孚日集团绩效管理制度V12(月度)(共32页)

1、PAGE - PAGE 26 -机 密 孚日集团(jtun)绩效(j xio)管理制度（V1.0）二零一一年五月编制(binzh)： 审核(shnh)： 批准(p zhn)： 目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc274145675 一、总论(zn ln) PAGEREF _Toc274145675 h 1 HYPERLINK l _Toc274145676 1.1目的(md) PAGEREF _Toc274145676 h 1 HYPERLINK l _Toc274145677 1.2适用范围 PAGEREF _Toc274145677 h 1 HYPERLI

2、NK l _Toc274145678 1.3原则(yunz) PAGEREF _Toc274145678 h 1 HYPERLINK l _Toc274145679 二、组织管理 PAGEREF _Toc274145679 h 2 HYPERLINK l _Toc274145680 2.1组织构成 PAGEREF _Toc274145680 h 2 HYPERLINK l _Toc274145681 2.2职责 PAGEREF _Toc274145681 h 2 HYPERLINK l _Toc274145682 三、惩戒措施 PAGEREF _Toc274145682 h 4 HYPERLI

3、NK l _Toc274145683 3.1各级直线经理 PAGEREF _Toc274145683 h 4 HYPERLINK l _Toc274145684 3.2员工 PAGEREF _Toc274145684 h 5 HYPERLINK l _Toc274145685 3.3各分公司企管经理 PAGEREF _Toc274145685 h 5 HYPERLINK l _Toc274145686 四、绩效评估方法 PAGEREF _Toc274145686 h 5 HYPERLINK l _Toc274145687 4.1个人绩效承诺书 PAGEREF _Toc274145687 h 5

4、 HYPERLINK l _Toc274145688 4.2签订对象 PAGEREF _Toc274145688 h 6 HYPERLINK l _Toc274145689 4.3绩效指标 PAGEREF _Toc274145689 h 6 HYPERLINK l _Toc274145690 4.4评估周期 PAGEREF _Toc274145690 h 9 HYPERLINK l _Toc274145691 4.5结果计算 PAGEREF _Toc274145691 h 9 HYPERLINK l _Toc274145692 4.6结果应用 PAGEREF _Toc274145692 h 1

5、2 HYPERLINK l _Toc274145693 五、绩效管理流程 PAGEREF _Toc274145693 h 13 HYPERLINK l _Toc274145694 5.1目标设定 PAGEREF _Toc274145694 h 13 HYPERLINK l _Toc274145695 5.2目标调整 PAGEREF _Toc274145695 h 14 HYPERLINK l _Toc274145696 5.3转岗、新定岗员工个人绩效承诺签订 PAGEREF _Toc274145696 h 14 HYPERLINK l _Toc274145697 5.4绩效回顾与辅导 PAGE

6、REF _Toc274145697 h 15 HYPERLINK l _Toc274145698 5.5绩效评估 PAGEREF _Toc274145698 h 16 HYPERLINK l _Toc274145699 六、申述及其处理 PAGEREF _Toc274145699 h 18 HYPERLINK l _Toc274145700 七、绩效档案管理 PAGEREF _Toc274145700 h 19 HYPERLINK l _Toc274145701 八、附则 PAGEREF _Toc274145701 h 20 孚日集团绩效管理制度一、总论(zn ln)目的(md)为推动(tu

7、dng)孚日集团绩效管理的规范化、科学化，建立高效的绩效管理体系，充分发挥员工的积极性和创造性，公平客观地评估员工的工作贡献，促进部门和员工绩效，实现集团的战略目标，特制定孚日集团绩效管理制度（以下简称“本制度”）。适用范围本制度适用于孚日集团除生产一线工人以外的所有正式员工。遵守孚日集团绩效管理制度是孚日集团每位员工的责任和义务，对不遵守制度的员工，孚日集团将依据制度进行相应惩戒。原则与公司发展方向相一致将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推动公司和员工的共同发展。以提高员工绩效为导向通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径。定量与定性考核相结合指标的设定上

8、，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标。公开、公平、公正原则充分发挥考核(koh)的效果，“三公(sn n)”原则由始至终贯穿在整个(zhngg)绩效管理体系。二、组织管理组织(zzh)构成孚日绩效(j xio)管理体系的组织管理包括：集团人力(rnl)资源管理委员会、集团人力资源部、集团企管部、各分公司企管、各级直线经理。职责集团人力资源管理委员会人员组成：集团高层领导；担任职责：审批绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度；审批年度绩效分布原则；审批考核评估与薪资/绩效奖金的关系政策，并决定考核评估与薪资/绩效奖金的关系；审批集团各分公司总经理的绩效指标，

