ACA6合商业零售行业本质的战略指导思想演示教学

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ACA6合商业零售行业本质的战略指导思想-随着改革开放、国际化进程的加速，你会发现你的日子越过越差。不仅仅是零售行业越过越差。大家思考这是什么问题？国外零售商大肆倾入。什么叫灌溉？你需要挖沟渠，把水引到需要的地方去。如果你不修沟渠，而随意把水闸打开，随意引水，会发生什么？洪水泛滥。什么是沟渠？法制化的规则是沟渠。国际化开始，你挖沟渠了吗？你根本没挖，更可悲的是你根本不知道要挖。一个没有法制化游戏规则的国家，一定是大吃小，强吃弱，一定是我们的日子越来越难过。零售倾销本身，就是这样。各国都在改革，美国也需要

2、改革，而中国的改革没有规则。5年以后，你会发现外来零售业一定会联合在一起垄断了这个市场。到时候悔之晚矣。从政府到企业，我们到底缺什么？缺资金？缺技术？缺人才？缺管理模式？都不对。你根本不缺这个，缺的是找要到一个符合行业本质的战略指导思想。各位来宾大家上午好！在这个艺术中心演讲感觉很奇怪，现在又要在上海谈零售业的话题。我想请问各位来宾一个问题：随着改革开放进程加速，随着国际化进程加速，你是否发现你的日子不是比以前越过越好，而是越过越差了？并不是说你是零售业你就差，各行各业。我是吃资本主义奶水长大的资本主义经济学家，我不是社会主义经济学家，各位对目前政府推动的国际化有什么看法，我认为有些问题，问题

3、在哪里呢？对零售业来讲，我们打个比方，大家都知道灌溉，在把水闸打开之前要挖沟渠，引到需要的地方去灌溉。如果不挖沟渠随意打开水闸，洪水会把所有的粮田一起淹没。今天政府推动国际化正是不挖沟渠让水漫开。什么叫沟渠？那就是法制化的游戏规则叫沟渠。我们从加入WTO到现在，任何人根本不知道要挖沟渠，根据麦肯锡的预测，五年以后外资零售业将席卷中国，占据中国80的市场。电子零售业不要太得意，也快了。这就是一个民族的悲哀，你没有挖沟渠，当五年以后外资零售业席卷中国，一个没有法制化游戏规则的国家，到最后一定是失败的。当你这个国家没有规则的时候，你会发现五年以后外资零售业进来不会像国内一样竞相杀价，它一定会联合在一

4、起搞垄断。2005年下半年我把深圳的马秘书长请到上海来做节目，我问他一句话，我说你们深圳地区能不能告诉我供货商的情况如何，他很激动，卖了32万，结帐的时候不但没有收对方32万，反而欠了钱。我说最坏的三家是谁，他说第一名最坏的百家，第二名家乐福，第三名人人乐。现在外资零售业占了百分之几的份额就这么嚣张，你想没想过它占80的份额时会怎么样。我举个例子，像电子设备你做得好，国外公司就收购，你不让他收购，他到中国各级法院去告你侵权抄袭。这种产业资本在法制游戏规则不健全的国家，它是毁灭性的打击。我们以前推出的政策叫市场换技术，可你凭什么用市场换技术，都是一拍脑袋想出来的，到最后没技术市场也丢了，因为你不

5、懂。我想提出一个观点，从政府到企业你到底缺什么，在各位的思维里面，你总是认为缺技术缺人才缺管理模式，都不对，缺什么呢？我先跟你讲个故事，讲故事之前我有个要求，我要看看各位的思维是不是和国际接轨，是不是僵化。你们各位来宾到现在谁还在用索尼的产品？不敢说了？如果到现在还用索尼的产品那么你的思维一定是僵化的。日制，小日本，日产，日产是日本企业第一个打进美国市场，50年代进去，这个不容易。那么日产到1999年几乎宣布破产，请个外国人来，是个法国人，叫德根，他说日本的日产所以走到今天这个局面，是因为日本所孕育的僵化思维。你说日产缺资金吗？日产在1999年全球接待总额是两兆日元，各位不知道两兆日元是什么概

