GPDS供应商管理手册第4版-2009年7月版-2009年11月15翻译版教学提纲

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。GPDS供应商管理手册第4版-2009年7月版-2009年11月15翻译版GPDS供应商管理手册仅供内部使用4.0版2009年7月章节主题：页码I.引言2II.流程概览总体流程图GPDS供应商管理流程主要元素什么是“GPDS供应商管理”流程?角色与职责流程中牵头责任的划分供应商选点GPDS链接与汇报345-6789III.流程详情关重供应商选择启动会议团队评审#1团队评审#2团队评审#3团队评审#4项目汇报流程外部供应商APQP/PPAP准备-评估（表A）外部供应商APQP/PPAP准备-元素汇总报告（

2、表B）外部供应商APQP/PPAP准备-供应商积分卡（表C）111213151619202324272829IV.附录GPDS流程表单和参考质量手册附录A发动机和传动系统零件关键性清单-附录B表A使用指南-附录C表B使用指南-附录D表C使用指南-附录E关重供应商清单样表附录F关重供应商通知函样本附录G各种配置车型节点时间-附录H31323334本手册旨在定义在全球产品开发体系（GPDS）下，为使供应商提供优质零件以支持投产所需的福特内部的工作流程。基于福特北美供应商管理的经验，供应商管理首先就是要认识到供应商管理是一个多部门（福特跨功能小组合作）的流程，供应商的成功是福集体智慧和福特体系流程应

3、用的结果。该管理流程必须遵守以下原则:供应商开发的成功是福特各个部门（福特跨功能小组）共同的责任。项目中，福特跨功能小组必须预见性地同关重供应商进行工作。供应商管理应当尽早开始选点以后马上开始项目投产过程中，福特跨功能小组需要评审供应商至少4次；评审将在不同的地点进行。在关于项目投产的关键事件上，福特跨功能小组必须给供应商统一的指令。在供应商成功地完成PPAP和满足项目爬坡计划之前，福特跨功能小组要持续对供应商进行管理。基于供应商的全球分布构成，福特将会在全球执行一致的供应商管理流程。年7月第II部分.流程概览总体流程图GPDS供应商管理流程主要元素什么是“GPDS供应商管理”流程?角色与职责

4、流程中牵头责任的划分供应商选点GPDS链接与汇报注：这里采用的是S655/654的Upperbody的时间模板，参见附录H了解其他车型比例配置。UnitPTC团队评审#4团队评审#3J1前34.5个月LR/FECTTPPMP1J1前0个月PTC/M1DJPAFDJM1VPUnitPAJ1前27个月J1前25个月J1前19.5个月J1前27。5个月J1前17.5个月J1前12个月供应商选点开始关重供应商选定跨功能小组组成小组启动会议开始团队评审#1团队评审#2解决开放问题J1前8个月PEC决定是否进入按节拍生产PTCCJ1前33.5个月J1前5个月J1前5.5个月J1前3个月更新-供应商APQP

5、/PPAP准备情况评估（表A）PTCC2.GPDS供应商管理流程主要元素A.)尽早介入供应商，从或者MP1前27个月。B.)由PD，采购，STA和供应商组成的跨功能小组参与关重供应商零部件开发。C.)用于Underbody(UN)和Upperbody(UP)等级4或以上或者Powertrain(PT)比例5或以上项目。D.)关重供应商和关重供应商零部件的选择基于一个务实模的型，保持一致；包含大约30%的新开模具零部件(NTEI)供应商。E.)预定的四次供应商团队评审和GPDS输出和样车（样件）紧密联系。F.)数据驱动质量节点原则，要求每个新开模具总成零部件(NTEI)都要有包含跨部门共同完成的

6、48个输出及其对应的期望。G.)跨功能小组成员和供应商都有详细的角色和职责划分。H.)在整个项目开发过程中有详细的管理和汇报要求。I.)通过质量汇报模版和公司项目管理实现清晰的联系。3.什么是“GPDS供应商管理”流程？GPDS管理流程描述的是：为了确保福特的供应商在Job#1时，能交付期望的质量水平的关键零件和达到产能要求，而在整个GPDS项目过程中所进行的一整套规范化的行动。在供应商的成功是福特不同部门之间共同合作的结果这一原则之下，该流程集中围绕着由来自福特PD、采购、STA、物流部门及供应商代表组成的跨功能小组而展开。该小组将在选点之后短期内即组成，并将在零部件PPAP成功完成的过程中

7、共同工作。该流程从一个启动会议开始，并且至少包含4次在不同地点进行的后续跨功能小组评审，包括对供应实际商制造现场。下列是对各个会议要求的概况：供应商参与团队会议概览会议地点发生时间*持续时间福特参与人员启动会议福特、供应商、或者远程电信会议（根据小组的意愿）PT:到+3个月UN：到UP:到2-3个小时D&R工程师（牵头）STA工程师CBG采购物流代表团队评审#1:牵头人员决定会议地点（福特、供应商、或者远程电信会议）PT:到UN：+2个月到UP:到1-2天D&R工程师（牵头）STA工程师CBG采购物流代表-（如果有OPEN的输出需要）团队评审#2:供应商的制造现场PT:到IPD之前UN：到IP