9、并最终审定各分公司总经理的绩效结果；最终仲裁孚日集团员工的评估申述；审批绩效评估结果运用方案。集团人力资源部为孚日集团绩效管理的政策拟定、指导监督机构。主要职责为：拟定集团绩效管理制度、绩效管理手册、绩效管理实施细则及相关制度；为各分公司企管(q un)部推行绩效管理提供培训、指导、政策解释(jish)等支持；建立(jinl)集团大部室经理（经理）及以上级别人员的绩效管理档案；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；负责将绩效结果应用于岗位调动、职务升降、培训等；负责将绩效评估结果应用于薪酬调整；集团企管部协助组织各分公司总经理、集团部室经

10、理的绩效评估工作的实施；负责对各分公司总经理、集团部室经理绩效评估过程进行监督与检查、汇总统计绩效评估评分结果；协调、处理集团层面绩效评估的申述工作；建立绩效管理档案；负责将绩效评估结果应用于奖金发放等；各分公司企管部为孚日集团绩效管理执行的支持机构。主要职责为：负责对本公司各级人员进行绩效管理与应用相关的培训；跟踪本公司绩效管理制度执行情况；协助本公司各级人员进行目标设定，确保目标竞争力；组织开展本公司绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；协助分公司总经理/厂长对绩效管理制度的推动和执行；协助分公司总经理/厂长汇总绩效评估结果，维护分公司绩效管理档案，形成绩效评估分析报告，提供改善建议；协调、处

11、理分公司层面绩效评估的申述工作。各级( j)直线(zhxin)经理 为孚日集团(jtun)绩效管理实施的主体。主要职责为：执行集团制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用；负责本部门绩效管理实施的执行；指导、帮助员工确定绩效指标和目标值，制定工作计划并为员工制定考核权重；与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；负责所属员工的绩效结果的评估，上报相关的绩效管理文本、表格；解答员工关于绩效评估结果的疑问；按照流程处理员工申述；提出绩效评估结果运用的建议。三、惩戒措施遵守本制度(zhd)进行绩效管理是各级直线(zhxin)经理(jngl)

12、和员工应尽的义务和责任。各级直线经理（1）目标设定各级直线经理必须在每年1月31日前和下属员工研讨岗位绩效指标，并提出相应的目标。因个人原因在规定时间内未完成下属员工目标设定的，各级直线经理当月绩效奖金否决50%；下属员工以上月度绩效奖金不予发放，待绩效评估完成后，按实际考评结果下月度补发下属员工的绩效奖金；下属员工目标设定不合理（不符合SMART原则，具体化的、可衡量的、可实现的、战略承接的、时效性的），在各级直线经理的月度个人绩效承诺评估中的员工管理指标扣10分。（2）绩效评估各级直线经理按照绩效评估时间要求对下属员工上月度指标完成情况进行评估，因个人原因未完成对下属员工绩效评估的，直线经

13、理当月绩效奖金否决50%；下属员工以上月度绩效奖金不予兑现，待绩效评估完成后，绩效奖金按实际考评结果于下月补发；各级直线经理因个人原因造成本部门强制分布比例不合理的，直线经理当月绩效奖金否决50%；下属员工以上月度绩效奖金不予兑现，待绩效结果符合强制分布比例后，下属员工月度绩效奖金按实际考评结果于下月补发；绩效(j xio)评估结果弄虚作假的，否决(fuju)100%的绩效奖金(jingjn)；各级直线经理对下属员工的绩效评估结果不合理，引起员工合理申述，直线经理当月绩效奖金否决50%,员工及直线经理个人绩效承诺结果进行相应更正，同时，已发放绩效奖金的，根据多退少补的原则，在下月奖金中兑现。（

14、3）绩效辅导各级直线经理需每月对绩效差的下属员工进行绩效辅导，帮助其改善绩效，因个人原因未与绩效较差员工沟通的直线经理，在月度个人绩效承诺考核中的员工管理指标扣10分。员工（1）目标设定员工必须在每年1月31日前完成和直线经理的绩效目标研讨，确定岗位绩效指标，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效指标设定的，当月绩效奖金否决，不予发放；（2）绩效自评员工于每月5日前对上月指标完成情况进行自评，因个人原因未完成自评的，上月绩效奖金否决，不予发放；绩效评估结果弄虚作假的，否决100%的绩效奖金。各分公司企管经理（1）目标设定各分公司企管(q un)经理必须(bx)在每年1月31日前(rqin)完成本

