组织结构和控制ppt课件

1、组织构造和控制Chapter 3内部环境Chapter 2外部环境 战略管理程序战略 意向战略 目的战略竞争势态超越平均水准的报答反响战略制定Chapter 4运营-级别战略Chapter 5竞争动态Chapter 6公司-级别战略Chapter 8国际化战略Chapter 9协作战略Chapter 7收买 &重组战略实施Chapter 10公司治理构造Chapter 11构造& 控制Chapter 12战略指点Chapter 13企业家精神 & 创新战略投入战略行动战略产出组织构造类型一切的组织都需求某种方式的组织构造实施和管理它们的战略企业经常改动其构造以顺应规模增长和活动日益复杂的要求组

2、织构造类型一切的组织都需求某种方式的组织构造实施和管理它们的战略cnshu 精品资料网三种根本构造类型:职能型构造多分部构造 (M-方式)简单型构造企业经常改动其构造以顺应规模增长和活动日益复杂的要求组织构造类型一切的组织都需求某种方式的组织构造实施和管理它们的战略简单构造一切者 / 经理一切者/经理直接进展一切主要决策并监视一切活动当企业变大和变得更加复杂时， 这种构造便无法维持职能构造首席执行官消费财务研讨与开发会计销售 & 营销人力 资源首席执行官职能 构造消费财务研讨与开发会计销售 & 营销人力 资源首席执行官职能 构造低本钱的运营战略通常采用中央集权的构造， 并强调工艺流程的研讨与开

3、发 和消费效率。cnshu 精品资料网消费财务研讨与开发会计销售 & 营销人力 资源首席执行官职能构造差别取胜的运营战略 通常采用放权的构造， 并强调对产品的研讨与开发 和销售与营销活动。低本钱的运营战略通常采用中央集权的构造， 并强调工艺流程的研讨与开发 和消费效率。从简单构造过渡的第一阶段职能构造适宜单一或单一主业运营的企业从简单构造过渡的第一阶段职能构造义务专业化分工适宜单一或单一主业运营的企业从简单构造过渡的第一阶段职能构造* 消费* 财务* 工程* 会计* 销售与营销* 人力资源义务专业化分工适宜单一或单一主业运营的企业从简单构造过渡的第一阶段职能构造抑制简单构造中由于一切者/经理为

4、同一人呵斥的信息处置的局限性* 消费* 财务* 工程* 会计* 销售与营销* 人力资源义务专业化分工适宜单一或单一主业运营的企业从简单构造过渡的第一阶段职能构造职能部门指点向首席执行官报告， 后者从全公司的范围出发整合决策和行动* 消费* 财务* 工程* 会计* 销售与营销* 人力 资源抑制简单构造中由于一切者/经理为同一人呵斥的信息处置的局限性义务专业化分工适宜单一或单一主业运营的企业从简单构造过渡的第一阶段职能构造风险来自于职能经理之间的冲突* 消费* 财务* 工程* 会计* 销售与营销* 人力 资源职能部门指点向首席执行官报告， 后者从全公司的范围出发整合决策和行动抑制简单构造中由于一切

5、者/经理为同一人呵斥的信息处置的局限性义务专业化分工适宜单一或单一主业运营的企业从简单构造过渡的第一阶段职能构造公司财务公司研讨与开发公司营销公司人力 资源首席执行官战略方案职能构造消费财务工程会计销售 & 营销人力 资源消费财务工程会计销售 & 营销人力 资源多分部构造公司财务公司研讨与开发公司营销公司人力 资源首席执行官战略方案分部分部分部分部消费财务工程会计销售 & 营销人力 资源战略方案公司财务公司研讨与开发公司营销公司人力 资源首席执行官多分部构造协作型构造多分部构造有三种不同的组合方式相关限制型多分部方式战略类别战略运营单位 (SBU) 构造相关联络型竞争型构造非相关/控股公司多分

