澳柯玛薪酬设计报告ppt课件

1、School of Labor Relations and Human ResourceMay,2004澳柯玛集团薪酬体系设计报告中国人民大学劳动人事学院咨询专家组慧济人力资源管理咨询任务室Compensation Design.整体设计思绪 人民大学专家组经过对澳柯玛公司的深化调研，根本构成了对于公司现有薪酬体系进展改革的整体思绪，这套薪酬设计方案表达了分层次，分类别的薪酬管理思想。按看管理层级，以及任务性质等特征，将公司的薪酬体系划分为以下几个部分：中高层年薪制、等级制工资、技术类薪酬体系等，对于销售系统及消费系统的薪酬体系我们以为可以沿用现有方式，后文将对每种体系进展详细讲解。 经过这套

2、方案，我们试图在不添加总体人工本钱的情况下，改动澳柯玛原有薪酬体系中“高端不高，低端不低的情况，实现对公司薪酬体系的优化。.目 录中高层年薪体系设计方案等级制薪酬设计方案技术系统薪酬设计方案其他. 一、中高层年薪体系设计方案. 概述 中高层年薪体系是为那些承当重要管理责任、任务复杂程度高、任务例行性小的岗位所设计的，主要的适用对象是企业的中高层管理人员和从事由总经理确定的某些重要任务岗位的员工。采用中高层等级制薪酬体系，目的在于充分调动中心员工的积极性，促使他们不再仅仅关注当期利益，而是更加注重企业的整体利益和长期开展。.构造及适用范围 年薪体系的主体构造包括以下五项内容：根本年薪、绩效年薪、

3、奖励年薪年终奖金、法定福利和保险和特殊福利方案。企业可根据本身的特点和实践情况确定年薪制的薪酬构造，并决议各构成部分的比例关系。适用对象：1、集团总裁，副总裁、各部门部长；2、股份公司总经理、副总经理、部门经理；3、指点认定的可享用年薪的其他重要岗位。.年薪构造阐明 年薪体系的薪酬构造如下： 1、根本年薪：按个人年薪总额根本年薪与绩效年薪之和的 60% 计算，按月支付。年薪总额的起始额度，根据对职务相对重要性的评价和劳动力市场的薪酬程度综合确定。 注：年薪总额确实定有以下几种方式：以上一年度个人全年总收入为基数，上下浮动一定比例；以等级体系的任务评价结果为根底进展折算；选定基准岗位，确认其年薪

4、总额，然后经过年薪制体系任务评价，得出不同岗位的系数关系。. 2、绩效年薪：绩效年薪与个人业绩挂钩，按个人年薪总额根本年薪与绩效年薪之和的 40% 计算，在年终业绩考核以后，根据考核结果进展调整并予以发放。个人绩效年薪与公司整体业绩挂钩，如本年度公司关键运营目的未完成，那么绩效年薪根据公司关键运营目的的实践完成量同比折算。假设公司关键运营目的完成量低于一定比例如： 88，那么该年度绩效年薪取消。承当直接运营职责的年薪制员工未能完成运营目的时，假设其目的完成量低于 一定比例如：95，那么本年度绩效年薪取消。. 3、奖励年薪：根据公司效益，从公司超额利润中按 5 提取作为特殊报酬基金，其中80作为

5、奖励年薪的资金来源，根据不同岗位对公司的奉献度进展分配。奖励年薪拟以现金方式延期半年进展支付。奖励年薪的计算公式如下，其中对比系数与考核系数分别参见附表1和附表2。 该岗位对比系数*考核系数各岗位奖励年薪 = 奖励年薪总额 对比系数*考核系数. 4、法定福利与保险：与年薪制薪酬体系相配套的法定福利与保险，其工程和程度以国家、地域及企业有关规定执行。 5、中高层特殊福利方案：在国家规定的福利保险以外，根据公司的经济效益和个人对公司的奉献，对中高层管理者提供额外的特别福利、保险、在职教育、境外进修等特别长期奖励方案。特殊报酬基金的 20作为特殊福利方案的资金来源， 详细工程待定。.附表1：年薪对比

6、表排序职务等级评价系数建议对比系数适用岗位职级年薪总额（万）基本年薪（万）绩效年薪（万）1234注：1、年薪总额为根本年薪与绩效年薪之和。 2、根本年薪按月发放，月发放额=根本年薪12；评价系数根据年薪制任务评价得出。 3、年终绩效年薪发放额与考核等级相挂钩， 评价等级称职含以上者绩效年薪全额发放。 4、表中岗位对比系数与奖励年薪的发放挂钩，公式见附表2。.附表2：考核系数表考核等级A（优秀）B（良好）C（称职）D（基本称职）E（不称职）考核系数1.51.21.00.60注：1、表中考核等级决议绩效年薪发放额，称职含以上绩效年薪全额发放；根本称职者绩效年薪发放额为绩效年薪总额的60；不称职者不

7、发放绩效年薪。 2、表中考核系数与奖励年薪的发放挂钩，计算公式如下： 该岗位对比系数考核系数各岗位奖励年薪 = 奖励年薪总额 对比系数考核系数.二、等级制薪酬设计方案.职位分类描画 经过对澳柯玛现有岗位的搜集、整理与分析，根据任务性质与任务内容的差别，对现有各岗位进展类属划分，设计不同的薪酬系列，处理员工从事不同类属任务的职业开展问题，为澳柯玛公司构建规范的职位等级体系。 根据澳柯玛的职位构成现状及未来开展要求，拟在薪酬体系设计中就职位分类进展如下划分见下页：.职位分类系统1管理系列：分为初级主管、中级主管和高级主管 三个层级。2技术系列：分为技术员、工程师、高级工程师三个层级。3财务系列：分

