策略对标及改进实施江苏试点工程方式论

1、策略对标及改进实施江苏试点工程方式论目录 3.1 战略对标TSOE能力评估四步法 3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法 3.3 战略对标能力提升路径图制定方法 3.4 战略对标能力提升杠杆实施改进工作方法 3.5 商客渠道能力分析方法总结 3.6 运维人员配置分析方法总结 3.7 收入指标设定分析方法总结战略对标及改进实施江苏试点项目3.1 战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法 目录TSOE系列工具简介战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法TSOE（Telecom Stage of Excellence）是评价电信企业竞争能力的一套系统工具 价值最大客户领先运营卓越网络运营维护价值链管理I

2、T运营管理监管和公关管理创新领导创新意识创新机制客户理解产品管理销售管理客户服务财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理资源高效12341231234它包括四大方面及若干个子维度12344大方面14个维度37个子维度85个具体环节客户理解世界级电信企业能力评价体系客户领先运营卓越资源高效创新领导产品及组合管理销售和营销客户服务网络运营维护价值链管理IT运营管理监管和公关管理财务资源管理网络资源管理IT资源管理人力资源管理创新意识创新机制客户信息管理市场研究和分析客户细分客户信息的内容客户信息的整合程度客户信息管理工具市场和竞争分析方式客市场分析的深度客户细分的程度客户细分的覆盖维度。4

3、TSOE工具是一套评价电信企业竞争能力的工具集，目前包括RACIU分析表，TSOE问卷表和TSOE访谈提纲等客制化工具RACIU分析表确定能力环节对应责任部门，使用部门及其他相关部门用于确定TSOE调研所需数据来源确定不同部门对于不同能力环节的评价权重TSOE问卷表根据TSOE能力环节对应的部门，对电信企业的主要竞争能力进行评分确定相应能力环节评分的理由（关键性事件），并帮助发现关键问题TSOE 访谈提纲针对TSOE能力对标问卷调研发现的问题，与有关部门沟通、确认访谈的重点在于确认问题、支撑事实以及判断问题的重要性、紧迫性及可行性；判断主要问题是否有遗漏等；其他TSOE工具主要包括TSOE问卷

4、处理系列工具及关键能力评价、分析工具包括TSOE能力对标问卷评分处理工具、TSOE能力对标问卷评分原因（标志性事件）处理工具、 TSOE能力归纳提炼工具等。RACIU分析表是为了确定调查对象，并确定不同部门对应不同能力环节的评价权重TSOE具体环节工作部门管理部门协商部门通报部门使用部门计划数据收集对象(部门、岗位）可能难点客户信息管理客户信息内容市场部大客户部在省公司层面，相关部门的管理部门为公司领导（下同）企业信息化部市场部大客户部运行维护部建议重点在工作部门及使用部门内搜集（下同）本表基于省公司填写，使用单位一般还应包括本地网（下同）客户信息整合程度市场部大客户部企业信息化部客户信息管理

5、工具市场部大客户部企业信息化部市场部大客户部示例RACIU指的是相关能力环节的负责部门 (Responsible, R) , 管理部门(Accountable，A), 协商部门 ( Consulted, C), 告知部门(Informed, I), 成果的使用者(User, U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象RACIUXX电信RACIU分析表（部分）示例（1）：TSOE模型框架市场部大客户部网发部运维部技术业务支撑中心企业信息化部综合部财务部人力资源部企业发展部客户领先客户理解客户信息管理客户信息内容RRCC客户信息整合程度RRCC客户信息管理工具RRCC市场分析市场分析方式RRIC

6、C市场分析深度RRICC客户细分客户细分程度RR客户细分范围RR注（1）：完整的RACIU分析表可见“XX电信TSOE能力对标问卷评分处理工具”中“省公司部门职责与角色确定（RACIU）”工作表； 根据项目团队讨论得到的RACIU分析表及权重设置表可得到不同评价部门、评价者对有关能力环节的评价权重部门RACIU表权重设置表问卷实际权重TSOE问卷包括两大部分:能力评估关键衡量指标 (KPI)调查及针对不同能力维度的定性评分（1）注（1）：具体的TSOE问卷可参考“XX电信TSOE能力对标问卷（本地网）”、“XX电信TSOE能力对标问卷（省公司）”。能力评估关键衡量指标 (KPI)调查示例：注（