8、D之前UP:到IPD之前1-2天D&R工程师（共同牵头）STA工程师（共同牵头）CBG采购-（如果有OPEN的输出需要）物流代表-（如果有OPEN的输出需要）团队评审#3:供应商的制造现场PT:装车之后到量产验证（PV）IPD之前UN：到IPD之前UP:到IPD之前1-2天STA工程师（牵头）D&R工程师CBG采购-（如果有OPEN的输出需要）物流代表-（如果有OPEN的输出需要）团队评审#4:供应商的制造现场PT:到IPD之前UN：到IPD之前UP:到IPD之前1-2天STA工程师（牵头）D&R工程师-（如果有OPEN的输出需要）物流代表-（如果有OPEN的输出需要）CBG采购-（如果有OP

9、EN的输出需要）4.角色与职责：由于供应商与福特的接触涉及商务、设计、制造及物流等多方面，因此一个零部件及整车的成功投产就取决于公司所有层次的成功交流。然而福特的传统则是各个部门分别指导供应商，由于福特/供应商业务关系的复杂性，由此带来的问题，多数情况下都必须由福特内部各个部门、组织之间的跨功能合作才能解决。北美动力传动系统供应商投产小组内部的对比和最近的经验证明：在项目开发周期内的关键节点上，福特内部负责项目的各部门（先联合起来再）与供应商合作，能够有效地解决供应商在改善投产准备及提高质量时所面临的问题。FPDSGPDS团队合作的方法统一的声音/导向改进的资源利用散乱的方法/众多导向没有统一

10、性/领导冗余工作PD供应商采购工厂物流STAPD工厂物流采购STA供应商在该流程内，福特的角色与职责是围绕着产业标准APQP（先期产品质量规划）和PPAP（生产件批准流程）中的关键要素的所有权而划分的。APQP和PPAP是现有的福特流程，两者也都是GPDS的基本构成。福特的角色与职责（续）：将APQP和PPAP结合起来得到了下列31个要素：APQP/PPAP角色与职责STA符合性记录31STA标准样件30STA产品样件29STA散装材料要求28STA/PD零件提交保证书27PD生产验证测试26STA初步工艺能力研究25STA尺寸结果24STA生产控制计划/控制计划23STA生产试运行22物流包

11、装规范21STA操作人员工艺指南20STA预投产控制计划19STA检查辅助工具18STA有资格的实验室文件17STA测量系统评估/测量系统分析研究16牵头*APQP/PPAP要素牵头*1选点决策采购2顾客输入要求PD3精致工艺及外观审批报告PD4DFMEAPD5设计/制造评估PD/STA6DVP&R材料、性能测试结果PD7分包商APQP状态STA8厂房、工具及检具STA9样车制造控制计划PD样车制造PD图纸及规范设计记录PD工程变更文件PD小组可行性承诺/顾客工程审批PD/STA制造工艺流程图/工艺流程图STAPFMEASTA/PDAPQP/PPAP要素101112131415对于所有元素，在

12、项目不同时间节点，每个部门都可能扮演主要的支持角色。5.流程中的牵头职责：在项目过程中，启动会议及团队评估#1的牵头责任是D&R（设计及发布）工程师；团队评估#2的牵头职责由D&R工程师及STA工程师共同承担；对于团队评估#3和#4，牵头职责则转换到STA工程师身上。项目过程中的福特内部牵头职责划分小组启动会议团队评审#1团队评审#2团队评审#3团队评审#4D&R工程师STA工程师D&R和STA工程师流程中牵头人的职责：策划启动会议及团队评审制定团队会议及评估的议程准确在表A中记录会议输出牵头启动会议及评估需要时作为团队的发言人虽然项目开发整个过程中，一直都有小组牵头人，但是每个小组成员仍然有

13、责任在会议之后，去解决开放问题、和其他小组成员（包括小组牵头人在内）进行沟通交流、在必要时召集其他小组成员一起关闭一些问题。要认识到所有的小组成员都将与供应商在“团队评审”之间与供应商保持交流，而且在许多情况下，这种交流会发生在供应商现场。而且，虽然流程中给出了每个小组会议的具体出勤人员要求，但是所有拥有开放问题的人员都必须参加相关的现场评审（即使不在出勤人员要求中）。举例：团队评估#3中，供应商存在关于产能规划及工装审批相关的开放问题。流程中虽然只说明要求STA及D&R人员参加会议但是，在这种情况下物流代表和采购也必须要参加供应商团队评审来解决这些开放问题。6.关重供应商选择：一个项目中，G

14、PDS供应商管理流程的应用仅限于一部分“全新开模产品（NTEI）”供应商。项目组将根据“优先排序模型（综合评估供应商现场就绪情况、零件关重性和项目特殊问题等的模型）”来选出关重的供应商。关重供应商选择标准初始关重供应商选点时间如下：PT-1个月到+2个月UN到UP-1个月到项目关重供应商(30%的NTEI供应商/1)现场准备就绪非Q1场地不包括那些Q1分数超过1000的等待Q1批准（“A”代码）的场地和对供应商企业本身或对顾客影响零件都很小的非Q1场地SeatsRestraintsBrakeSystemFuelSystemSteeringLatchesChassisDriveline或或=零件

15、关重性项目（本身）导致的风险NTEI的/2轴发动机/3变速器/3车架车胎车轮天窗线束照明电器模块主要总成模块新技术/配置新制造工艺压缩的项目时间非传统操作模式供应商高人员流动率音响/导航座椅约束系统/安全系统刹车系统燃油系统转向系统锁悬架传动系统注：1明确定义30%这一目标是基于主要项目（约1500个NTEI）的平均大小，如果从GPDS的视角来说一个更小的项目被确认，团队将会负责更大比例的零件。亚太的项目同样可能会更小。2对于“有修改”的借用零件，当出现下列情况时需要考虑其为关重供应商。直接影响关键特性的功能特性或者DFMEA中高RPN的特性被改变修改后的零件有新的失效模式大等于25%的零部件