6、念，那就是超过了全世界174个国家的GDP，根本不缺钱。缺技术吗？如果它缺技术它就不可能进入美国市场，很简单的道理。你说日产缺人才吗？不可能的。那你说缺管理模式吗？日本人的管理模式在80年代还深受美国推崇。不缺技术，不缺人才，不缺资金，甚至有自己的特色管理标准，一败涂地，解决方案既不是像各位所想的增加融资上市，也不是引入什么IT系统减低成本，更不是到大专院校招收更好的学生做员工，也不是改革管理模式。最后德根在艺术中心召开大会，把日本人叫过来，说从今天开始，他要求所有的日产员工把过去一切全部忘记，那就成功了。这就是白纸论，管理学中很重要的理论，背景和大家讲清楚，日产的失败是因为僵化思维的失败，这

7、种话以前没听过，难道思维有那么重要吗。2003年开始索尼业绩大幅度下滑，2005年的6月22号，sony的董事长向外界宣布，要把她的位子让给英国人叫史密斯德爵士，有人问为何不交给一个日本人？她回答：如果找一个日本人，他的僵化思维不足以解决索尼的问题。日产和索尼是非常好的风向标，日本企业遇到困难所想到的是思维问题，而这个思维是非常软的东西，摸不着看不见，不像资金、技术、人才可以谈得很清楚。思维这点我们谈得太少了。今天我就想对于各位零售业者，我跟你们提个思维，到底如何把思维具体化。那么按照我最近这半年的一系列研究，研究一个本质问题，什么叫思维，也就是说零售业真正能够影响，改变现状，在不公平环境下能

8、够和外资对抗，不是资金，不是技术，不是人才，也不是管理模式，是什么呢？而是一个符合行业本质的战略指导思想。你们可能要问我，什么叫做行业本质，我反问一句行业本质是什么？可能你也搞不清楚。我甚至可以这么说，很多人企业怎么成功的怎么失败的都不知道，迷迷胡胡成功，稀里糊涂失败。换个角度，这个行业你成功了是你符合行业本质，你失败了是因为你再一次扩张，你违反了行业本质，所以行业本质很重要。也就是我今天想告诉大家的，我希望大家可以回去思考一下，作为供应商或者是零售商，我们应该如何找本质。什么叫本质？手机你觉得本质是什么？还有时装，还有运动服运动鞋的本质是什么？我就想从运动服运动鞋做个突破口，经过我们这么多年

9、的国际化，世界品牌耐克，阿迪达斯相继进入中国，你可能会想运动服运动鞋就是很简单的东西，原来国内大品牌李宁99年2000到欧洲去，他们的案例可以给在座的各位一个很好的启发，你发现国际化进程一加速，到最后耐克进来，阿迪达斯进来，2003年耐克已经成为中国第一，2004年阿迪达斯成为中国第二，为什么在国际化的进程当中，我们中国企业总是表现不如人呢？手机，我们中国的像TCL、联想，都会做手机，低端手机，可是你发现诺基亚也在做手机，它做的低端手机居然把你的低端手机给打败了，我觉得很奇怪。另外时装业，外资的服装行业进来也是要把你打垮。大家都是在用这种思维在做，上市、融资、人才、改变管理模式。我跟各位讲，真

10、正原因在哪里，你没有把握行业本质，运动服和运动鞋也是多种竞销的产品，你认为它的行业本质是什么，是它的高技术含量吗？比如说运动鞋是防震的，耐跑，衣服是快速吸汗的。各位请注意，耐克阿迪达斯的这些品牌很多在中国制造，像东莞有企业，现在生产14的运动鞋，证明这个行业技术壁垒很低，我们都可以做运动鞋，把握行业本质特点。你说运动服的本质特点是什么，那就是耐克、阿迪达斯对它的产品所赋予的运动精神。如果到现在你们认为做广告的目的是为了打企业知名度，打产品知名度，现在告诉你，你已经失败了。如果现在还想打品牌战略我告诉你一样失败，因为品牌是产业把握之后的结果，不是成功的原因。今天就算把耐克品牌送给你，你一样失败，