6、部构造每个分部独立运营运营协作型的多分部 构造适宜相关多元化运营每个分部独立运营运营协作型的多分部 构造公司经理的关键义务是开辟分部的综合效益适宜相关多元化运营每个分部独立运营运营协作型的多分部 构造经理同时运用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键义务是开辟分部的综合效益适宜相关多元化运营每个分部独立运营运营协作型的多分部 构造经理必需在以下方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了开展分部之间的综合效益发明协作时机经理同时运用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键义务是开辟分部的综合效益适宜相关多元化运营每个分部独立运营运营协作型的多分部 构造最终目的是使整个企业的绩效最大化。经理必需在

7、以下方面寻求平衡：各分部竞争争夺资金资源为了开展分部之间的综合效益发明协作时机经理同时运用战略控制控制和财务控制手段公司经理的关键义务是开辟分部的综合效益适宜相关多元化运营每个分部独立运营运营协作型的多分部 构造多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点* 行政主义的 或 非行政主义多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点随着时间迁移， 平衡各种要素* 行政主义的 或 非行政主义多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点* 战略的变化构造也会随着时间演化 :随着时间迁移， 平衡各种要素* 行

8、政主义的 或 非行政主义多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点* 多元化程度* 战略的变化构造也会随着时间演化 :随着时间迁移， 平衡各种要素* 行政主义的 或 非行政主义多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点* 地域分布* 多元化程度* 战略的变化构造也会随着时间演化 :随着时间迁移， 平衡各种要素* 行政主义的 或 非行政主义多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点* 竞争的性质* 地域分布* 多元化程度* 战略的变化构造也会随着时间演化 :随着时间迁移， 平衡各种要素* 行政主

9、义的 或 非行政主义多分部构造中经理的决策，可以是:* 集权的 或 放权的多分部构造设计时的要点多分部构造的演进公司总部 (职员)首席执行官产品 A产品 B公司总部(职员)首席执行官产品 A产品 B消费财务工程会计销售 & 营销人力 资源多分部构造的演进财务消费财务工程会计销售 & 营销人力 资源消费工程会计销售 & 营销人力 资源公司总部(职员)首席执行官产品 A产品 B多分部构造的演进产品 A北美欧洲亚洲首席执行官产品 B产品 C产品 D消费财务工程会计销售 & 营销人力 资源公司总部(职员)多分部构造的演进产品 A首席执行官产品 B产品 C产品 D构造基于产品的演进普通是由于全球国际化战

10、略的结果公司 总部(职员)多分部构造的演进北美澳洲欧洲亚洲拉美非洲首席执行官产品 A产品 B产品 C产品 D产品 A公司总部(职员)多分部构造的演进构造基于地域的演进普通是由于多本国国际化战略的结果欧洲亚洲首席执行官产品 A产品 B产品 C产品 D公司 总部(职员)多分部构造的演进北美澳洲拉美非洲跨国国际化战略通常采用同时强调地域和产品两方面的构造。多分部构造的演进战略运营 单位 A分部首席执行官战略运营单位(SBU)处理复杂问题公司总部 (职员)战略运营 单位 B战略运营 单位 C战略运营 单位 D分部分部战略运营单位 (SBUs) 将相关的运营单位组织成相应的群体实现战略开展多分部构造选择

11、集权或放权方式必需根据每个分部实施的运营级别战略放权差别取胜多分部构造选择集权或放权方式必需根据每个分部实施的运营级别战略本钱领先集权放权差别取胜多分部构造选择集权或放权方式必需根据每个分部实施的运营级别战略复杂的多分部构造的企业根据各个运营单位不同的战略能够同时包含集权和放权两种方式本钱领先集权放权差别取胜多分部构造选择集权或放权方式必需根据每个分部实施的运营级别战略多分部构造的企业必需组合运用:财务控制战略控制复杂的多分部构造的企业根据各个运营单位不同的战略能够同时包含集权和放权两种方式本钱领先集权放权差别取胜多分部构造选择集权或放权方式必需根据每个分部实施的运营级别战略控股公司构造适宜非