16、需要新模具采用了新的装配线或新的装配场地目前的装配工艺/工装模具有超过25%的修改3对于发动机一级供应商，请参见附录B。关重供应商选择（续）时间轴UnitPAUnitPTCJ1前34.5个月PTC/M1DJPTCCPAFDJPECLR/FECM1VPTTJ1前33.5个月J1前27个月J1前25个月J1前19.5个月J1前17.5个月J1前12个月J1前8个月J1前8个月J1前5个月选择PT关重供应商选择UN关重供应商选择UP关重供应商在时确认关重供应商按照需要评估和修改高风险供应商J1前27.5个月PPJ1前2.5个月J1前0个月MP1如上所述，关重供应商的选择不是一个一次完成的事情。它是一

17、个动态的过程，需要我们团队的牵头人（PD和STA）持续关注供应商状况，可能会出现增加关重供应商的状况。该手册针对关重供应商选择的部分清楚的写明了选择关重供应商的流程，但是同时提到供应商提交的表A如果连续（2-3个月）出现红色的交付就应该被（PD和STA）重新评估，是否可以放入关重供应商清单。当发生这种情况时，PD、STA、采购给出的特殊反馈将会成为把供应商放入关重供应商清单的理由。7.GPDS链接与汇报：从GPDS总体上来说，GPDS供应商管理手册中的信息和数据是和精益生产的原则保持一致。理解并交付确定的价值团队协作尽早的解决问题平衡借用和共用注重学习、持续改进让供应商进入项目中根据流程分配工

18、具和技术供应商和福特团队将会在全球范围内使用同样的GPDS文件和汇报结构，来实现最大化地让大家了解、得到零件的状态信息，同时仅用最少的工作量来维护数据。外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）的作用GPDS中，所有零件/供应商状况的唯一存放处便是称之为“外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）”的微软Excel文档，参见表A使用指南。GPDS供应商管理流程是GPDS第2.2版中的一个关键流程。描述该流程及其与GPDS核心流程的链接的详细流程表单，可以链接下面的网址得到，/Home/homepage.asp?ProgramID=GPDS22&TeamID=PROG&Event

19、ID=CUR或者可以搜索流程表单VG-T-74建立和监管外部供应商策略。外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）实例：GPDS链接与汇报（续）：使用外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）从供应商选点确认到PPAP完成，所有新开模具的总成零部件供应商每月都需要完成并提交外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表给福特。关重供应商非关重供应商需要在团队评审后和福特跨功能团队达成表A的一致输入，并且需要在每月提交之前（如果遇到该月有团队评审）。表A的状态是现场评审的关键输出，将会反应出团队对零件/供应商准备情况的一致评估。需要自己完成表A每月按时提交给福特D&R工程师、STA工

20、程师和预先确定的项目邮箱。供应商需要根据其需要的帮助要求福特人员（D&R、采购、STA、物流）参与。所有供应商至少每月需要提交表A给D&R，STA工程师和指定的项目电子邮箱（项目邮箱），以便于整个项目的状况可以被追踪。关重供应商非关重供应商在整个项目开发过程中，都需要和福特跨功能团队分享表A更新情况，来保持沟通、一致。如果需要帮助，就要利用表A每月和福特团队更新。在整个项目开发周期中，外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）是交流与汇报的工具，旨在提高最新的供应商/零件健康状况，以便于问题可以及早有效地被解决。项目部门汇报因为外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）是在Op

21、en-to-Go之前，供应商/零件状态信息的唯一存放处，所有管理层对于工作层面的讨论和汇报都将从此获得信息。A.所有NIEI供应商的外部供应商APQP/PPAP准备情况评估表（表A）按月提交C.外部供应商APQP/PPAP准备情况供应商积分卡(表C)B.外部供应商APQP/PPAP准备情况元素汇总报告(表B)(表C)A.)外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A)月度提交:如前所述，所有的NTEI供应商（关重和非关重）都需要按月提交外部供应商APQP/PPAP准备情况评估（表A）给D&R工程师，STA工程师，采购和指定的STA负责管理的电子邮箱（项目邮箱）。一旦选定之后就需要开始提交，直

22、到PPAP全部完成。供应商（表A）的提交是形成向高层汇报的基础。B.）外部供应商APQP/PPAP准备情况元素汇总报告(表B):从开始,各项目节点都要使用外部供应商APQP/PPAP准备情况元素汇总报告(表B)向管理层从整体上汇报项目的状况。该汇报同时也提供详细的31个APQP/PPAP元素信息，以暴露项目中的特殊问题。元素汇总报告(表B)中的信息是从每月外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A)中到出来，由一系列的服务器数据自动创建的。C.）外部供应商APQP/PPAP准备情况供应商积分卡(表C):外部供应商APQP/PPAP准备情况供应商积分卡(表C)是对外部供应商APQP/PPAP

23、准备情况元素汇总报告(表B)的补充，用于支持针对特定的供应商和零件及其相关问题的讨论。供应商积分卡用于识别跨功能团队提出的任何Open问题。像元素汇总报告(表B)一样，供应商积分卡(表C)中的数据直接来自于外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A)，然后由一系列的服务器数据处理得来。SectionIII.ProcessDetail8)关重供应商选择9)启动会议10)团队评审#111)团队评审#212)团队评审#313)团队评审#414)项目汇报流程14.a.外部供应商APQP/PPAP准备情况评估(表A)14.b.外部供应商APQP/PPAP准备情况元素汇总报告(表B)14.c.外部供应