15、单位的绩效目标签订，因个人原因在规定时间内未完成个人绩效承诺签订的，当月绩效奖金否决50%。（2）绩效评估各分公司企管经理必须在每月16日前完成本单位上月绩效评估结果的审核，并对存在问题的考核结果同直线、上层经理和员工进行沟通，确定绩效评估结果，因个人原因未完成绩效审核的，当月绩效奖金否决50%。各分公司企管经理必须严格按照集团规定的强制分布比例，对本单位强制分布结果进行审核、提前纠偏。因个人原因造成本单位强制分布比例不合理的，当月绩效奖金否决50%。（3）申述处理各分公司企管经理对于本单位员工对绩效评估结果提出的申述根据制度要求，定期完成申述处理，因个人原因未按时完成申述处理的，当月绩效奖金

16、否决50%。四、绩效评估方法个人绩效承诺书孚日集团以个人绩效承诺的形式，在全集团范围内通过自上而下地各级直线经理与员工签订承诺，将集团、分公司、部门的工作目标逐级分解到每一位员工身上，实现组织绩效和个人绩效的有机结合。孚日绩效承诺包括三部分内容：业务目标：业务目标是根据企业年度工作计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解，作为员工(yungng)的业务目标，并将业务目标进一步分解为季度和月度工作目标；员工管理(gunl)目标：员工管理目标专门针对各级( j)直线经理制定，并根据实现本部门业务目标的要求制定相关员工管理目标，加强团队建设，促进员工发展，提升组织绩效，培养直线经理的组织领导力；日常

17、工作表现：日常工作表现是对员工在日常工作的工作态度、纪律性、执行力和团队意识等方面进行评价打分；签订对象绩效承诺签订对象为孚日集团除生产一线工人之外的正式员工。所有正式新员工试用期满自上岗之日起30天内都需要签订个人绩效承诺。如果员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位执行工作超过30天，其不在岗时间不计入评估周期，待重回岗位后与直线经理重新确认个人绩效承诺目标。对于换岗或晋升的员工，现任直线经理应在员工到新的岗位后30天内，与员工讨论、重新设定年度、季度、月度工作目标，签订新的绩效承诺。绩效指标4.3.1指标类型孚日绩效指标中包括定性和定量指标：定量指标：将绩效结果(ji gu)

18、同事先设定的目标值进行比较，通常是达成结果的比率；定性指标：将绩效结果同事先设定的工作(gngzu)标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。通常定量指标要占1/22/3左右；定性指标占1/31/2左右。在实际应用过程中，根据岗位(gng wi)工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整。4.3.2 指标得分计算定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础按照百分制计算每项指标的绩效得分：当实际绩效值与绩效评估结果正相关时，绩效得分=实际绩效值/目标绩效值；当实际绩效值与绩效评估结果负相关时，绩效得分=2实际绩效值/目标绩效值；备注：绩效评估关注员工对企业的持续

19、业绩贡献，以上“绩效目标值”和“实际绩效值”均采用累计值，按照月度、季度业绩完成情况进行累计计算。其中，年度中新定岗人员，绩效承诺累计自定岗之日起开始进行累计；转岗人员在新岗位上岗之日起结束原岗位的指标累计，并计算其在累计周期内的实际累计月份，进行权重折算，同时开始新岗位的指标累积，并计算相应的周期。（2）定性指标得分计算：通过与定义的绩效等级的标准进行比较（绩效水平）：对应得分描述110实际表现显著超出目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等方面都取得特别出色的成绩。通常具有下列表现：提前完成任务，超额完成目标的数量，完成目标的质量明显超越规定的标准或得到充分认可，得到来自外部/

20、内部客户或领导的高度评价等。100实际表现达到目标要求或部分超过预期目标要求，在目标要求所涉及的时间/质量/数量/效果等主要方面都取得比较出色的成绩。通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务或提前完成任务，完成目标规定的数量要求或超额完成，完成目标规定的质量标准或超越标准，获得外部/内部客户或领导的认可和满意等。90实际表现基本达到预期目标要求，无明显失误。通常具有下列表现：基本达到目标规定的时间、数量、质量、效果等标准，没有出现外部/内部客户或领导的不满意等。70实际表现与预期目标要求存在差距，出现不足或失误。通常具有下列表现：存在疏漏，在时间或数量或质量上未达到规定的标准，出现外部