12、常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营每个运营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争获得公司资源控股公司构造适宜非常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营公司总部成为中央资本市场每个运营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争获得公司资源控股公司构造适宜非常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个运营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争获得公司资源控股公司构造适宜非常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营运营单位的组合或公司组合经过不断的收买或出卖资产坚持平衡公司总部职员评价下属的财务表

13、现公司总部成为中央资本市场每个运营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争获得公司资源控股公司构造适宜非常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营公司总部职员通常缺乏对每个单位运营事务的深化了解运营单位的组合或公司组合经过不断的收买或出卖资产坚持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个运营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争获得公司资源控股公司构造适宜非常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营对于自行进展多元化投资的投资者来说， 上述方式没有带来明显的利益。 公司总部职员通常缺乏对每个单位运营事务的深化了解运营单位的组合或公司组合经过不断的收买或

14、出卖资产坚持平衡公司总部职员评价下属的财务表现公司总部成为中央资本市场每个运营单位成为独立的利润中心或投资中心， 相互竞争获得公司资源控股公司构造适宜非常分散的多元化企业在没有相关联络的业务范围里运营不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点非相关相关联络或非相关相关限制

15、型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类

16、别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构

17、造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点分部表现的考核规范客观的/战略的规范不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追

18、求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点分部表现的考核规范战略的 &财务的规范Unrelated客观的/战略的规范不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点分部表现的考核规范财务规范战略的 &财务的规范客观的/战略的规范不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合

19、效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点分部表现的考核规范战略的 &财务的规范客观的/战略的规范分部表现的考核规范不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点财务规范分部奖励补偿与整个公司的表现相联络战略的 &财务的规范客观的/战略的规范不存在综合效益中等程度的综合效益广

20、泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点财务规范分部奖励补偿分部表现的考核规范分部奖励补偿战略的 &财务的规范客观的/战略的规范不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点财务规范与公司，战略事业单位,或分部相联络与整个公司的效益相联络分部表现的考核规范与整个公

21、司的效益相联络与公司、战略事业单位或分部相联络与单个分部效益有关战略的 &财务的规范客观的/战略的规范不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益运用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联络或非相关相关限制型战略类别 不同构造方式的特征协作型多分部构造SBU型多分部构造竞争型多分部构造构造特点财务规范分部奖励补偿分部表现的考核规范战略网络组织构造战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中企业经过不同的协作方式， 如战略联盟等， 发明价值。战略网络通常由处于中心位置的企业(也称战略中心企业) 进展管理战略网络组织构造战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中企

22、业经过不同的协作方式， 如战略联盟等， 发明价值。战略网络组织战略中心企业战略网络战略中心企业确定为每个企业添加时机并经过参与网络获得胜利的行动。战略网络通常由处于中心位置的企业 (也称战略中心企业) 进展管理战略网络组织构造战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中企业经过 不同的协作方式， 如战略联盟等， 发明价值。战略中心企业发明奖励， 以此减少单个企业无私地利用网络的能够性。战略中心企业确定为每个企业添加时机并经过参与网络获得胜利的行动。战略网络通常由处于中心位置的企业 (也称战略中心企业) 进展管理战略网络组织构造战略网络是指某一有企业组成的群体， 在其中企业经过 不同的协作方式， 如战略联盟等， 发明价值。战略性的资源外部化开发才干 技术共享建立促进学习的衔接战略中心企业的关键职能包括:战略网络战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络中心企业协调成员企业之间的资源外部化， 提出行动建议， 并协调处理成员企业之间的问题。战略中心企业的关键职能:战略性的资源外部化战略网络战略中心企业战略网络战略中心企业战略网络网络企业战略中心企业战略网络战略网络战略性资源外部化战略网络战略性资源外部化开发才干 中心企业协调成员企业之