qXX薪资管理理念培训ppt课件

1、薪资管理理念培训致天同证券人力资源总部2001年11月29日 惠悦顾问公司北京办事处 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整战略性的薪资管理系统运营战略人力资源战略薪资福利的理念薪资福利组成,市场比较薪资福利的系统固定薪资变动薪资职位分析/才干分析岗位评价主要业绩目确实认等级架构/职位基准设计薪资构造中心才干+专业才干确认业绩管理系统薪资管理的目的吸引，坚持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目的为建立和支付薪资提供一个可靠的根底为管理内部的平

2、衡设立政策和程序协助管理部门沟通薪资政策企业在进展薪资体系设计时，应该以上述为根本出发点。在设计的每一阶段，都应该思索所作设计能否满足上述需求。这也是衡量新体系能否真实可行的重要目的理想的薪资规划特性外部竞争性内部公正性可接受的合法的粗浅易懂的较易管理的灵敏的对企业适宜的普通说来，某一详细的薪资规划不能够同时到达一切的性质要求。我们普通更注重：外部竞争性/内部公正性可接受的灵敏的我们特别要根据该公司的实践情况来决议在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速开展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性薪资管理名词解释固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常任务的前提 下

3、可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工 表现挂钩浮开工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分全部薪资收入：固定工资+浮开工资。本部分薪金为一名正式 员工可以获得的全部现金收入薪资构造：固定工资、浮开工资及全部薪资收入的比例关系， 可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资管理方法：公司整体薪资程度在市场上的定位及每层级员 工的薪资范围确定情况 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整检查预备的明细单公司薪资理念内部等级或宽带构造每个职位和等级

4、的员工数实践的薪资数据估计薪资增长率相应的市场薪资数据固定工资浮开工资了解薪资理念 企业的历史不同的商业环境劳动力市场的定义内部/外部导向劳动力市场中的定位经济情势薪资的组合员工中的差别待遇职位评价系统业绩所起的作用企业在进展薪资体系设计时，应该综合思索上述各要素对新体系能够带来的影响，特别是以公司战略作为根本出发点。从而在实践设计时就可以充分思索到针对公司详细情况而自动设定假设干前提条件根据岗位分析和岗位评价确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值根据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径A在薪资规划之前，我们需求有一套完好的企

5、业内部等级体系作为详细设计的根底。我们将以此为作为薪资等级的根底。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的根底，但并不完全等同于薪资等级。根据职位分析和岗位评价确定内部等级(续) 等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购消费高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理睬计师主管主管采购专员.14131211100908高级经理高级经理等级矩阵的运用 等级矩阵举例职能级别行政/人事财务销售采购消费高级经理助理经理销售经理经理会计师行政人员人事专员助理睬计师主管主管采购专员.14131211100908高级经理高级经理在薪资体系设

6、计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲线放在一同进展横向关联，从而了解每一层级详细员工的代表数据情况，为后续的调整作预备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整体中的位置 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整薪资体系设计目的 符合公司整体战略需求保证公司的薪资规划具有竞争性建立公平分配薪资的体系提供薪资决策的管理工具任务流程必需求以设计目的作为导向建立薪资体系流程人力资源总部薪酬经理人力资源总部薪酬管理组能否达成一致开场 薪酬管理委员会企业中长期开展方案经过定制调查获得相关行业数据熟习公司的战略

7、目的和远景规划熟习公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库惠悦顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调理、可接受才干建立调整后可实践操作的薪资曲线审核经过明确企业人力资本开展战略审核经过建立确定市场分位下的薪资曲线各方提出改良意见是否操作层指点层审核层 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整技术操作-原理变量与变量之间的关系分为确定性和非确定性关系两类。确定性的关系普通是指变量之间的关系，运用函数式来表达。非确定性的关系那么不能用确切的函数

8、式来准确表达研讨变量之间既存在又不确定的相互关系及其亲密程度的分析称为相关分析。假设把其中的一些要素作为自变量，而另一些随自变量的变化而变化的变量作为因变量，研讨它们之间非确定因果关系，这种分析就称为回归分析利用惠悦提供的规范化问卷，可以得到与惠悦全球等级相匹配的薪资程度。但是，由于种种缘由，能够所得的数据还有一定程度的偏向或误差。为了保证薪资设计的有效性，我们需求根据已有的数据估算出相对准确合理的数据情况。普通以为，惠悦等级与对应的薪资数据有一定的相关关系可从计算过程中得证。所以，需求建立回归模型以最大能够拟合出相关曲线及对应各等级的市场化数据程度技术操作-相关概念 I薪资 (货币价值)等级

