国际工程企业管理分析(共25页)

1、 “以我为主的总包模式(msh)”运作管理(gunl)构想(u xin)2014年6月2日目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc389726258 “以我为主的总包模式”运作管理构想 PAGEREF _Toc389726258 h 1 HYPERLINK l _Toc389726259 绪论 PAGEREF _Toc389726259 h 3 HYPERLINK l _Toc389726260 1.1研究的目的 PAGEREF _Toc389726260 h 3 HYPERLINK l _Toc389726261 1.2研究的主要内容 PAGEREF _Toc3

2、89726261 h 3 HYPERLINK l _Toc389726262 1.3 拟采取的研究方法、技术路线 PAGEREF _Toc389726262 h 3 HYPERLINK l _Toc389726263 “以我为主的总包模式”的运作管理 PAGEREF _Toc389726263 h 5 HYPERLINK l _Toc389726264 21 组织结构模型-“大子分公司，小项目部”的构想 PAGEREF _Toc389726264 h 5 HYPERLINK l _Toc389726265 22 “以我为主的总包模式”经济分配机制的构想 PAGEREF _Toc38972626

3、5 h 13绪论(xln)1.1研究(ynji)的目的此课题(kt)的研究旨在在摩洛哥分公司全体员工认真学习公司主要领导在2014年工作会议暨一届五次职代会上的讲话精神，深刻领会“三、二、一”发展战略内涵，全面掌握“三大创新”精髓，努力百分百落实“七项重点”的基础上，摩洛哥分公司根据中海外综合函201424号关于开展管理模式创新研究工作的通知的部署，为进一步把分公司的全体员工的认识水平提高到管理模式创新的必要性上来，把认识能力提高到管理模式创新的重要性上来，把认识觉悟提高到管理模式创新如何开展上来。在公司领导2014年工作会议关于“以我为主的总包模式”论述的指导下，细化“以我为主的总包模式”的

4、组织结构设计，探索该模式运作管理的方式方法。1.2研究的主要内容分析构想“以我为主的总包模式”运作管理的方式、方法及流程。1.3 拟采取的研究方法、技术路线本文采用理论分析、比较研究和实证分析相结合的方法，在公司领导2014年工作会议关于“以我为主的总包模式”论述的指导下，结合工程实践构想“以我为主的总包模式”运作管理组织结构模型、利益分配模型和动态控制方法，形成具有推广应用价值的、可操作的研究成果。“以我为主的总包模式(msh)”的运作管理21 组织(zzh)结构模型-“大子分公司，小项目部”的构想(u xin)根据公司领导在2014年工作会议暨一届五次职代会上的讲话精神，结合摩洛哥工程市场

5、的实际情况研究发现，目前摩洛哥的大多数工程是在只有初步设计图纸的情况下实施招投标，中标企业要向业主提供包括设计、施工、采购等全面的工程服务，这实际上是类似于EPC模式，经过分析可见这与中国国内的施工总承包是存在很大不同的，这种模式需要承包方企业具有很强的能力，尤其是下列能力：研发能力。为了引导建设需求和建筑消费以及应对并满足业主日益多样化、个性化、高级化的建设需求，在该种模式下承包工程的企业需要具备较强的研发能力和创新能力。通过研究开发掌握工程服务的关键技术，其一满足多样化与个性化建设需要的建设对象物的技术或建筑产品技术；其二满足可持续建设需要，即确保节省资源、能源、保护环境等为建设所要求的功

6、能的技术；其三是满足建筑产品生产及相关工程服务需要的有关规划、设计、施工、维修，乃至整个生产系统的技术，包括硬技术和软技术；其四是降低生产成本，增加产品附加值的原材料改进加工技术。咨询服务能力。在该种模式下，建设项目前期需要做的大量的投资机会研究和可行性研究工作，如投资机会研究、可行性研究及相关的市场研究、财务预算、资金筹措、效益评价等通常由业主自行完成或委托咨询公司完成，但当业主缺少某些方面的经验时，便会向信任的工程承包企业进行咨询。而这种信任是基于研究开发的成果和积累、大量的实践工作经验以及良好的商业信誉和商务沟通能力。工程承包企业较强的咨询服务功能能够为尽早参与项目提供机会，增加企业在竞