21、/内部客户或领导的不满意，偶尔有非重大投诉。50实际表现与达到预期目标要求存在较大差距，出现重大失误。通常具有下列表现：出现重大的失误，在时间、数量、质量上明显达不到规定的工作标准，经常产生投诉或出现外部/内部客户的严重投诉。4.3.3指标设置(shzh)原则S-具体化的：目标(mbio)具体化是指目标必须明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；M-可衡量的：目标可衡量是指目标的确定应达到一定(ydng)的准确程度；衡量方法应是可信赖和数量化的，至少应该能够确定目标是否完成；A-可实现的：目标可实现是指目标值具有挑战性并且在员工付诸努力之后可以达到；R-战略承接的：目标战略承接是指

22、个人目标应当承接集团、分公司和部门的目标，而不是凭个人兴趣而定；T-时效性的：目标的时效性是指在制定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。4.3.4 指标选择在个人(grn)绩效承诺中，根据不同目标设定(sh dn)的目的和要求，选择相应的指标：对于(duy)个人绩效承诺中的业务目标孚日每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标。建议指标总数不超过5个，4个左右为宜。对于个人绩效承诺中的员工管理目标每个直线经理在其直线上级的指导下，参考集团的要求，根

23、据组织成长、团队培养和下属发展的需要来设定自己的员工管理目标。建议指标数2个。对于个人绩效承诺中的日常工作表现每个直线经理根据员工日常工作中在工作态度、纪律性、执行力和团队意识等方面进行评价打分；建议对以上四方面综合评价打分；评估周期员工类型周期方式内容所有员工月度辅导沟通要求对下属进行辅导根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，要求对新员工、个人绩效结果较差的员工、业绩下滑员工每月至少进行1次辅导面谈绩效评估直线经理的业务目标、员工管理目标、日常工作表现月度完成情况评估普通员工的业务目标、日常工作表现月度完成情况评估年度绩效评估直线经理的业务目标、员工管理目标、日常工作表现年度完成情况评估普通员

24、工的业务目标、日常工作表现年度完成情况评估民主评价对除集团领导以外的所有员工进行年度民主评价，作为年度绩效结果的参照因素；定义定期绩效辅导沟通:各级直线经理针对本部门月/季/年度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题结合员工工作经验成熟度定期进行辅导沟通，制定工作改进计划。辅导目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。月度绩效评估：直线经理与员工根据制定的本月度的绩效目标计划，在每月结束后的次月自上而下地逐级进行绩效评估。月度绩效评估与员工的月度绩效奖金挂钩。年度绩效评估：在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行孚日集团年度绩效评估，针对直线经理对业务目标

25、、员工管理目标、日常工作表现完成情况进行综合绩效评估；针对普通员工对业务目标、日常工作表现完成情况进行综合绩效评估。年度绩效评估与员工的年度绩效奖金等挂钩。备注结果(ji gu)计算4.5.1 年度(nind)评估权重(qun zhn)分配建议权重表示单个指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评估时的相对重要程度。具体权重建议参见下表。集团人力资源部每年会制定具体的权重分配比例，协助分公司年度绩效评估结果计算。根据绩效管理工作的需要，个人绩效承诺各部分权重可能在每一年都会有所调整，并最迟在年初开展个人绩效承诺目标设定前公布。评估对象业务目标权重员工管理目标权重日常工作表

26、现权重总权重主管/经理70%20%10%100%一般员工90%10%100%4.5.2 评估(pn )得分(d fn)的计算评估(pn )结果计算方法详见下表：员工类型周期方式内容结果计算公式备注所有员工定期辅导沟通定期业绩辅导沟通N/AA-业务目标的单项得分B-员工管理目标的单项得分C-日常工作表现的单项得分D-单项指标权重E-各部分权重月度业绩评估直线经理的业务目标、员工管理目标、日常工作表现月度累计完成情况月度绩效评估结果（A*D) *E1+ （B*D)*E2+ （C*D)*E3普通员工的业务目标、日常工作表现月度累计完成情况月度绩效评估结果（A*D) *E1+ （C*D)*E3年度绩效