24、商APQP/PPAP准备情况供应商积分卡(表C)8.关重供应商选择：I.目的：为既定项目，制定从NTEI（新开模产品）供应商中选择一定的“关重”供应商的流程。关重供应商，从他们被选点以后到成功完成阶段性PPAP之前，一直都会受到福特特殊的跨功能部门的支持。II.时间：StartFinishPT-1个月+1个月UN-1个月UP-1个月(注：实际的完成时间将根据项目的具体需要而定。)III.参与人员：牵头：PD项目管理主管、STA项目联络人支持：项目PMT领导、STA现场经理IV.初始的选择流程：项目管理主管获得NETI零部件及其供应商清单（BOM）项目管理主管和STA项目联络人根据标准（附录A）

25、从BOM中初步选出一个初步的关重供应商清单。附录F提供了一个关重供应商清单的模版。如果供应商满足下列条件：供应商准备情况非Q1供应商（R，X，W，2，Z和分数低于1000的A状态供应商）对企业本身或对顾客影响零件都很大供应商零件关重性关键零件清单的零件整车：轴，车架，车胎，天窗，线束，照明，音响/导航，桌椅，约束系统，刹车系统，燃油系统，转向系统，锁，悬架，传动系统，电器模块发动机：参加附录C中的清单同时满足下面这些条件：直接影响“CC或高RPN（DFMEA中）”的特性或者功能被改变修改后的零件带来新的失效模式部件有25%或以上的新模具新的装配线或者新场地目前有生产线，但是有25%或以上的修改

26、项目导致的风险新技术/特性新制造工艺项目时间被压缩非传统操作模式或供应商高人员流动率对于零件关重性和项目导致的风险，PD和STA项目牵头人和PMT领导评审、确认供应商选择情况。对于供应商准备情况和零件关重性以及项目导致的风险，STA项目牵头人需要和相关的STA经理确认。初始的选择流程（续）：PD和STA项目牵头人统一输入，并将最终清单发布给受影响的D&R及STA现场工程师注：由于PT、UN和UP选点发生在不同的时候，该流程可以根据每组供应商及零件选点的不同要求而加以执行。STA项目牵头人将完成状况输入汇总，以完成流程清单#VG-T-74-D1关重供应商清单（外部供应商）。STA项目牵头人将会采

27、用关重供应商通知函（附录G）通知供应商。持续的流程初始选择之后（零部件选择3个月之后）:在初始选点以后，需要根据下列原则考虑选择更多的关重NTEI供应商，进行跨功能小组管理。重新选点：零件在后重新选点（重新选点新的制造现场），供应商不能满足用PPAP阶段1的零件来支持TT装车的要求。DV/PV失败：零件DV/PV失败，供应商不能提供PPAP阶段1的零件来支持TT装车。制造工艺/过程：从APQP计划看，达到PPAP时间要求，存在重大风险。（时间）被压缩：为达到在TT装车使用PPAP阶段1状态零件，零件的工装/测试时间需要被大大地压缩。推迟/不提交：2次或以上连续推迟或不提交APQP/PPAP准备

28、情况评估-表A。表A连续（2-3个月）存在红色项目：连续2个月或者更多，表A中红色状态的交付没有被解决。零件发布晚：零件发布/选点晚于GPDS要求的正常时间，以至于供应商不能提供PPAP阶段1的零件来支持TT装车。财务状况不稳定：供应商正面临财务危机，以至于其能力不能确保项目时间要求。产能：存在影响产品/工艺的制造能力问题。*注:团队经过详细的评审，如果风险已经排出，也可以去掉供应商的关重状态。V.输出：需交付项目负责人关重供应商清单PD和STA项目牵头人关重供应商通知函STA项目牵头人VG-T-74-D1排序（关重供应商清单（外部供应商）排序），在GPDSIntegrator中。STA项目牵

29、头人VI.参考资料及表格：发动机和传动系统零件关键性清单附录B关重供应商通知函附录G9.启动会议：I.目的：启动会议的目的：介绍福特及供应商小组成员，让这个小组对GPDS供应商管理流程有个概要的了解，向关重供应商阐述在团队评估#1之前小组期望达到的目标。该会议的一个关键的“需交付项目”就是福特及供应商小组就所需的项目及流程时间达成一致。II.时间：开始结束PT+3个月UNUP注：实际的评估时间将根据零件和项目的具体需要而定。本会议估计时间需要2-3小时。III.参与人员：牵头：D&R工程师支持：STA工程师、CBG采购员、物流代表（如果需要）IV.地点：FORD工厂，供应商工厂，或者电话会议（

30、根据小组实际情况）V.需要关注的APQP/PPAP要素：由于启动会议主要关注的是团队评估#1的准备情况，因此小组评估的是在未来小组现场活动中需要讨论的4个（总计31个）APQP/PPAP要素相关的任务。这4个要素是：APQP/PPAP要素编号要素描述FORD主导部门1选点决议商务采购2顾客需要输入PD4失效模式避免（包括DFMEA）PD8厂房、工具及检具STAVI.议程：小组成员介绍GPDS供应商管理流程介绍评估供应商甘特图或者时间计划确认VPP及零部件时间计划，达成一致就时间计划达成小组共识和一致理解就未来几次团队评估的时间达成初步共识对将会用在流程过程中使用的参考材料/文件及标准表格进行评