9、(相对岗位价值)acbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f:相邻等级中位值级差技术操作-相关概念 II等级最大值：该等级员工能够获得的最高工资等级最小值：该等级员工能够获得的最低工资带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在職員工因任务 性质及对公司影响不同而在薪資上的差異。普通说来，薪资等级 的宽度随着层级的提高而添加，即等级越高，在同一薪资等级范 围内的差额幅度就越大重叠度：相邻两个薪資等級的重叠情况。主要是由每一薪等基準職位之 市場程度所決定的。重叠度从某种程度上可以反映公司的薪资

10、战略及价值取向。普通说来，低等级之间重叠度较高，等级越 高重叠度越低中位值级差：反映了等级递进的添加率。普通说来，低等级之间级差较 小，等级越高级差越大技术操作-体系组成要素一个企业的薪酬体系设计是非常复杂的，需求思索公司不同的薪酬定位及财务情况。在实践操作中，咨询小组经常与人力资源部门结合设计出几套不同前提条件下的方案，以供高管人员比较、备选。每一套方案都有特定的体系组成要素作为条件。在天同证券薪酬体系设计工程中，我们根据公司的实践情况，选择了四方面作为体系组成的必要要素要素定义天同假设可供选择方案定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进展薪资设计的岗位组成公司进展薪

11、资设计的涵盖薪酬惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固定工资/税前薪金总额技术操作-体系组成要素(续)从每组要素中可以选择出一种方案。这样，从这四组中挑选完后，我们就得到了该套薪资体系设计的一切前提条件。例如，在本幻灯中，我们可以按照“惠悦定等/75分位(混合分位)/全部岗位/税前薪金总额作为范例，来论述整体技术步骤。要素定义定等定位定序列定组成公司内部岗位评等公司在市场上的竞争战略公司进展薪资设计的岗位组成公司进展薪资设计的涵盖薪酬天同假设可供选择方案惠悦定等/公司内部讨论定等公司薪资曲线位于市场50/75分位全部岗位/业务序列/管理序列固

12、定工资/税前薪金总额任务步骤-市场数据获得市场数据的获得可以有很多方法。本工程采用定制调查以获得相关数据。上图即为本次调查的报告样本。我们可以从中获得所需的数据：本公司在岗薪资市场75分位薪资将所选数据转入数据电子表格去技术操作-市场数据整理利用电子表格的函数功能获得每一等级的市场75分位均值利用电子表格的函数功能获得本公司每在职岗位值将所得市场数值转入回归电子表格中去技术操作-市场数据回归技术操作-市场数据回归(续)市场调查数据能够存在偏向或不合理的情况。为了保证数据的衔接性、可靠性。有必要对市场数据进展回归化分析。这样一方面可以保证缺失等级的数据可以模拟逼近找到(天同工程短少某几个等级的数

13、据)；另一方面可以保证减少系统性误差，增大数据的可信程度，以保证整个薪资体系的真实可靠将回归后得到的市场数据按照惠悦等级进展陈列。将该列数字转入设计电子表格中去技术操作-薪资体系设计技术操作-薪资体系设计(续)本设计电子表格可以完成薪资体系设计的曲线/矩阵陈列阶段将回归的市场数据填入表格“中位值列将现有本公司实践数据填入曲线图下方矩阵内(未显示)表格将自动显示出按照默许的带宽及中位值得到的薪资曲线及矩阵陈列在得到的曲线图中：横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上下限黑色曲线穿过一切等级的中位值，代表该薪资体系的薪资趋势线每一“x点

14、代表目前天同证券实践岗位的薪资程度 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整方案调理-原理为什么要进展方案调理：我们目前得到的都是根据数学模型推算出的实际薪资体系，没有与公司的实践情况相联络，不具有可操作性调理时该当思索的要素有：公司整体运营战略决议的人力资源战略公司整体薪资的接受才干公司对外竞争才干/内部平衡才干(视公司情况而定)调理对象：每等级中位数值：确保可被实践操作；确保可被公司接受带宽：确保薪资整体趋势符合公司战略要求方案调理-程序调整带宽确定调整后的中位值延展、中位值级差及相邻等级重叠度情况调整市场薪资回归后的中位值数列分析目