27、评估直线经理的业务目标、员工管理目标、日常工作表现年度累计完成情况年度绩效评估结果（A*D)*E1+ （B*D)*E2+ （C*D)*E3普通员工的业务目标、日常工作表现年度累计完成情况年度绩效评估结果（A*D)*E1+ （C*D)*E34.5.3 绩效等级评级量表绩效等级定义描述得分结果确认PBCA非常出色的顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质110直线经理评估，上层经理确定PBCB +出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的

28、眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质100-109直线经理评估，上层经理确定PBCB胜任的扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能90-99直线经理评估，上层经理确定PBCC需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高70-89直线经理评估

29、，上层经理确定PBCD不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高70直线经理评估，上层经理确定备注：1、当得分对应(duyng)等级与等级(dngj)分布比例(bl)不一致时，以等级分布比例为主，按得分排序定出绩效等级。2、当员工出现有悖于孚日集团价值观、相关规章制度的要求时，或发生给企业造成经济、声誉、安全、产品质量等方面不良影响后果时，其当期绩效评估等级可降级处理。4.5.4 等级分布比例控制为了确保考核结果的客观和公平，对员工绩效评估的等级进行比例控制。各单位的分布比例根据该单位的组织绩效结果确

30、定，员工绩效等级分布比例与直线上级的绩效结果挂钩。等级分布具体比例每年由集团人力资源部根据集团绩效进行测算、调整，于评估前公布。举例：2010年等级分布比例： 直线经理等级下属员工等级分布比例AB+BCDA20%15%10%5%0%B+30%25%20%10%10%B40%45%50%45%40%C10%15%20%40%50%D注：营销人员、市场人员、各公司总经理/厂长、集团部室经理不按照等级分布比例，以绩效评估得分直接对应等级。此等级分布比例(bl)为绩效评估等级结果参考依据，各单位(dnwi)对于(duy)C级以上的评价比例不高于集团规定的强制分布比例，对于C级及以下的评价比例不低于集团

31、规定的强制分布比例。若发生实际等级结果与比例不符时，由各公司总经理/厂长向集团人力资源管理委员会申请并阐述理由，待批准后报集团人力资源部备案。借调人员应在本月度实际服务单位参与强制分布。本次虽未要求各单位对D级参与强制分布，但如果员工绩效得分70分，则该员工绩效结果必须评价为D。4.5.5 岗位变动人员的个人绩效承诺处理1、对于换岗或晋升的员工，前任经理记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出个人绩效承诺打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给现任经理和员工本人，员工的书面绩效档案一起移交给现任经理。在当月及年终审评时，现任经理要考虑员工全月/全年的表现，按照员工的工作时间分段折算，给

32、出综合评分。2、对于离岗的员工，直线经理应在其离岗之前完成个人绩效承诺评估，评估周期截止至其离岗日期。评估期时已离职员工不需要再进行评估。4.5.6 跨团队人员的个人绩效承诺处理跨团队人员由其直线经理和所在项目的项目经理共同完成个人绩效承诺评估。直线经理：直线经理根据跨团队人员年度和月度的绩效目标的完成情况，对该员工进行个人绩效承诺评估，并得出相应的评分结果；项目经理：项目经理根据跨团队人员在项目中绩效目标的完成情况，对该员工进行评估，并得出相应的评分结果，提供给直线经理；企管(q un)部经理：企管(q un)部经理根据跨团队成员在不同项目的时间，和直线经理共同(gngtng)协商本职工作与

33、项目工作的考核权重，最终得出其年度或月度个人绩效承诺考评结果。 结果应用4.6.1 绩效评估结果保密绩效评估结果由各级直线经理与员工双方确认后，交各公司企管部经理及集团人力资源部存档备案，不对外进行公布。4.6.2 低绩效员工管理 员工月度/年度绩效评估结果为D，直线经理以书面形式告知员工，并与员工面谈制定改进提高计划，填写绩效改进计划书，并随时评估其改进状况，对低绩效员工进行管理；根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工的劳动合同。具体操作办法为：在年度考评结束后30天内由单位负责人向分管领导提交员工辞退报告，经分管领导审批后由人力资源部负责签发员工辞退通