11、为什么？因为你没有办法把握它所带动的运动精神。什么叫运动精神？耐克的运动精神，地板上三个字，JUSTDOIT，我翻译成“发挥潜能”，阿迪达斯的运动精神是“一切皆有可能”。耐克代言的是迈克乔丹，阿迪代言的是贝克汉姆，你认为他们的角色就是打产品知名度？我告诉你错了，他们是带出运动精神。阿迪达斯口号不是一切皆有可能吗？李宁的口号也是一切皆有可能，这就是抄袭，你找贝克汉姆，我也找，找李铁，你的口号是什么，一切皆有可能。你找李铁代言，结果李铁同志的表现大幅度下滑。你看看人家耐克，找谁，找刘翔，你看人家怎么带出运动精神，打破定律，刘翔拿了短跑冠军。千万不要小看“感觉”这两个字，我请大家回去思考，“感觉”是

12、今天2007年开始一个重要系数，感觉太重要了。星巴克咖啡，我说我要求你在星巴克旁边开一个咖啡店，星巴克它有一万零两百四十一家连锁店，几百亿美金这么大，我要求你在隔壁开一家店把它打败，你做得到吗？你想我要做最好的咖啡，搞新的管理模式，让每个员工发挥所长，一切皆有可能，你这么想又错了，你知道星巴克怎么成功的吗？星巴克把握了行业本质标准叫体验，所以品质本身不是不重要，是很重要，各位不要误会我的意思，资金、技术很重要，我们不能没有。星巴克把握的是体验，那说你有没有人可以打败星巴克，当然有，一家英国的咖啡公司叫尼路咖啡，它就是把体验的感觉发挥到极致。1997年开始英国这家公司利用体验，更深层次的挖掘体验

13、而打败星巴克。什么叫体验？你去星巴克一看，都是绿色的，到尼路咖啡一看，每一家分店完全都是不一样的欧洲风，一进去坐四周一看都是名画，窗外一看漂亮的阶梯，同时还有几个人弹吉他，感觉很好，咖啡馆里最香的咖啡受到表扬，整个过程让你感觉很爽，就是这种感觉打败了星巴克。你能相信吗？就是从一个分店开始打败星巴克，因为什么？因为把握了行业本质。你认为感觉重不重要，我告诉你，太重要了。今天在座有些男性同志，很多是年轻人，我看你们都被女同志甩掉过，不要害羞，我们都被女同志甩掉过。她们为什么甩掉你，回忆一下，虽然是痛苦的回忆，想想，为什么把你甩掉，对你没感觉了，是不是。今天我想把这个感觉具体化，什么意思呢？那就是一

14、个行业的本质，所以运动服运动鞋的本质是什么呢，就是谈你运动服运动鞋的时候运动精神的体验，那种感觉，你知道李宁怎么称呼，我相信李宁我们这一代都有感觉，我们下一代都没感觉，你会买谁的产品，因为它的运动精神在里面。这种运动精神就是一种本质，你身上穿的时装，他们会告诉你什么品质，什么资金、技术、管理人才非常重要，但不是关键问题。你们卖的服装本质是什么跟我讲，当然我也不卖关子，时间差不多了，还有15分钟，它的本质问题一个是快，什么叫快？我告诉各位，时装行业最大的问题在于市场的需求是不确定的，尤其是女同志的需求更是难以琢磨的。在2000年之前资讯行业没有这么发达的时候，路易威登，范思哲等都是领衔，没有问题