7、标中的胜算筹码。工程设计能力。在该种模式(msh)下，业主确定下来的通常只是工程的初步设计，大量的施工详图的设计工作需要承包商自行完成。总承包商只有在具有设计能力和具备可利用的设计能力资源（包括(boku)相应的资质）条件下，才能担当这一角色。而且优质的设计能力对降低生产成本，增加产品附加值，满足业主的需求至关重要。融资能力。在这种模式下，需要具备很强的融资能力，有时融资能力和融资条件甚至是能否得标的关键，单靠企业的自有资金是难以满足大型项目运作需要的。因此，企业需要很强的融资能力，包括具有自己的融资渠道、经济(jngj)实力和良好的信誉。商务沟通能力。任何项目的取得，如果不采取血本无归的低价

8、竞标的策略，都需要承包企业具备良好的商务沟通能力，拥有广大的人脉，与各方业主和大型供应商、承包商保持良好的关系，从而有效对业主拟实施的项目进行长期的跟踪，取得业主的信任与支持，并为成功实施项目保驾护航。上述这些能力是我司摩洛哥分公司已具备或是可以培育和增强(zngqing)的能力，却是中国国内习惯于施工总承包企业所欠缺的。可以(ky)肯定，不具有上述能力(nngl)的企业在摩洛哥开展工程承包，将举步维艰。在该种模式下，成功的关键在子分公司，而不在项目部，这与施工总承包经营方式的情形是完全不同的。施工总承包公司的项目部主要是按图施工，按合同规定完成施工任务，而上述模式则是在设计、施工、采购深度交

9、叉的情况下工作的，是商务、公司职能和项目部职能的有机结合。这恰恰符合我司领导“发挥自身的现有优势，坚持经营管理型的发展定位，坚持做管理方、承包方、集成方，以具体的项目实施和施工作为补充。坚持过程管理高端化，全面掌控项目经营、技术、商务等核心环节，始终占据项目管理权、经营权和资金管理权，向管理要效益，从高端谋发展”的论断，表明了“对以中国中铁和中海外名义参与的运作类项目和预期效益良好的大中型项目，根据所在国法律规定、市场情况以及项目的具体情况，对项目进行有条件的分割，通过模拟招标的方式选择分包方、施工方。对选择的分包方实行商务管理、财务资金管理、技术管理、合同管理，具体施工管理交由分包方。对分包

10、方、施工方的管理以中海外与业主方签订的合同为基础，并在管理过程中增加对分包方合作的具体管理内容”的可行性。基于此，笔者认为“以我为主的总包模式”在摩洛哥市场的组织结构可以试行“大子分公司，小项目部”的矩阵式结构来运作。所谓“大子分公司、小项目部”，就是将资金、技术、设计、大型设备等各种要素的管理功能集中到子分公司，工程项目由子分公司直接谈判、管理。这样，子分公司的技术、管理、资金密集的优势才能得到发挥，才能充份利用“天时、地利和人和”的优势，并且能充分有效地利用企业资源运作多个项目。“小项目部”就是将具体的项目实施和施工交由根据工程特点与合作单位临时组建的项目部实施。项目部在子分公司的支持和管

11、理下有效开展各项工作。具体组织结构如下图：中国海外工程有限责任公司 摩洛哥子或分公司总裁项目商务、管理经理部研发咨询设计部计划实施部合约部财务部人事部信息、翻译、营销、协调部采购仓储部以上为子分公司组织结构 *#*#*#*#*工程师&*#*#A项目项目经理&B项目项目经理&*#*#*#*#*工程师&*#*#*#*#*#C项目项目经理&*#*#*工程师&*#图示：&:根据(gnj)项目需要和与合作单位的协商结果确定人选*摩洛哥子分公司人员(rnyun)担任*#摩洛哥子分公司人员与合作(hzu)单位人员共同担任（可放开）“以我为主的总承包模式”组织结构其中各部门的职责为：项目商务管理经理作为摩洛哥

