计，商品构造全部采用了全新的以品类加品牌相结合的出样方式。另外门店还引进了很多家电衍生品，诸如与电脑配套的游戏、与手机配套的蓝牙耳机等，店面的产品丰富度大大提高

7、，便于消费者一站式购物。品牌优势加强借助明星效应提升苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌笼统阳光安康、时髦动感的潘玮柏和清纯朴实、富有亲和力的孙俪赋予了苏宁品牌更多年轻时髦的内涵，也大大提升了苏宁的品牌号召力。打造继续竞争优势集约化管理的深化第三个地域管理总部华南总部成立2007年3月，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地域管理总部，这是公司继华北地域管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地域管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地域管理才干，以到达集约化运营的最正确形状。公司还方案陆续成立华东一区、华南、西北、西南

8、、华中和东北等六个地域管理总部。在曾经建立总部的地域如上海和北京，管理职能平移带来地域运营效率的显著提高、市场呼应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。打造继续竞争优势提升与供应商的关系 深层次的战略协作陆续展开，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位协作平台，根本上构成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产业链中各个环节的详细协作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价钱优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了本身的盈利点。在供应链整合中，苏宁和供应商

9、的关系曾经从品牌协作走向了全品类协作，深层次的战略协作关系将有助于苏宁在供应商方面坚持继续竞争优势，有效稳定公司的市场位置和品牌号召力。目前苏宁和三星已构成了在白色家电如冰箱、黑色家电如影音电视、手机和数码等领域的全品类战略协作关系，公司还和西门子、摩托罗拉和中挪动等签署了长期的战略协作协议。借助本身的信息平台，苏宁与相关厂商已实现信息互通。以IT产品为例，公司与主流IT厂商之间的协作曾经实现了向B2B(厂商直接供应)方式的转变，目前与苏宁实现直供的IT厂商包括TCL、惠普、华硕、三星、联想、方正和七喜等。这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游方式演化成了具有一定排他性的战略协作同伴关系，

10、这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。打造继续竞争优势低本钱运营信息化铺路长期开展 苏宁协同办公系统胜利上线，这将成为公司一切管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统严密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程规范化和额度控制，有利于各大区、子公司经过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。打造继续竞争优势提升客户效力“阳光100、称心365借助3.15消费者维护日，苏宁全面晋级了家电效力理念，推出“阳光100、称心365的效力新规范。“阳光100是指苏宁四大终端店面、物流、售后和客服

11、百条适用效力工程，如店面提供全程导购、三米浅笑待客效力；物流提供异地送货、约定送货及个性化定时、加急送货等；售后提供冰箱、洗衣机以旧换新业务；客服方面可提供足不出户购物效力，还可提供多渠道客户受理的效力。“称心365是指苏宁效力24小时无休、365天不延续。这些内容充分表达了苏宁注重消费者切身利益，将提升客户效力作为维系顾客忠实度的有力武器。顶点 财经打造继续竞争优势提升企业社会价值参与公益活动苏宁电器成为中国零售行业独一入选的企业。“2007中国慈悲排行榜中，作为中国家电连锁行业的领军企业苏宁电器和中石化、可口可乐、李宁体育、欧莱雅等共同入选“2007十大慈悲企业。我们坚信，对这样一个具有继续