31、审（包括ScheduleA），各部门提出各自的关注点和开放问题评审团队评估#1需要的输入及任务（更多详情请参见“主要关注内容”）在验证总表（表A）中记录Open的问题，并指定相应责任人及完成时间决定团队评估#1的日期福特和供应商前头人：1.D&R工程师2.D&R工程师、SiteSTA工程师3.D&R工程师4.D&R工程师、SiteSTA工程师5.所有6.所有7.D&R工程师VII.主要关注内容：启动会议通过交流下列一些将在接下来的评审（现场评估#1）中用到的项目，将焦点集中在现场评估#1的准备工作上。供应商厂房布局工艺流程图分包商APQP计划(如果可用)控制计划(当前的或类似的-可以用来替代的

32、)检具策略DVP&R和过程测试供应商建议的SC/CC初始PFMEA包装、运输及包装辅料建议小组可行性表格草稿CBG采购员产能规划工装、模具订购状态(样件及生产件)采购单状态可回收辅料的单价商议情况供应商代码确认其他商务问题VIII.主要关注内容(续):PD顾客输入要求（零件历史、SDS-系统设计规范、索赔问题、TGW期望）包括GD&T图纸在内的最新设计要求全面的失效模式避免策略DVP&R需求DFMEA，包括顾客确定的YC/YS及（要求）供应商确定的YC/YS品牌要求及批次/零件可追溯性要求可行性研究结果，包括数字化预装车（DPA）检查STA最新Q1制造场地评估最新SIM状态、内部/外部质量指标

33、及先前的8D零件的测量检具策略阶段性PPAP日期O.E.E计划物流包装要求包装辅料计划及审批表项目产量及产量爬坡曲线物流管理操作指南（MMOG）要求物流运输计划IX.输出：需交付项目负责人就下次团队评估的时间/职责达成共识所有X.参考资料及表格：GPDS流程表单和参考质量手册附录A10.团队评估#1：供应商失效模式避免策略与制造计划I目的：供应商管理流程中，团队评估#1的目的是：采用一个结构化的议程，根据相应的GPDS时间计划来验证由供应商负责APQP/PPAP要素的进度和解决开放问题和（或）担忧问题。该次评审主要焦点放在APQP/PPAP要素的策划活动，包括失效模式避免（详细的FMEA和控制

34、计划评审），产能和制造计划。II时间：开始结束PTUN+2个月UP注：实际的评估时间将根据零部件及项目的具体需要而定。本次会议持续的时间大概是1-2天。III.参与人员：牵头：D&R工程师支持：STA工程师、CBG采购员、物流代表（如果有开放的交付问题需要参与）IV.地点小组决定会议地点（FORD工厂、供应商工厂，或者电话会议）VI.议程关键小组成员介绍对ScheduleA的所有期望和交付项目进行评审，看看是否适用，是否理解。进行工厂参观/厂房评估(如果评估是在供应商现场进行)评审以前的开放问题评估供应商最近提交的APQP/PPAQ准备情况评估表（ScheduleA）确认商务问题和协议，如商务

35、协议（SA），商务项目协议（CPA）深入评审FMEA，控制计划和失效模式避免策略等相关文档之间的联系初步就测量策略达成一致初始确认零件可行性评审分供方管理计划就工厂、工装、设备和检具时间计划达成一致讨论产能计划如果需要，STA工程师根据参观结果对Q1MSA(制造团队评估)进行更新在ScheduleA中记录Open问题，并指定相应的负责人及时间计划更新ScheduleA状态就新供应商APQP/PPAP准备情况评估表中的项目评级达成共识确定团队评估#2的时间安排福特及供应商牵头人：1.所有2.所有3.供应商4.供应商5.供应商6.采购员7.供应商、D&R及STA工程师8.供应商、D&R及STA工程

36、师9.D&R及STA工程师、供应商10.供应商、STA工程师11.供应商、STA工程师12.供应商、采购、STA工程师13.STA工程师14.供应商15.供应商16.所有17.所有VII.主要关注内容：在团队评估#1中，下面列出的关键内容必须关注。下面列出的问题作为关键评审内容的出发点。但是团队评估#1并不局限于这些内容。选点（PPAP/APQP要素1）a.ESOW是否包括了供应商工程开发和测试（ED&T）费用预算？b.是否所有质量、成本、重量、功能和主要次级系统属性目标被细化和文档记录？c.CPA是否有突出问题？顾客输入（PPAP/APQP要素2）a供应商已经收到并同意下列的项目要求：年度生

37、产周计划（APW）和周最大产量（MPW）可靠性和质量目标、项目时间日期一般要求和项目的特殊要求（WCR，VDS，SDS）均包括在验证总表（VM）中。DFMEA（PPAP/APQP要素4）a.是否所有的潜在特性已经被识别和达成一致？b.团队是否遵循失效模式避免（FMA），并有证据显示FMA分析成功完成？团队是否使用了稳健的工具，如P图，边界图，接口矩阵图等？c.这个零件是否可以作为展示其稳健性（用稳健性检查表检查过）的代表样件？如果可以，是否已经完成？d.描述为大多数的干扰因素选的择适宜的干扰因素管理策略？e.初始DFMEA和PFMEA是否完成，并保持了其联系？f.1级供应商是否将特殊特性需求传