12、子分公司的经营中心，主要负责：项目跟踪，投标报价，与业主的合同谈判；批准、领导合作单位委派的项目经理并为其配备助手（助理和翻译）；指定、批准子分公司职能部门下派到项目部的人员；项目间的协调，资源冲突时的排序；按计划为子分公司职能部门划分任务，领导、监督子分公司各职能部门的工作，掌握领导各项目的进展；就项目运行过程中关键事项与业主等方面的协调沟通；项目管理业务规范的统一、制定。项目经理的主要职责：选人、用人，确定项目部各职能部门人选；确定项目的工作计划及分解结构、建立责任矩阵并对项目的结果负责；按计划为项目部各职能部门划分任务；项目(xingm)的实施与控制；向客户(k h)和公司主管汇报工作；

13、项目经理日常(rchng)工作。子分公司部门经理和部长职责主要包括：决定如何完成项目分配的任务；决定任务的责任者及项目间的人员调动；对工作人员进行业务指导和监控。关键部门的具体操作方法为：设计工程师采用定期服务制把各项目部技术人员编制都集中到设计中心，分成各专业的技术服务小组，由设计中心统一管理，配备软硬件，根据项目部工程技术人员的人力资源计划，统一安排到各项目。每个人在项目上都代表公司的技术中心的某个技术小组。在规定期间内完成专业服务，把设计意图直接带到项目施工中去，实现设计和施工的深度交叉。完成后再平移到其他项目上，或在不同项目之间同时服务，提高工作效率，这就形成了现场工程师的工作制度。现

14、场工程师既要对子分公司设计部负责，又要服从项目经理具体领导。明确专业现场工程师与设计中心的关系，具体包括：参与工程、结构设计方案讨论，配合设计师提供合理的建设材料信息、基础方案、施工方法的反馈意见等。认真阅读施工图纸，了解整个工程的概况、结构类型、基础类型及主要工程材料的使用情况，并在施工图出图前提出合理化建议。代表设计(shj)中心进行或参与现场向分包商的设计交底和图纸会审。负责落实(lush)现场设计变更、图纸问题，快速解决现场技术问题。随时向设计师反应现场出现的技术问题，对现场技术问题提出(t ch)解决建议，并填写现场技术联系单。项目竣工后，将个人项目总结报告提交设计中心归档。明确专业

15、现场工程师与成本控制部门的业务关系，具体包括：协助成本控制部门对土建分包队伍报价中建筑材料清单以及相关建筑材料的技术要求等进行审查。协助成本控制部门对土建分包合同进行预审，并在合同预审记录表上签字。确认现场分包队伍土建工程量、核实现场签证，并在分包付款申请报告上确认签字。明确专业现场工程师与采购部的业务关系，具体包括：配合公司采购部，根据项目进度填写物质设备使用计划表，包括采购清单、采购计划、产品信息，并对材料的进场时间和方式等提出要求。对采购到场的材料进行质量检查和验收，对不合格品及时向采购部反应，确保材料、设备符合设计施工要求。明确专业现场工程师与项目部关系：编写施工组织设计等相关技术文件

16、。负责现场填写对监理和甲方的各项工程(gngchng)报表工作。监控现场分包队伍施工进度，监督(jind)分包队伍的施工质量。及时向合约(hyu)部提供因业主要求设计变更而发生的工程量现场签证及工期和成本损失的索赔依据。参与整个工程的每个分项验收，整理验收资料，组织合约部清算工程量和计量工作。项目部合约部向子分公司合约部备案。采用急中采购仓储制 把各项目部的采购职能集中到子分公司采购仓储中心，大力培育采购渠道，建立子分公司的供应链，根据项目部的采购计划和资金计划集中采购，进行仓储，统一管理各项目部的采购仓储部，从而降低采购成本，保证采购质量，降低资金风险。分公司的采购中心与项目部的采购部采取竞

17、价机制。对财务进行集中控制各项目部的工程款全部汇入公司总部账面，根据项目部每月的采购支付计划、分包支付计划和资金平衡计划，按工作流程支付工程款，既保证资金安全，又有效地控制成本。在实践应用中，需要运用均衡矩阵理论，逐步形成公司的组织结构为“大子分公司，小项目部”的矩阵式结构。在承接项目任务后，根据工程性质和项目复杂程序与合作单位共同组建项目经理部，派出项目经理，子分公司的各职能部门派出相应专业人员作为项目部相关职能部门的现场负责人，旨在达到资源的最优组合配置。“大子分公司，小项目部”的组织结构，能有效解决利用有限资源进行多项目管理的难题，提高项目部的管理水平和子分公司的控制能力，子分公司能够(