8、为初级财务、中级财务、高级财务三个 层级。4销售支持系列：分为初级营销、中级营销、高级营销 三个层级。5职员系列：分为初级职员、中级职员、高级职员三个层级6技工系列：分为技工、技师、高级技师三个层级。7普工系列：分为普工初级和普工高级两个层级。.主体构造 等级制薪酬主体构造为： “根本工资+绩效工资+奖励工资，其中根本工资、绩效工资两部分的总额根据任务评价的结果确定，任务的价值以组织对其职位的评价为基准，与个人没有永久的资历关系。 等级薪酬体系的薪酬构成包括： 1 、根本工资：根据任务评价确定每个任务职位的相对价值，并将其归入相应的职位等级中，以保证职位等级薪资体系在公司内部的公平性。同时，在

9、薪资调查的根底上确保薪资程度不低于社会同行业的平均程度。根本工资占任务评价所确定总额的70%，按月支付。.根本工资的调整有以下四种方式：1调职：根据调整升 / 降后职位的职等职级支付根本工资；2调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付根本工资；3调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付根本工资；4调整工资率：根据社会零售物价指数和公司经济效益进展调整，由薪资管理制度详细规定。.2、绩效工资：绩效工资是绩效考核结果在薪酬体系中的详细运用，绩效工资的发放不仅与员工个人绩效相关，还与组织的整体绩效相关，假设考核周期内组织整体运营业绩未完成，那么该考核

10、周期内的绩效工资下调10。绩效工资根据任务评价结果得出，拟占任务评价所确定的工资额的 30% ，建议以月为单位进展发放。 3、奖励工资：奖励工资与企业整体效益相挂钩，结合实践情况，建议以半年为周期进展发放。当企业完成半年度的运营方案时，可将超额利润的一部分比例由公司根据实践情况确定作为奖励工资总额，并及时发放。奖励工资首先以部门为单位，即根据各部门在半年内的业绩奉献度为规范进展支付；部门内部奖励工资如何在个人间进展调整，由部门担任人根据个人任务业绩确定。.4、普惠的福利与保险：与等级薪资构造相配套的福利与保险，其工程程度以国家、地域及公司规定为准。5、单项奖励方案：根据实践需求，建立与特殊奉献

11、、本钱节约、不良事故预防、合理建议等相关的单项奖。6、总经理特别奖：对有特殊奉献的员工特别发放。7、其他：因政策及地域差别所呵斥的其他特殊的薪资工程，如外派补贴等。.附表一：职位等级薪酬体系职等职级表.附表二：职位等级薪酬体系一览.三、技术系统薪酬设计方案.适用范围 为了激发科研人员的积极性，保证科研工程的顺利推进，维护从事工程研发的技术人员的利益，特设计此技术系统薪酬方案。 适用对象： 参与工程的技术人员。 注： 对于没有参与工程研发的技术人员，其薪酬方案适用等级 制薪酬体系，其职位系列为等级制中的技术系列。.根本构造 参与工程研发的技术人员的薪酬主体构造为： “根本工资+工程奖金+市场转化

12、奖金： 根本工资：为了保证工程研发人员的根本生活需求，对其发放根本工资，数额为该岗位在等级体系中，任务评价所得值的60%，每月发放； 工程奖金：当工程获得阶段性成果时，对参与工程的技术人员就其职责履行情况进展考核，并根据考核结果发放工程奖金。阶段性考核的周期普通不超越三个月，工程奖金与根本工资的总额不应低于其根据任务评价结果所得的薪酬总额。发放公式如下，其中奖金总额以及奖金点数确实定见附件一； . 工程实发奖金总额个人实发奖金额= 个人实发奖金点数 工程参与人员的实发奖金点数 市场转化奖金：根据工程投产后产生的市场效果，每年从毛利润中提取一定比例逐年递减，作为奖金来源，其在工程参与人员之间的分

13、配与工程奖金的分配方法一样。.四、其 他.概述 思索到澳柯玛现有销售体系与消费体系的薪酬构造相对合理，并且运转相对稳定，我们建议依然沿用原有的消费计件制薪酬体系，同时为了保证销售人员的根本生活程度，我们对销售人员的薪酬做了些许改动，建议强化考核的有效性，加大考核力度，注重对绩效结果的过程控制，强调整体销售业绩的提升。.构造 建议将销售人员划分为三等九个级别，其薪酬的根本构造为“底薪+提成： 底薪：为保证销售人员的根本生活程度，根据当地最低生活规范每月发放底薪，同时底薪随着销售人员等级的递增而递增； 提成：根据销售人员每月完成的利润额多少，从中提取一定比例作为提成，详细比例由公司根据实践情况制定。 建议：提成总额的30用作绩效考核，由公司根据所要控制的关 键点，用三个左右的目的来控制即可，考核表参见下页。.销售人员考核表回款考核标准回款率80%以下回款率80%-90%回款率90%-100%回款率100%以上权重 100奖励当月预留额的2% 奖励当月预留额的6%奖励当月预留额的10%客户管理考核标准经常丢失目标客户基本完成公司客户管理的规定 客户管理和维护基本良好出色完成客户管理任务权重 100奖励当月预留额的2% 奖励当月预留额的6%奖励当月预留额的10%销售费用控制考核标准成本或消耗高于当月平均值 成本或消耗低于当月平均值5成本或消耗低于当月平均值10成本或消耗低于当月平均值15