38、递给了下级供应商？厂房、工装和检具（PPAP/APQP要素8）供应商是否在时间计划中正确地明确了工厂（承包方/场地选择、取得、安装、验证等）、设备和工装落实相关的关键路径？计划是怎样与供应商PPAP时间相关联的？计划是否被FORD、生产供应商和工装/厂房/设备承包方同意？计划是否支持FORD的产量要求（APW和MPW）？量具测量系统分析策略（R&R计算和指标、取样等等）是否支持PPAPFORD顾客特殊要求和时间要求？其他供讨论的主题a.初步讨论关于分供方管理的要求：角色和职责PPAP/APQP要求定期评审以评估质量b.PPAP为满足PhasedPPAP要求，计划是否符合项目时间要求？能否实现？

39、工作量是否平均的分布与整个计划？资源是否已经分配来支持计划？开发计划（如公差、过程/制造参数（OEE、报废率）、设备/量具的采购、交付和试制等）时所使用的假设是否有效？过程是否唯一？供应商是否识别了关键路径以满足PPAP，并且正确的识别出了令人担心的问题？c.样件制造供应商制造和管理样件制造的初始计划是怎样的？供应商是否有所有样件制造的必要的基本信息（数据，数量，地点）？VIII.输出：需交付项目团队评估#1的汇总报告（格式？）确认交付状态所需选点协议SA已签署所需供应商商务项目协议CPA已签署最终的最小、最大周产量协商并达成一致项目期望细分到供应商DFMEA完成特殊特性（SC）细分到供应商供

40、应商OEE计划得到确认（具体用什么体现？）设计款式确认管理下级供应商的APQP/PPAP状态达成一致产能计划（具体用什么体现？）可实现并满足福特要求，且达成一致APQP/PPAP完成计划达成一致样件制造支持达成一致（包括样件控制计划和制造计划）失效模式避免策略达成一致（完成DFMEA和SC达成一致）更新供应商APQP/PPAP准备情况评估表-表A（包括表A第15页中的关重供应商模板？）更新MSA就下次评审时间达成一致负责人供应商/D&R工程师所有供应商/采购供应商/采购供应商/采购供应商/D&R工程师供应商/D&R工程师供应商/D&R工程师供应商/STA工程师供应商/D&R工程师供应商/STA

41、现场工程师供应商/STA现场工程师供应商/STA现场工程师供应商/D&R工程师所有供应商（跨功能小组一致同意）STA现场工程师所有IX.参考资料及表格：GPDS流程表单和参考质量手册附录AScheduleA用户指南（附录C）11.团队评估2：供应商投产准备及进入按节拍生产决议的验证I.目的：供应商管理团队评估#2的目的是：采用一个结构化的议程，根据相应的GPDS时间计划来验证由供应商负责APQP/PPAP要素的进度和解决开放问题和（或）担忧问题。这次评审主要针对VP装车准备情况和节拍生产的准备情况。由于在VP装车时间与供应商按节拍生产可能会相隔一段时间，因此在节拍生产之前可能需要再次进行小组评

42、审，以更好地评估供应商的制造准备就绪情况。II.时间：开始结束PT在IPD前UN在IPD前UP在IPD前注：实际的评估时间将根据零部件及项目的具体需要而定。本次评估将持续1-2天。III.参加人员：共同牵头：D&R工程师及STA工程师支持：根据需要，请采购人员及物流部门代表参加IV地点原则上，团队评估#2理想的地点是在供应商的制造场地从事VP制造准备和RunatRate。但是，由于VP制造和供应商RunatRate之间的时间差异，可能需要分别会议。团队可以选择最合适的地点以使得关注的要素得到完全的验证。V.APQP/PPAP要素关注：团队评估#2关注了8（总计31个中的）个APQP/PPAP要

43、素。每个供应商都应遵从ISO/TS16949，使用供应商APQP/PPAP准备情况评估表-ScheduleA进行监控和追踪这些要素。每个要素都列出了其相对应的福特方面牵头人员。这8个要素是：APQP要素要素描述福特牵头部门ScheduleA参考页数1选点决议采购37分供方APQP状态STA128厂房、工装、量具STA15,189样件制造控制计划PD2010样件制造PD21,22,2311图纸和规范PD24,2513团队可行性PD/STA2715PFMEASTA/PD29VI.议程：关键小组成员介绍评估以前的开放问题清单评估供应商最近一次提交的供应商APQP/PPAP准备情况评估表（Schedu

44、leA）VP装车准备情况：验证样件满足要求（质量、尺寸、数量VP装车规范等）RunatRate准备情况：a.评估制造工厂评估指定用于零件量产的区域评估指定用于零件存放的区域评估指定用于维修品或不良品的区域评估用于排序的区域（如果可用）评估所有已经就位的（按计划会被使用的）设备/工艺对于未就绪的设备，评估用于其它零件的类似/可替代性设备和/或工艺在ScheduleA中记录开放问题并指定责任人和时间计划在供应商APQP/PPAP准备情况评估表ScheduleA中更新状态新供应商APQP/PPAP准备就绪定级达成共识就后续团队#3评估日程安排达成一致如果需要，STA根据发现问题更新Q1MSA。福特和

45、供应商牵头部门：D&R工程师、STA工程师供应商供应商所有供应商供应商供应商D&R工程师、STA工程师STA工程师VII.主要关注内容：团队评估#2，从下面列出的这些问题出发。以下所列问题应当作为关键评审内容的出发点，但是并不局限于这些内容：选点决议（PPAP/APQP要素1）a.供应商是否及时收到了所有的工装订单以支持PPAP？分供方APQP（PPAP/APQP要素7）a.供应商是否提供包含所有分供方重要事件/日期的时间计划？所有日期是否满足供应商和福特（动力系统、整车）的项目时间？b.时间计划是否在关键路径中明确了几次PPAP的计划时间、供应商和福特的MRD时间、测试完成时间以及其他关键项