34、知。4.6.3 绩效奖金发放员工月度综合业绩评估结果与其月度绩效奖金挂钩, 根据岗位层级以及单位绩效和个人绩效的评价结果对绩效奖金进行核算，具体的核算办法为：绩效奖金=绩效奖金标准*（单位绩效权重*单位绩效系数+个人绩效权重*个人绩效系数）绩效奖金标准：参照薪酬制度中规定的固定工资与绩效奖金的比例单位(dnwi)绩效：各分公司、分厂、集团各部室的总体(zngt)评价结果；个人(grn)绩效：个人月度绩效结果；系数权重分配： 岗位层级科级及以上科级及以下单位绩效权重40%30%个人绩效权重60%70%奖金系数确定：绩效结果AB+BCD单位绩效系数1.21.110.80.5个人绩效系数1.31.2

35、10.704.6.4 员工薪酬调整根据员工年度综合绩效评估结果，决定员工薪酬增长幅度。 4.6.5 员工岗位变更根据员工绩效评估结果和公司发展的要求，结合岗位对能力素质的要求，对优秀员工进行岗位升迁或轮岗。4.6.6 员工培养发展根据员工年度综合绩效评估结果, 个人能力优缺点和公司发展的要求，对优秀员工，集团人力资源部将制定相关员工培养发展计划。五、绩效管理流程目标设定目的：向员工明确组织的战略发展(fzhn)目标和方向以及对他们个人绩效目标的期望；保证(bozhng)每个员工都理解并认同他们的绩效目标和所要承担的责任；保证(bozhng)每个员工都理解他们的绩效如何同回报挂钩。原则：绩效管理

36、体系最重要的一个特点就是将个人目标同组织目标有机的结合起来进行衡量。一旦组织的目标明确下来，它需要被分解到各个部门并最终分解到每个员工的绩效目标中去。只有将个人目标和组织目标相结合才能帮助组织最终取得成功。流程：集团办公室制定集团总体发展战略，设定总体目标；每年各公司根据集团总体战略和目标制定业务战略、年度经营计划和预算，确定各个关键业绩指标，签订绩效承诺书；每年1月15日前各分公司总经理/厂长签订年度个人绩效承诺与业务目标月度分解表，集团人力资源部存档备案；每年1月20日前各分公司总经理/厂长分解指标到各部门，与各部门经理面谈，分解业绩指标和工作目标，指导部门经理制定年度个人绩效承诺与业务目

37、标月度分解表，并双方签字确认，交各集团企管部备案；每年1月31日前各级直线经理与下属面谈，分解业绩指标和工作目标，指导员工制定年度个人绩效承诺与业务目标月度分解表，并双方签字，报上层经理确认，交各公司企管部备案。根据绩效管理工作的需要，目标设定各环节的时间节点可能在每年都会有所调整，并最迟在年初开展个人绩效承诺目标设定前公布。目标(mbio)调整目的(md)：通过(tnggu)目标的调整，保证员工明确组织的目标和方向，使目标与组织更具一致性；通过目标的调整，保证员工能达到工作标准，激发员工潜能，使目标更具挑战性。调整前提：组织的战略目标发生变化；因组织架构调整、工作环境、背景等原因发生岗位职责

38、变化；原则：可以根据半年审视的结果，结合战略变化，在每年7月份进行一次目标调整。目标调整需严格按照目标调整流程进行。目标调整流程：目标调整流程参照个人绩效承诺签订流程，每年7月份各分公司总经理、集团部室负责人根据战略的变化可进行下半年工作目标的调整，调整结果需报集团人力资源管理委员会审批并交集团人力资源部备案。各分公司总经理、集团部室负责人根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标调整；部门经理根据目标调整结果与下属面谈，指导下属进行目标的调整，并报分公司总经理确认；各级直线经理根据目标调整的结果与下属面谈，指导下属进行目标调整，报上层经理确认，调整结果都需交各分公司企管部备案.转岗(zhu

39、n n)、新定岗员工个人绩效(j xio)承诺签订(qindng)1、目的：保证转岗、新定岗员工及时签订个人绩效承诺，明确组织的目标和方向；保证转岗、新定岗员工的绩效评估不受到影响。2、对象：在个人绩效承诺签订范围内，因为转岗（升迁、轮岗、降职）、组织架构重组等原因造成岗位职责发生变化，需要重新签订个人绩效承诺的员工；新定岗员工。 3、原则：对于转岗和新定岗员工，直线经理应在员工到新岗位30天内，与员工讨论和确定年度和月度业务目标，并签订个人绩效承诺。4、流程： 新定岗员工：可随时创建个人绩效承诺并进行提交。 转岗员工：每月13日-15日，直线经理指导员工设定个人个人绩效承诺；16日-18日,