15、前薪资与方案薪资体系的吻合性确定薪资方案需求时进展市场数据更新方案调理-调整中位值确定调整后的中位值级差(例如)不能过低 (相邻岗位级差小于10%)许多岗位在一条近似值的线上有必要重新评价不能过高 (低等岗位相邻级差大于25%)基准：低等岗位级差10%-15%中等岗位级差20%-25%高等岗位级差30%-40%调整步骤适当调整每等级中位值为最接近的整数以顺应实践日常发放的需求根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为根底，不宜改动过大以保证市场化程度)估算公司全部薪资本钱。假设不能接受，那么应适当下调部分层级中位数值。假设差距过大，那么应思索

16、调低公司薪资在市场上的定位确定调整后的带宽(例如)根据公司组织构造的变化而变化在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽根据岗位的性量变化而变化(视公司特性及战略要求)，如：消费型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%方案调理-调整带宽调整步骤根据公司薪资战略调整各等级带宽，表达公司对于不同层级员工的不同要求和提升战略综合思索带宽序列的增长情况，尽量坚持由低等到高等的逐渐增长趋势根据目前在职者的薪资程度调整带宽，以使同等级内的薪资差距可以符合现实变动需求估算公司全部薪资本钱。假设不能接受，那么应适当减少带宽以减低同等级内高薪程度带宽的举例阐明-

17、20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值带宽% 最大值最小值()-1x 100=最小值2 + 带宽=2中位值()最大值=()1+带宽最小值方案调理-调整带宽(续)中位值无重叠方案调理-调整带宽(续)适度重叠大部分重叠确定调整后的重叠度综合思索重叠度的变化情况，尽量坚持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级提升提供方便，加强了任务积极性根据目前在职者的薪资程度调整带宽，以使相邻等级的重叠度可以符合现实变动需求估算公司全部薪资本钱。假设不能接受，那么应适当添加重叠度以扁平化薪资程度方案调理-调理后的备选薪资体系本表格反映了调理后的薪资体系。该体系的调理一直坚持以天同证券

18、薪资战略为导向，因此可以作为可以被公司实践操作的备选方案之一调整了各等级市场化回归中位值，使之符合公司日常管理需求调整了各等级带宽，使之符合公司实践情况最终确认的薪资体系备选方案应该可以尽量满足：以市场化回归后数据作为根底，整个等级序列符合市场薪资程度及变化趋势。同时确保公司整体薪资情况在市场上符合既定定位，保证了公司薪资程度的对外竞争性与公司实践情况严密相连，既保证了公司内部相对平衡，又对不同层次员工适当拉开薪资比重，以促进员工优秀表现估算了公司的实践接受才干，应该根本可以到达公司正年年度人力资本估计开支程度方案调理-调理后的备选薪资体系(续)方案分析-评价对目前员工薪资的影响设计一张有以下

19、栏目的任务表员工的姓名薪资岗位等级竞争性在范围内的位置方案分析-目前薪资与新体系的匹配从整体角度调查新体系与目前实践薪资程度的匹配程度落在矩阵中各点的数量和位置各点与趋势线的偏离程度能否存在明显背叛该等矩阵的点，这样的点数量有多少，薪资差距平均有多少能否还存在与违背公司薪资战略的点或矩阵个点在所处等级中的位置反映了每一在职员工现有薪资在新薪资体系相应等级中的程度。越处于等级矩阵的上方，相应在该等的薪资程度也越高公式=最大值 - 最小值目前薪资- 最小值X 100%方案分析-个点分析 I例如 最小值 = 8000 中位值 = 10000 最大值 = 12000例1：目前薪资= 100001000

20、0 - 800012000 - 8000=50%800010000120009000例2：目前薪资= 90009000 - 800012000 - 8000=25%如何了解个点在所处等级中的位置阐明(对于正常绩效员工)所处位置需提高个人薪资实践薪资较接近最低值低于1.00高于1.001.00实践薪资在最低与最高值中间实践薪资较接近最高值需冻结或控制个人的薪资增长评价相应的内部比率需调整带宽低于50%50%高于50%理想的情形需调整带宽方案分析-个点分析 I (续)最高值最低值中位值红点X绿点Y方案分析-个点分析 II个点在薪资等级范围之外以为是正常情况，但要运用各种方法逐渐减少该类点数量直至最