7、1）：2004年指标为预算值或计划值定性评价，能力维度评价示例：TSOE访谈提纲是针对TSOE能力对标发现的问题进行深入访谈的工具，它依据不同的能力维度与相关部门分别设计问题库TSOE访谈示例：TSOE能力环节评分问题原因分析访谈对象问题是否确实问题原因修正有无问题补充问题评价（2）有无竞争对手信息市场部重要性紧迫性可行性客户信息内容1.83 R客户信息整合程度1.51 R客户信息管理工具1.41 R市场分析方式1.36 R市场分析深度1.38 R客户细分程度2.17 R客户细分范围2.48 R注（1）：完整的访谈提纲见“XX电信能力对标TSOE访谈提纲”； （2）：问题重要性评价：最重要得5

8、分；非常重要得4分；重要得3分；一般得2分；不重要得1分； 问题紧迫性性评价：最紧迫得5分；非常紧迫得4分；紧迫得3分；一般得2分；不紧迫得1分； 问题可行性评价：最可行得5分；非常可行得4分；可行得3分；一般得2分；不可行得1分；目录TSOE系列工具简介战略对标TSOE能力评估问卷调研四步法XX电信XX省公司TSOE能力对标问卷调研过程包含四个基本的步骤：TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSOE问卷发放问卷答疑问卷跟踪问卷回收问卷校验工具培训责任分工问卷完善问卷发放问卷评分处理问卷评分原因（标志性事件）归集 能力现状分析能力短板分析能力对标分析XX电信

9、能力对标分析报告第1个工作日开始第3个工作日结束第8个工作日结束第10个工作日结束第12工作日后TSOE问卷发放包含以下工作：TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSOE问卷发放问卷发放问卷发放方式决定问卷完善（1）确定问卷对象、问卷发放、回收责任人相关培训将省公司问卷和本地网问卷分开；将KPI指标与主管部门一一对应，指定填写部门；根据RACIU，将85个环节与各相关部门一一对应，指定填表部门； 确定省公司问卷发放方式；确定本地网问卷发放方式；省公司问卷发放；本地网问卷发放；问卷接收确认；TSOE系列工具项目小组培训；TSOE问卷调研流程项目小组培训；拟定问

10、卷调研详细计划；确定问卷调研对象总体结构；讨论确定省公司、本地网问卷调研部门（RACIU表）、调研对象；明确问卷发放、追踪、回收责任人；明确问卷发放、追踪、回收时间点；第1个工作日开始第3个工作日结束第8个工作日结束第10个工作日结束第12工作日后注（1）：本地网问卷为“XX电信TSOE能力对标问卷（本地网）”； 省公司问卷为“XX电信TSOE能力对标问卷（省公司）”； 根据RACIU框架，讨论确定不同能力环节的调查对象，形成调研对象表，根据不同能力环节部门角色的不同确定其相应评价权重维度与组织层级的对应维度省公司本地网员工招聘网络资源规划维度与相关部门的对应*省公司本地网人力资源部网络发展部

11、市场部人力资源部网络发展部市场部员工招聘XXX，XXX, XXX, XXX，XXX, XXX, 网络资源规划XXX，XXX, XXX，XXX, 确定调研/访谈对象表维度人力资源部网络发展部市场部员工招聘RC, I, UC, I, U网络资源规划RC, I, U省公司本地网人力资源部网络发展部市场部人力资源部网络发展部市场部客户信息管理0.90.81 10.90.811市场分析0.810.910.810.91确定评分权重表回收问卷发放问卷 然后发放客制化的TSOE问卷表进行调研省公司人力资源部XX本地网人力资源部XX本地网网络规划部问卷1问卷2问卷3项目组。根据不同的访谈对象确定特定的问卷。问卷

12、包括两大部分：KPI和能力评价调查对象对评分提供相应的关键事件客制化的问卷库（包括全部维度）TSOE问卷回收又可分为四个环节TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSOE问卷发放TSOE问卷校验TSOE问卷回收、编号TSOE问卷追踪TSOE问卷答疑跟踪问卷；各问卷责任人在问卷回收截止日期前一天确认、催收问卷； 回收各份问卷；回收问卷编号；省公司问卷校验；本地网问卷校验各问卷责任人负责对有关问卷答疑；（KPI答疑；）评分答疑；评分理由答疑；受访部门受访者正职副职副职分管领导分管领导分管领导分管领导业务主管业务主管市场部问卷编号001002003004005006

13、007008009第1个工作日开始第3个工作日结束第8个工作日结束第10个工作日结束第12工作日后TSOE回收问卷校验流程如下：确定校验能力环节与评分者确认重新给出评分理由评分与评分理由是否匹配是否给出评分理由是是否否评分理由是否明晰否是评分理由归集评分归集XX电信问卷发放、追踪、回收十天工作计划任务责任人日期第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天第10天周周周周周周周周周周拟定对标计划培训、讨论，确定问卷对象及问卷责任人问卷完善问卷发放各责任人问卷追踪、回收评分归集评分原因归集问卷分析工具完善问卷调研对象及问卷责任人问卷结构前端： 份后端： 份综合部： 份调研部门XX部XX部