18、nnggu)始终占据项目管理权、经营权和资金管理权。组织结构是一个组织内各构成要素及各要素间确立关系的形式，即组织内部的构成要素及要素之间的关系，包含基本结构和运行机制两部分。企业基本结构必须考虑组织内部如何分工，如何实现必要的协调以保证总目标的实现等；而企业的运行机制是用来(yn li)强化基本结构以实现基本结构的实现意图，表现为企业的控制程序和绩效考核与激励等。运行机制赋予企业基本结构的活力(hul)，所以组织机构是静态组织设计和动态结构过程相结合的产物，离开了运行机制的研究，组织结构是无法执行的。如古人所说：“天下熙熙莫不为利来，天下攘攘莫不为利往”，因而“以我为主的总承包”模式下公司的

19、经济分配模型，就是其运行机制的核心内容。22 “以我为主的总包模式”经济分配机制的构想企业的发展离不开先进的管理理念和科学的管理体制，体制的创新永远是企业发展的灵魂，而机制的创造则是灵魂中的发动机。激励进一步从机制上实现，进一步完善组织机构带来的拉动激励机制，激发员工潜能带来组织生产力；进一步完善晋升激励机制，激发高管层自我实现带来的领导生产力；进一步完善绩效考核激励机制，激发广大员工求富分配带来的执行生产力。明确岗位职责，通过晋升、分配，调控全员追逐个人价值的积极性，增加培训机会。应用美女与鳄鱼激励机制，把自由竞争的机制落实处。通过制度创新消除局中人博弈困境，所谓局中人，包括企业中的部门和部

20、门中的个人。企业作为一个组织，具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来激励、规范和限制成员的行为。组织力求规范成员实现组织目的的行为，但组织人的行为是由动机决定的，而动机又决定于需求。组织人不同的价值观和利益导向会形成组织冲突，这种冲突在组织生态系统中必须实现动态平衡或相对平衡，否则将会破坏组织目标的实现。组织冲突必然包含了个人理性与集体理性的冲突，组织内不同集团利益的冲突，这种局中人心态构成博弈困境。解决这种博弈困境，不在于否定个人理性，也不在于否定组织内不同集

21、团利益的冲突，关键是通过制度创新，建立起一种新的使得在满足个人理性和不同集团理性的基础上能够达到集体理性的机制。正如斯密所说“我们不期待由于屠夫、酿酒家和面包师的仁慈而从他们那里得到晚餐，而是由于他们考虑到自己的利益。我们满足自己的需要，不是因为他们的仁慈而是因为他们的利己主义，我们没有和他们说过自己的需要，只是谈谈他们的利益。”笔者认为在建立我司与合作单位的经济利益分配机制的基础上，结合WBS（工作分解结构），建立绩效模型是解决这种困境的有效途径。“以我为主的总承包(chngbo)模式”按经济(jngj)主体可分为两个，即以对项目进行(jnxng)集成管理为主要任务的我司子分公司和以项目实施

22、为主要任务的合作单位。对于这两个经济主体的经济利益分配，笔者认为应保证在我司提取完管理费后，在项目实施阶段，按5比5的比例进行合作。这样做，旨在建立一损俱损，一荣俱荣的利益分配机制，即若项目盈利，合作双方获益一致，若项目亏损，则合作双方损失相当。与合作单位形成经济利益共同体，化解这两个利益集团的局中人博弈困境是项目成功实施的基础，也是解决低层级的局中人博弈困境的前提。从上文的组织结构模型的分析中可见，工程总承包企业在摩洛哥所从事的大部分工程服务的价值增值活动可分为五个经济模块，如下图所示：项目管理系统设计中心采供中心决策与支持系统项目经理部“以我为主的总包模式”的经济模块决策与支持系统是由研发

23、咨询、财务部、人事部、信息、翻译、营销、协调部等组成的间接利润创造模块，采购中心模块、商务系统模块（项目商务管理经理部）、设计中心模块、工程管理模块等是利润直接创造模块。设计中心的功能(gngnng)及运作机制设计中心作为公司一个独立的窗口，充分利用已有资源（设计资质、品牌效应、设施条件等）形成独立的经营管理模式。大力开展或参与工程服务项目，形成知识产权，在几个专项领域内，提供有特色的设计服务。一方面要挖掘、培养、引进一批可以提供多方案选择的专业的概念设计师，另一方面还要把设计过程和现场专业工程师的智慧和执行(zhxng)结合起来，真正做到设计施工零距离一体化。设计(shj)部费用来源不再依赖