21、终到达全部点都落在等级矩阵内普通分为两类点红点：目前薪资高于最高值绿点：目前薪资低于最低值红点产生缘由任职期较长属于挖来的优秀人才公司的重组未作调整的薪资构造岗位的重新配置工会谈判提高薪资上佳的业绩提议不包括在根本薪资内的一次性补贴津贴奖金递延的薪资提升无增长更新薪资构造方案分析-个点分析 II (续)典型的缘由新雇佣新的/迅速的提升公司的重组薪资构造的调整较差的业绩绿点 提议提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长降职或解雇方案分析-个点分析 II (续)方案分析-估算新体系本钱(例如)计算所需的本钱分析实践薪资数据在等级中的位置分析调整薪资数据在等级中的位置方案分析-预备

22、薪资方案论述该套薪资体系的前提条件、调整步骤及设计思绪四方面组成要素的选择详细各等数值调理的过程怎样调理、设计以满足公司战略需求的分析方案的优、缺陷保证了外部竞争性/内部公平性可接受性可操作性提出薪资变化的原那么及建议方法 目录 ：目录薪资管理概要薪资管理方法方案设计前期预备设计流程技术操作方案分析及调理薪资确定与调整薪资确定根本薪資程度确实定每一薪等相对应的薪資矩阵内，依目前在岗员工薪资程度及其考核期績效表现，可劃分為四個层次第一等份：薪資在此範圍之員工，通常為新進人員，或考核期績效未完全達到要求第二等份：薪資在此範圍之員工，通常為有足夠經驗，且考核期績效趋于能充分達到要求第三等份：薪資在此

23、範圍之員工，通常為考核期績效可以持續超出要求第四等份：薪資在此範圍之員工，通常考核期績效持續表現杰出，遠超出要求；顯然該員工已具備隨時晉升至更高等级的才干應屆畢業生起薪標準可參考無經驗員工起薪標準有經驗員工起薪標準有經驗之新進員工参与本公司前的薪資程度公司目前的薪資等级带宽新進員工與該職等有關的背景，例如經驗、學歷及專業知識新進員工的薪水期望設定最低起薪的目的是為確保有競爭力的起薪與薪資調整的次序性。符合任务最低資格之員工的薪資應不低於其薪资等级的最低线薪资体系的变卦 每年或每半年复审薪资体系(视公司实践需求) 搜集和分析更新的市场数据调整市场薪资曲线(根据市场趋势及公司开展整体调整)业绩导致

24、的薪资增长决议个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资计算薪资比率薪资比率是实践薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实践薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性程度公式= 外部竞争比率(实践薪资比市场薪资)市场平均薪资 公司平均薪资 公司中位值公司平均薪资= 内部竞争比率(实践薪资比现有体系)薪资体系调整-市场曲线变卦 如何阐释薪资比率外部竞争比率薪资比率值实践薪资低于市场比率阐明公司薪资处于落后的形状低于1.00高于1.001.00内部竞争比率在构造中仍有较大的上提空间实践薪资低于中位值实践薪资高于

25、中位值中位值能够须做调整(也必需思索到其他要素)实践薪资与市场比率相当实践薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形 实践薪资与中位值相当薪资体系调整-市场曲线变卦(续) 市场曲线变卦公司根据市場薪資水準、消費物價指數、和公司的预算负担才干的变动确定整体薪资增长幅度在公司整体调整阶段能够运用的新旧薪资体系衔接原那么现有根本工资低于其新薪等下限的，可以思索调整到该下限现有根本工资高于其新薪等上限的，可以保管现有根本工资，原那么上近期不再调薪现有根本工资位于其新薪等下限和上限之间的，根本工资可以坚持不变绩效考核期终了，根据工资在其所属等级中所处的百分位及业绩表现决议根本工资加

26、薪幅度每个员工从外部招聘时，各职等新聘人员的根本工资起薪原那么上应为该薪等的下限。才干突出者可根据市场行情高于薪等下限薪资体系调整-市场曲线变卦(续) 薪资体系调整-岗位或等级变动 岗位的类型或等级改动调整提升降级调整方法至少调整至相应等级的最小值由于提升而产生的增长增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差别率增长按两牵涉级别的最小值差别额增长公司因業務需求，必要時將轉調人員至薪等較低的職位，該員工將坚持原薪等，視其為個人薪等，維持原薪资级别的薪資，一切調薪及有關事宜均依原等级薪資。一旦該員工離開本職位，新上任的人員薪资依该薪资等级正常对应数值最大值举例阐明：等级目前的薪资最小值中位值会计518600150001875022500财务经理6?180002250027000会计将被提升为财务经理。但目前会计的薪资已超越财务经