14、XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部问卷责任人问卷份数说明如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。地域本地网责任人说明如果部门负责人因故不能参加问卷调查，可由部门其它负责人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。省公司本地网问卷发放、回收7个注意事项X月XX日（星期X）中午前项目组将TSOE调查表发放给各责任人，由各责任人在同日下午下班前将调查表发放给相应的调查对象，并与调查对象电话确认、明确问卷填写要求及回收时间；定量KPI指标省公司由相应部门责任人负责填写；本地网KPI指标由各对应部门受访者负责填写，并确保数据的真实准

15、确；各问卷责任人负责检查相应问卷填写的完整性；受调查者应填写相应能力环节的定性评分并参考对应标准给出评分理由。问卷填写过程中，各责任人及项目组负责问卷填写答疑。TSOE调查表将于3个工作日后（X月XX日，周 ）下班前回收完毕，各责任人应在回收日前一天联系各调查对象，再次明确回收时间；问卷回收后，各责任人负责相关问卷的编号及校验。各责任人负责问卷评分及评分理由的归集，评分及评分理由归集工具由项目组在X月XX日发放给各责任人。问卷回收情况问卷结构前端后端综合部调研部门XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部XX部责任人发放份数回收份数地域累计本地网回收份数省公司本地网TSOE问

16、卷初步分析包括KPI分析、评分分析、评分原因分析TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSOE问卷发放能力评分归集KPI归集评分理由归集能力评分大表（1）评分理由归集大表（2）KPI确认、分析评分分析各能力环节评分理由分析省公司、本地网评分差异分析；不同部门评分差异分析；综合评分排序；基于各能力环节评分理由，梳理各能力环节存在的主要问题，假设各问题的主要原因第1个工作日开始第3个工作日结束第8个工作日结束第10个工作日结束第12工作日后注（1）：使用工具为“XX电信TSOE能力对标问卷评分处理工具”； （2）：使用工具为“XX电信TSOE能力对标问卷评分原因（

17、标志性事件）处理工具” 此时可根据权重分别得到85个能力环节，37个子维度，14个维度及四大方面的得分客户理解电信企业竞争能力体系客户领先运营卓越产品管理销售管理客户服务客户信息管理市场分析客户细分客户信息内容客户信息整合程度客户信息管理工具市场分析方式市场分析深度客户细分程度客户细分范围4大方面14个维度37个子维度85个具体环节各个环节的得分求均值得到子维度的得分不同受访者加权平均得到具体环节的得分各个子维度的得分求均值得到维度得分各个维度的得分求均值得到四大方面得分1234TSOE问卷结果综合分析包含以下的工作TSOE问卷综合分析并与相关人员沟通TSOE问卷初步分析TSOE问卷回收TSO

18、E问卷发放各能力环节现状、问题及驱动因素分析（1） 各能力子维度现状、问题及驱动因素归纳（2）各能力维度现状、问题及驱动因素提炼（3）能力方面现状、问题及主要驱动因素归纳（4）与集团公司能力对标分析分析能力短板分析能力短板分析能力短板分析能力短板与世界级领先公司能力对标分析与省公司项目组成员一起工作，与省公司有关领导密切沟通、协调第1个工作日开始第3个工作日结束第8个工作日结束第10个工作日结束第12工作日后注（1）：使用工具为“XX电信TSOE能力对标问卷能力环节问题及原因分析工具”； （2）：使用工具为“XX电信TSOE能力对标问卷能力子维度问题及原因分析工具”； （3）：使用工具为“XX

19、电信TSOE能力对标问卷能力维度主要问题归纳工具”； （4）：使用工具为“XX电信TSOE能力对标问卷能力方面问题归纳工具” 。我们将能力环节问题及原因分析分为六个模块，分工如下模块市场网络IT财务人力资源综合能力环节（129）（3041）、（5960）4248）、（6163）（5458）（6471）（4953）、（7285）XX电信集团公司科尔尼TSOE能力环节问题及原因分析模板客户领先销售管理促销管理客户流失监控及客户保留受访对象主要问题提炼出的关键问题可能的原因分析湖北电信市场部业务主管（吴全意）对客户流失率有监控但统计不精确1.对客户流失率有监控但统计不精确。2.较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。3.评估流失原因，但没有有效的忠诚度激励机制。4.不能以客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计划1。1 IT支撑不到位2.1 IT支撑不到位3.1 组织与人员技能缺陷4.1 IT支撑缺陷4.2 组织与人员技能缺陷湖北电信市场部业务主管（柳朝炜）目前尚没有建立客户反馈、搜集制度湖北电信大客户部业务主管（黄明） 较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规范的制度。湖