46、目。厂房、工装和量具（PPAP/APQP要素8）a.时间计划是否能支持PPAPPhase0?样件制造控制计划（PPAP/APQP要素9）a.样件制造计划是否包含了和DFMEA、PFMEA的链接？样车制造（PPAP/APQP要素10）a.所有的样件工装和测量设备是否在样件制造现场？b.供应商有没有遵循样车控制计划？c.是否最新的设计用于制造零件？d.是否有尺寸数据用于评审？e.制造的零件和采购单是否符合样车制造要求（数量、质量、时间等）？f.包装、尺寸报告和标签是否符合样车制造的要求？g.供应商是否记录和强调了所有在样车制造发现的内部问题？图纸和规范（PPAP/APQP要素11）a.是否所有的设

47、计和规范都包含在最近发布的设计数据包内？供应商的相关记录是否相应更新？检查控制计划、FMEA、检具图等。b.发布图纸时ASME/GD&T是否被恰当的使用？检查识别3-2-1主基准点。c.品牌需要和环境保护如何被提及？d.零件是否满足DPA的检查？纠正措施是否已经被考虑进产品设计？e.是否所有的规范都被文档化记录（包括公差、尺寸、注释等）？f.设计风格是否最终确定并且将要求分解到供应商？g.设计是否反映的最新的PDL？h.售后件是否被提及？VII.主要关注内容(续)：团队可行性（PPAP/APQP要素13）a.供应商团队一致同意零件可以用建议的厂房、设备、工装和量具进行生产？供应商和福特团队一致

48、认为零件可以在TA定下的目标价格的前提下，满足顾客时间节点、质量和物流要求。PFMEA（PPAP/APQP要素15）评估PFMEA的完整性及其与DFMEA及控制计划的正确相关内容。确保所有的CC在控制计划上都列有相应的特殊控制措施（防呆、检查/测试等）。确保所有的SC在控制计划中都有适当的控制措施。其他供讨论的议题外观批准PPAPPhase1获得外观批准的计划是什么(颜色、皮纹、表面等)，包括日期和责任人？是否有来自上次装车期间的突出问题（比如零件夹具的制造和TCB）？供应商如何支持颜色协调的任何需求？bPPAP评审Runatrate输入需求在生产流的现场，包括作业指导书和个人培训以支持PPA

49、PPhase0？确保所有的量具（包括下级总成的量具）被校准、贴标签，在控制计划中识别。核实量具的校验记录和量具状态。PPAPPhase0期间什么样的控制计划被使用？在定义的时间周期内期望生产的零件数量是多少？瓶颈工序是否已经被识别？PPAPPhase0的零件是否被用于PPAPPhase1的验证，包括GageR&R？VIII.输出：需交付项目负责人团队评估的总结报告D&R工程师确认交付状态:所有的生产工装订单发给供应商分供方PPAP时间计划完成工厂和工装时间计划完成量具计划完成（包括量具图纸的发放）样件制造控制计划完成计划完成工装订单发放给供应商支持VP装车计划完成零件订单发放给供应商支持VP装

50、车样件100%满足必须的规范设计和风格确认计划在+4周完成P-Authority设计、时间和过程可行性确认最终PFMEA完成链接供应商/采购供应商/STA现场工程师供应商/STA现场工程师供应商/STA现场工程师供应商/D&R工程师供应商/采购供应商/采购供应商/D&R工程师D&R工程师D&R工程师所有供应商/D&R工程师/STA现场工程师在发运前交付满足VP装车要求的零件所有制造计划支持节拍生产验证供应商/STA现场工程师更新ScheduleA（包括15页的关重供应商模版）供应商（跨功能团队）更新的制造团队评估（MSA）STA现场工程师就下次参观的时间达成共识所有VIII.参考材料及表格：G

51、PDS流程表单和参考质量手册附录AScheduleA用户指南-（附录C）12.团队评估#3：供应商能力验证I.目的：供应商参与之现场评审#3的目的主要是验证PPAPPhase1的完成情况：尺寸报告生产验证测试过程能力外观批准II.时间：开始结束PT之后PVIPD之前UNTTIPD之前UPTTIPD之前注：实际的评估时间将根据零部件及项目的具体需要而定。会议持续时间大概1-2天。III.参加人员：牵头：STA工程师支持：D&R工程师可选支持：根据需要，请物流代表及CBG采购员支持)IV地点供应商制造现场V.APQP/PPAP要素关注：团队评估#3关注的是验证PPAP要素的要求的符合性，重点是下列

52、的22个PPAP要素。要求每家供应商都根据GPDS流程表单（见参考资料及表格），按照福特的阶段性PPAP流程，确保所有PPAP要求的圆满完成。.注：在任何适用的地方，如果还有还没有关闭的APQP要素都需要ScheduleA中的供应商APQP/PPAP准备就绪评估表进行持续的监控和追踪。V.APQP/PPAP要素关注(续)：APQP/PPAP要素要素描述福特牵头部门ScheduleA参考页数3精致工艺PD66DVP&RPD117分供方APQP状态STA138工厂、工装&量具STA16,1912工程变更PD2614制造流程图STA2816测量系统评估STA3017有资质的实验室文件STA3118检