15、，现在资讯系统这么发达，每个消费者通过这么大的信息量在寻找感觉，这个感觉说不清楚，会变。所以时装业碰到的最大问题就是需求是不确定的，你辛苦了半天花这么多钱找伟大的设计师把衣服设计出来，到最后发现市场不喜欢，怎么办呢？这是时装业碰到的最大问题，你怎么解决，这个是本质问题。有一家小公司一直崛起，上海恒隆广场对面有一家店ZARA，它的名字席卷全球，凭什么，一句话，它把握了行业本质。市场需求不确定，你要做快速反应，你只要卖掉的衣服一定是市场需要的，所以一百件衣服里面，前天各卖12件，昨天100件衣服里面热卖6件，今天热卖了7件，所以12件、6件跟7件是市场的需要，有发展，一定的了，不然不会有人买。怎么

16、把行业的本质挖掘出来，那就是12件到6件到7件，根据它的共性重新设计。比如三件衣服里面都是深色系列，所以重新设计的衣服就是深色系列，还有跟它的趋势做修正，什么叫趋势，就是12件的时候是4个扣子，6件的时候是3个扣子，2件的时候只有两个钮扣。整个本质的问题在这里。各位同志猜一下，所谓的迅速就是从设计到生产到物流到卖出去的时间，中国最快90天，最慢180天，温州90天、广州180天。90天是三个月，180天是六个月，你猜ZARA是几天？整个循环12天，12天市场的需求可能还没有变化那么快，原来它这一切的经营管理目的就是为了快，为什么？因为快是行业本质。为了这个块字，你晓不晓得人家做了什么工作。举个

17、例子，他们有大型工厂负责裁减，还有缝纫机女工，你去西班牙看看，它的纺织行业比中国不知道落后了多少倍，我告诉你虽然比中国落后很多倍，虽然大部分工厂都是妈妈那个时代的脚踩缝纫机，人家一样超过你，比你快，就是行业的本质。他们大的衣服要工厂裁剪再送到小工厂缝制再送回物流，你们上午讲很多高科技物流企业，像沃尔玛、家乐福的物流平台都是各位学习的对象，你们说它是怎么做的，会像沃尔玛、家乐福一样的物流品牌吗，还是搞一个最先进的物流系统，我告诉你，你只要想象到都是做得到的，因为人的思维是有创意的。他们为了快，挖了200公里的地下隧道，找人送过去，为了快，到最后你会发现席卷全球。第二家瑞典的一家公司HM，20几天

18、，这个才是世界潮流，要快。每一个行业的本质是不同的，运动服和时装都是广义的纺织行业，当你企业做成功如果盲目搞多元化投资进入别的领域，你会发现中国企业很难成功，原因在行业本质把握不好。我把这一切的现象用一个简化的形容词告诉各位，这就是行业本质。整个零售行业是复杂的行业，又卖衣服又卖手机，什么都搞。手机的本质是什么，手机跟电冰箱是广义的电子行业，是一样的。手机的行业本质很奇怪，诺基亚卖的低端手机就比TCL的好，这个手机也不是很大的科技含量，为什么卖得好，是本质，什么本质，手机行业的本质。手机的本质问题也是透过一种行销化把某种精神带上品牌，像三星，三星注重高科技，到达了顶点之后回头做低端产品，低不拔

19、高，到高点再回来做低端。今天中国企业的问题是国际化背景下走不出去，你唯一的生存机会回头看本质问题。我担心的是不管是国企还是民企，在国际化浪潮下都受到打击，国际化都是有游戏规则的，大吃小、强吃弱，在这种背景下会使每一个参与者日子变得更加艰难。外资零售业大部分时间是不太赚钱的，就很奇怪既然不太赚钱，为什么沃尔玛、家乐福到处开分店，你如果不赚钱你能够开分店吗？而且零售行业要搞银行贷款很难，没有人借钱给你。为什么外资零售业会继续开分店？外资零售业手法之奇特不敢想象，沃尔玛、家乐福到地方上去给地方政府疏通，比你还专业。虽然中国市场不太赚钱，甚至亏损，但是国外市场赚钱，没有关系。大量国外零售业扩张，你扩张不了。密度达到了一定程度以后迅速引进世界最先进的物流系统，你比不上，中国最缺的是物流人才。