24、项目商务部投标计提既定百分比的设计费，而是将其来源扩大到公司项目投标报价中的设计费部分，还可独立的对外开展设计服务，参加社会上的设计投标和取得协助其他设计院转化的设计的劳务费等。设计部的设计成本完全自行消化，包括所属员工的工资、奖金、社保、公积金、办公费、差旅费、经营经费、外协人员的劳务费、房屋和汽车租赁费等各种设计成本。公司以项目为基本核算单位，设计中心与项目部签署目标责任合同，若项目盈利，设计中心则以项目净利润的一定百分比分成，若项目发生亏损，设计中心则承担一定的罚金。项目商务管理经理部的功能及运作机制项目商务管理经理部作为公司项目跟踪、投标报价、合同谈判和项目成本控制的责任部门，承担市场

25、开发和成本控制中心的重任，特别是在新项目的开发上，要在绩效评估的基础上，让有特殊贡献的营销人员取得应得收益。作为公司的成本控制中心，项目商务管理经理部负责筛选、决定合格的工作人员配备到各职能部门和各个项目部，开展有效的项目评估(pn )，严格按照确定的WBS结构，在财务部和项目经理部上下两个层面上，在设计中心、采购仓储中心和工程部三个方位上全面控制项目的各项费用支出。项目商务管理经理部的经营成本需完全自行消化，包括所属员工的工资(gngz)、奖金、社保、公积金、办公费、差旅费、经营经费(jngfi)、外协人员的劳务费、房屋和汽车租赁费等其他经营成本。费用来源为计提的部分管理费和项目净利润的一定

26、百分比分成。若项目发生亏损，则承担一定的罚金，若项目亏损严重，则对主要负责人员予以调离、降职处罚。采购仓储中心的功能和运作机制采购中心作为公司价值增值活动中心环节之一，以优质服务和低成本采购为目标，大力发展和建设以诚信为基础的合理可靠的供应渠道，不仅要为项目部服务，还要利用供应渠道，开展贸易业务，通过贸易带动国内外工程的承接。采购程序是由项目部先提供采购计划，含财料/设备清单、设备型号、技术规格、数量以及现场交货期等内容，由子分公司采购仓储部和项目部采购仓储部各自根据该清单在国内和国际市场进行询价比价后，最终协商确定后报项目工程师、项目经理批准，项目商务管理经理部核准后才能采购用于工程施工。项

27、目的采购工作(gngzu)应进行有效的技术管理，只有现场工程师结合项目工期要求，与设计共同确定准确的规格、型号等技术参数后，才能有效进行相关的采购活动。项目部、设计中心、采供中心和项目商务管理经理部要建立一套相应的采购会签工作流程，以确保按时、按质将合格的建材或设备提供至施工(sh gng)现场(xinchng)，保证合约工期的实现。公司以项目为基本核算单位，采购仓储中心将以项目净利润的一定百分比分成。若项目亏损，则承担一定的罚金。合约部的功能与运作机制明确子分公司的合约部与项目部的合约部是指导与协作的关系，共同按与业主所签的合同的要求协调、督促、履行项目实施有关的管理和服务，共同寻找、筛选分

28、包商，拟定分包合同。具体职责概括如下：按合同要求，及时协调办理各类保证。如履约保证、预付款保函等；按时开工。 根据监理的开工命令或合同条件规定的日期，通知、提醒相关部门组织按时开工，避免违约；从合同管理角度审核提交给监理的施工计划，既要保证符合业主监理要求，又要兼顾日后的索赔；跟踪(gnzng)工程验收，完成计量(jling)工作，组织、管理分包工作(gngzu)，完成对分包商的计量工作，提醒、协调各相关部门做好索赔资料的准备、存档工作，拟定索赔方案，项目经理部的功能和运行机制公司采用竞争和自愿相结合的方式组建项目经理部，一经组建，就保持其相对稳定性。项目经理有选人权，并对其成员负责。通过规范