40、直线经理和二线经理审批个人绩效承诺 ，完成目标设定工作，分公司企管部备案年度个人绩效承诺；绩效回顾与辅导目的：不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向(fngxing)，特别当组织的战略和目标发生变化时；对绩效情况(qngkung)不断地进行跟踪(gnzng)关注，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励。原则：就组织或部门内员工个人发生的重要事件进行定期和不定期沟通；根据员工对工作执行与责任承担情况决定辅导沟通频率；沟通形式可根据需要采取正式和非正式方式进

41、行；持续不断地辅导，反馈和改进。月度绩效辅导沟通流程：各级直线经理根据员工经验与能力进行定期辅导沟通，对新员工、个人绩效承诺结果为D级的员工、业绩下滑员工要求每月至少进行一次一对一绩效辅导面谈，共同回顾上月度计划执行情况，表扬优点，寻找差距，并予以记录，绩效辅导记录交由分公司企管部存档。各分公司企管部归档并管理绩效辅导记录，对个人绩效承诺结果为AC级的员工的绩效辅导可根据工作需要进行不定期抽查。年度中期绩效回顾辅导流程：每年7月各级直线经理与下属进行年度中期绩效回顾辅导面谈，对下属就个人年度的业务目标、员工管理目标和日常工作表现进行综合、全面的回顾，为下属提出绩效改进意见和建议，必要时对下半年

42、月度目标进行调整。如对年度(nind)个人绩效(j xio)承诺目标调整(tiozhng)需按照目标设定流程中规定予以审批，并报分公司企管部备案。年度绩效回顾辅导流程：每年1月31日前，各级直线经理与下属针对上一年度绩效评估结果进行年度绩效回顾辅导面谈（可与当月及上一年度12月份绩效辅导合并），总结上一年度绩效表现，肯定业绩，讨论改进，可同时制定新的年度目标（见目标设定流程）。绩效评估目的：向下属提供其所承担工作执行结果的总评并使他们明确自己的绩效状况；保证下属通过积极地参与绩效评估过程管理来对他们的绩效承担责任 ；保证下属理解他们的绩效如何同回报和认可相连接。原则：采用经过明确界定的等级量表

43、来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效等级量表来进行衡量；各级直线经理与下属采用面谈方式反馈评估结果。各级直线经理进行打分评估并将评估结果以面谈方式反馈给下属。时间(shjin)：月度评估(pn )：每月结束(jish)后次月115日为月度绩效评估期；年度评估：每年度结束后次年1月份120日为年度绩效评估期。月度评估流程：每月7日前，集团人力资源部/企管部协助集团人力资源管理委员会完成对各分公司总经理/集团部室负责人的上月组织绩效评估，并根据各分公司总经理/集团部室负责人的组织绩效评估结果下发各分公司及集团部室绩效等级分布比例；每月10日前，员工

44、根据数据对上月实际完成情况进行个人绩效自评，提交给直线经理；每月15日前，各单位负责人对上月评估结果进行审批，评估结果一经单位负责人审批确认，不可再更改。绩效评估结果交集团人力资源部/企管部备案，各分公司企管将绩效结果运用于绩效奖金的计算发放。分公司总经理评估部门经理绩效得分与等级，确定各部门等级分布比例；各级直线经理根据员工所提供绩效自评和数据评出员工绩效得分，将本部门绩效等级汇总表报上层经理；上层经理审核绩效评估结果，之后由分公司企管部经理汇总审核强制分布比例，并报各单位负责人审批；25日前各级直线经理与员工进行绩效面谈，与员工沟通绩效结果。绩效评估各环节的时间节点会根据绩效管理工作的需要，及时进行调整，并最迟在每月初开展个人绩效承诺评估前公布。六、申述及其处理提交(tjio)申述(shnsh)员工(yungng)对绩效评估结果执不同意见的，先与直线经理沟通，若依然无法统一意见，员工可在得到绩效评估结果后10天内进行申述，填写绩效评估申述表。申述受理机构员工申述受理机构的顺序为单位负责人集团人力资源部总经理集团人力资源管理委员会。所有员工申述都按此流程进行，不能越级申述，各级申述机构不受理匿名和越级申请。申述受理单位负责人在接到员工申述后，对员工申述内容进行调查，与员工直线经理进行协调、沟通，并在3个工作日内做出答复。企管部经理协助单位负责人对申