53、查辅具STA3219投产前控制计划STA3320作业指导书STA3421包装规范MP&L3522试生产STA3623生产控制计划STA3724初始过程能力STA3825尺寸报告STA3926PV测试PD4027PSWSTA/PD41,42*(如果是单工作流)28辅料需求STA4529样件STA4630标准样件STA4731符合性的记录STA48VI.议题：关键小组成员介绍评审影响PPAPPhase1的之前遗留的问题并且完成Phase2，如果是单向工作流。评审供应商最新提交的ScheduleA。进行制造厂房评估：参照PFMEA及控制计划来评估生产流程，检查控制措施的适当性和计划的周密性评估生产工

54、艺中需要进行SC或CC进行控制的每个工位评估维修或返工区域，明确零件标识策略、检具测量策略，以及零件是如何重新投入正常的生产流程的评估量产检具布局、功能及校验分析检具R&R的结果评估过程能力结果及相关资料更新开放问题清单及ScheduleA中的负责人和时间更新供应商APQP/PPAP就绪评估表状态新供应商的APQP/PPAP就绪评估表分级达成一致评审Phase1的提交（Phase2仅用于单向工作流）就现场评审4#时间安排达成一致STA工程师根据参观结果对Q1制造团队评估进行更新福特及供应商牵头：STA工程师供应商供应商STA工程师、供应商5.供应商6.供应商所有STA工程师、D&R工程师所有S

55、TA工程师VII.主要关注内容：下面这些关键内容应该再团队评估#3重点关注，从下面列出的这些问题点出发；但是并不局限于这些内容：精致工艺（PPAP/APQP要素3）供应商是否遵照计划获得外观批准？DVP&R（PPAP/APQP要素6）最新的设计等级是否被确认？是否有风险并且/或额外的计划支持PPAP？分供方APQP状态（PPAP/APQP要素7）评审供应商从分供方获得的零件已经满足PPAPPhase1和2的要求。工厂、工装和量具（PPAP/APQP要素8）a设备的安装是否与工厂的布置符合？VII.主要关注内容（续）：工程变更（PPAP/APQP要素12）a确保所有最新的工程变更都已经执行在工装

56、和制造工艺过程。制造流程图（PPAP/APQP要素14）设备的安装是否与流程图符合？测量系统评估（PPAP/APQP要素16）a评审确认供应商遵循MSA计划，数据符合福特顾客特殊需求。b检查供应商的数学计算以确保精确性。参考HYPERLINK/sta/statistics.html/sta/statistics.html上的校验文件来确保数学公式的正确性。有资质的实验室文件（PPAP/APQP要素17）a评审供应商使用了有资质的内部或外部实验室。通过检查日期和结果，验证资质有效性。检查辅具（PPAP/APQP要素18）评审量具能够支持最新的设计规范。评审量具在项目生命周期内的维护保养。投产前控

57、制计划（PPAP/APQP要素19）a评审供应商遵循投产前控制计划并且所有额外的行动/测量都被文档记录。b同意返修/返工策略。哪些零件可以被返修/报废？团队是否都同意？作业指导书（PPAP/APQP要素20）a验证操作者理解并遵循作业指导书包装规范（PPAP/APQP要素21）供应商获得包装规范批准？是否有被批准供选择的包装方式或运输方法？供应商遵循所有系统要求接受福特的最新发布？试生产（PPAP/APQP要素22）a评审供应商包括分供方成功的完成了PPAPPhase0。VII.主要关注内容（续）：生产控制计划（PPAP/APQP要素23）a.验证FMEA链接在控制计划中。b.验证是否上次装车

58、的经验教训已经被包含在生产控制计划中。c.验证反应计划被正确的识别。d.验证供应商是否有足够的控制措施预防缺陷产品发运到福特（包括返修区零件）。初始过程能力（PPAP/APQP要素24）a.验证产能研究根据福特的特殊要求进行。使用正态分布图、三个标准统计测试（Anderson-Darling检定法、Kolmogorov-Smirnov检定法和Ryan-Joiner检定法）和柱状图来检查产品的正态分布特性尺寸报告（PPAP/APQP要素25）a.验证尺寸报告符合设计要求，可以接受。PV测试（PPAP/APQP要素26）a验证PPAPPhase0零件，包括来自返修区和预备生产流程的零件，成功地完成

59、了PV测试。PSW（PPAP/APQP要素27）a.对于PPAPPhase1和2签署，确保使用的零件来自PPAPPhase0。b.评审PPAP包确保所有的Phase1的要求都已经满足。c.对于单向工作流，验证所有的Phase1的要求都已经满足。辅料要求（PPAP/APQP要素28）a.验证供应商符合所有在辅料检查清单上同意的项目。样件（PPAP/APQP要素29）a.验证供应商遵循计划提供了正确福特标识（零件品牌、零件件号、制造厂代码等）的样件给福特。b.确保样件是在节拍生产中生产的。标准样件（PPAP/APQP要素30）a.确保标准样件是在节拍生产中制造的。b.标准样件是否被正确的保存以防止

60、受损、污浊、环境影响？c.如果标准样件被要求作为设计记录，标准样件是否得到PD是否？d.核实经批准的数据清楚地记录在标准样件上。符合性的记录（PPAP/APQP要素31）a.核实符合性记录已经被成功提交。VIII.输出：需交付项目负责人团队评估的总结报告STA工程师确认交付状态a.AAR批准b.DV测试完成c.分供方PPAPPhase1完成d.工厂/工装/量具均在最终的生产场地e.供应商的OEE（Phase0）支持产能要求f.所有的福特工程变更取得供应商的同意和验证g.最终的工艺流程图支持PPAPPhase0h.根据PPAP福特顾客规范，量具R&R结果=1.67）q.要求测量点100%在公差范