29、服务行为，切实提高项目经理部施工现场的服务能力。项目经理必须按计划完成施工产值，按照WBS对项目实施过程进行全面控制并建立相应的责任矩阵，严格执行分包、采购支付程序和使用资金。公司以项目为基本核算单位，项目经理部将以项目净利润的一定百分比分成。若项目发生亏损，则承担一定的罚金，亏损严重者，则对项目经理部成员予以调离、降职处分。子分公司总部的功能和运行机制信息中心、财务部、技术咨询中心作为公司的综合管理和服务部门，负责对全公司的经济活动进行计划、组织和控制，同时为公司的决策提供支持，为各个经济模块的经济活动提供支持和咨询服务，其中财务部将对各部实行严格的独立核算机制，按规定、按预算控制各部发生的

30、管理成本，提高各部的实际分配能力。子分公司(n s)总部(zn b)以项目(xingm)为基本核算单位，以净利润的一定百分比分成。这些经济模块按照自身的功能（包括可延伸的功能）创造价值并自主控制成本，公司绩效则是各功能模块绩效有机结合而形成的结果。为了促使各功能模块具备提升业绩的自觉性和积极性进而有利于增强公司的系统功能，需要合理地确定各功能模块基于经营业绩的经济利益分配比例并实现其博弈的均衡。为达成此目的，需将公司以往经济数据回归成工程造价构成，更直观地分析扣除直接成本以外公司为实施项目管理发生的费用和应得到的补偿，并将既得收益在五个功能模块中合理分配，确定五个经济模块的分配系数。科学制定各

31、职能部门的利益分配机制，化解各职能部门局中人博弈困境是项目成功实施的保障，有利于解决更低层级的局中人博弈困境。任何组织都是由一个个具体的人组成，一个个具体的人就成为了组织任务能否顺利实现的关键。因此，需要在多项目的动态控制过程中应用WBS，将项目目标层层分解成若干子目标，并将子目标落实到具体责任人，建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，及早发现项目管理上的漏洞和分包商工作中的隐患并进行追溯，指出项目存在的具体问题，找到主要责任人和风险所在，将计划、实施、绩效考评串联起来，形成项目的多维一体化管理。WBS与目前大多数国内建筑企业长期沿用原苏联体制下的概预算定额体系进行工程项目成本的分解、计算

32、和分析是不同的，原苏联体制下的概预算定额体系主要是按成本要素进行分解，费用项目划分十分具体详细。但这种体系主要是为了方便静态计算和估计工程成本，并不适合项目实施过程的成本控制。不可能达到下表中成本管控要点的期望值。管控要点概预算定额体系管理现状期望目标综合性成本控制部与财务部各自为政，“信息孤岛”现象严重，预算报表与财务报表时有矛盾，口径不一，信息断路，缺乏成本控制综合体系成本预算与成本核算的口径统一，信息对称；预算、采购与财务部门的成本核算信息互补，相互解释；形成多维一体的成本综合管控体系可追溯性大多数情况下核算很难细化到工程的具体部位上，最终出现成本问题，往往找不到问题的出处和对应的直接责

33、任者工程成本管理的对象具有可追溯性，具体的项目能落实责任者及其所从事的活动，将来成本管理的结果可映射为对成本控制工作奖优罚劣的依据实时性实际的成本数据统计往往是滞后的，在工程结束时才能出来在项目管理中，成本是唯一无法“纠偏”的及时得到工程的实际成本数据，逐步缩短核算周期通过实时信息，对潜在风险进行预处理，减少成本损失一个项目是由若干个工作单元或活动组成的,而这些工作单元是由项目的具体情况所决定的。在管理项目时，需要对项目的每个活动进行管理，这样便于对项目的资源分配、时间和成本进行估算。要实现这样的管理，就需要把项目“打碎”，也就是(jish)将项目分解成具体的工作活动或工作包，这个分解的过程就

34、是WBS（工作分解结构）。WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)-可以产生有形结果的工作任务；分解（breakdown)-是一种逐步细分和分类的层级结构；结构（structure)-按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其(yq)对应：结构化编码(bin m)编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。工作(gngzu)包工作(

35、gngzu)包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为(chngwi)了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。WBS元素WBS元素实际上

36、就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictive WBS，Gregory T. Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。WBS字典(zdin)管理的规范化、标准化一直是众多公司追求(zhuqi)的目标，WBS字典就是这样一